2025年成本控制考試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某制造企業(yè)采用目標成本法制定新產(chǎn)品成本，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品平均售價為800元，企業(yè)期望銷售利潤率為25%，則該產(chǎn)品目標成本應為（）A.600元B.640元C.560元D.720元2.作業(yè)成本法（ABC）的核心是（）A.按生產(chǎn)工時分配間接成本B.以作業(yè)為基礎(chǔ)分配資源消耗C.簡化成本核算流程D.降低直接材料成本3.某企業(yè)某月直接人工標準成本為10元/小時，實際工時1200小時，實際工資率11元/小時，標準工時1000小時，則直接人工工資率差異為（）A.1200元（超支）B.1000元（節(jié)約）C.2200元（超支）D.2000元（節(jié)約）4.供應鏈成本控制中，“牛鞭效應”主要影響的是（）A.原材料采購成本B.庫存持有成本C.運輸配送成本D.售后服務(wù)成本5.下列不屬于成本控制“事前控制”手段的是（）A.制定標準成本B.優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計C.分析成本差異D.編制成本預算6.某企業(yè)通過引入自動化生產(chǎn)線，將單位產(chǎn)品人工成本從15元降至10元，但設(shè)備折舊成本增加8元/件，若產(chǎn)量為10萬件，則總成本變化為（）A.增加30萬元B.減少50萬元C.減少30萬元D.增加50萬元7.成本動因分析的關(guān)鍵是識別（）A.與成本變動相關(guān)的根本因素B.直接材料的消耗數(shù)量C.管理人員的薪酬水平D.銷售費用的投放渠道8.在生命周期成本管理中，產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制重點是（）A.降低生產(chǎn)過程中的材料損耗B.減少售后維修服務(wù)成本C.優(yōu)化產(chǎn)品功能與成本的匹配度D.壓縮廣告宣傳費用9.某企業(yè)采用作業(yè)成本法后，發(fā)現(xiàn)原傳統(tǒng)成本法下被低估的產(chǎn)品是（）A.產(chǎn)量高、工藝簡單的產(chǎn)品B.產(chǎn)量低、工藝復雜的產(chǎn)品C.原材料成本占比高的產(chǎn)品D.直接人工占比高的產(chǎn)品10.成本控制的“經(jīng)濟性原則”要求（）A.不計成本地降低所有支出B.重點關(guān)注大額成本項目C.對所有成本項目實施同等力度控制D.優(yōu)先削減管理費用二、簡答題（每題10分，共30分）1.簡述目標成本法的實施流程，并說明其與傳統(tǒng)成本加成法的本質(zhì)區(qū)別。2.分析作業(yè)成本法在現(xiàn)代制造業(yè)成本控制中的應用價值，舉例說明其如何解決傳統(tǒng)成本核算的局限性。3.結(jié)合標準成本法，闡述直接材料成本差異分析的具體步驟，并說明如何根據(jù)差異結(jié)果制定改進措施。三、案例分析題（共50分）（一）案例1：某家電制造企業(yè)成本控制問題（25分）甲公司是一家生產(chǎn)智能電飯煲的企業(yè)，2024年全年實際成本數(shù)據(jù)如下：直接材料：實際采購單價12元/千克（標準單價10元/千克），實際耗用量8000千克（標準耗用量7500千克），材料種類為A合金；直接人工：實際工時5000小時（標準工時4500小時），實際工資率22元/小時（標準工資率20元/小時）；制造費用：實際發(fā)生額18萬元（其中固定制造費用10萬元，變動制造費用8萬元），預算制造費用總額16萬元（固定10萬元，變動6萬元），預算總工時5000小時，實際產(chǎn)量下標準工時4800小時。要求：1.計算直接材料的價格差異和用量差異（需注明超支或節(jié)約）；2.計算直接人工的工資率差異和效率差異；3.分析制造費用差異（分別計算變動制造費用的耗費差異、效率差異，固定制造費用的耗費差異、產(chǎn)量差異、效率差異）；4.針對材料和人工成本超支問題，提出至少3項具體控制措施。（二）案例2：供應鏈成本優(yōu)化實踐（25分）乙公司是一家汽車零部件供應商，主要為某新能源車企提供電池冷卻系統(tǒng)組件。2024年，乙公司面臨以下成本壓力：原材料（鋁合金）價格同比上漲18%，但客戶要求產(chǎn)品年度降價5%；因客戶訂單波動大（月度訂單量波動幅度達±40%），乙公司被迫維持高安全庫存，庫存周轉(zhuǎn)率從8次/年降至5次/年，庫存持有成本增加220萬元；現(xiàn)有3家主要供應商中，A供應商交貨準時率僅75%（行業(yè)平均95%），導致乙公司因缺料產(chǎn)生緊急運輸費用80萬元/年；B供應商報價最低但質(zhì)量合格率僅88%（行業(yè)平均96%），年質(zhì)量損失（返工、客戶索賠）達150萬元；C供應商綜合表現(xiàn)優(yōu)秀（交貨準時率98%、質(zhì)量合格率99%），但采購單價高于A供應商12%。要求：1.分析乙公司當前面臨的主要供應鏈成本問題及其根源；2.提出針對原材料漲價的成本轉(zhuǎn)嫁與內(nèi)部消化策略；3.設(shè)計供應商優(yōu)化方案（包括供應商選擇、合作模式調(diào)整），并計算優(yōu)化后的潛在成本節(jié)約；4.針對客戶訂單波動問題，提出降低庫存成本的具體措施（至少3項）。答案一、單項選擇題1.A（目標成本=售價×（1-銷售利潤率）=800×（1-25%）=600元）2.B（作業(yè)成本法以作業(yè)為中介分配資源，更精準反映成本動因）3.A（工資率差異=（實際工資率-標準工資率）×實際工時=（11-10）×1200=1200元超支）4.B（牛鞭效應導致需求預測失真，上游企業(yè)庫存積壓）5.C（成本差異分析屬于事中或事后控制）6.C（總成本變化=（-5元/件×10萬件）+（+8元/件×10萬件）=-50萬+80萬=+30萬？錯誤，正確計算：原人工成本15×10萬=150萬，新人工成本10×10萬=100萬，設(shè)備折舊增加8×10萬=80萬，總成本變化=（100+80）-150=30萬增加？原題可能數(shù)據(jù)錯誤，正確應為：原總成本=15×10萬=150萬，新總成本=10×10萬+8×10萬=180萬，總成本增加30萬，故正確選項A。但可能題目中“設(shè)備折舊增加8元/件”是指單位產(chǎn)品折舊增加，因此正確選項A。）7.A（成本動因是導致成本發(fā)生的根本原因）8.C（設(shè)計階段決定了產(chǎn)品70%-80%的生命周期成本）9.B（傳統(tǒng)成本法按產(chǎn)量分配間接成本，低估低產(chǎn)量、高復雜度產(chǎn)品成本）10.B（經(jīng)濟性原則要求關(guān)注關(guān)鍵成本項目，避免過度控制）二、簡答題1.目標成本法實施流程：①市場調(diào)研確定目標售價；②根據(jù)企業(yè)目標利潤率計算目標成本（目標成本=目標售價-目標利潤）；③將目標成本分解至各功能模塊或零部件；④通過價值工程（VE）優(yōu)化設(shè)計，確保實際成本不超過目標成本；⑤持續(xù)跟蹤調(diào)整。與傳統(tǒng)成本加成法的本質(zhì)區(qū)別：目標成本法以市場為導向，先確定售價再倒推可接受成本，強調(diào)成本事前控制；傳統(tǒng)成本加成法以成本為基礎(chǔ)，先計算成本再加成定價，容易導致價格脫離市場。2.應用價值：①精準分配間接成本，解決傳統(tǒng)成本法因按單一標準（如工時）分配導致的成本扭曲；②通過識別作業(yè)鏈，消除非增值作業(yè)（如冗余檢驗、物料搬運），優(yōu)化流程；③為定價、產(chǎn)品組合決策提供準確成本信息。舉例：某機械制造企業(yè)生產(chǎn)A（高產(chǎn)量、工藝簡單）和B（低產(chǎn)量、工藝復雜）兩種產(chǎn)品，傳統(tǒng)成本法按工時分配制造費用，導致B產(chǎn)品成本被低估。采用作業(yè)成本法后，識別出“設(shè)備調(diào)試”“質(zhì)量檢測”等作業(yè)，B產(chǎn)品因調(diào)試次數(shù)多、檢測時間長，分配到更多制造費用，管理層據(jù)此調(diào)整定價策略，避免低價虧損。3.直接材料成本差異分析步驟：①計算材料價格差異=（實際單價-標準單價）×實際用量；②計算材料用量差異=（實際用量-標準用量）×標準單價；③分析差異原因（價格差異可能由采購批量、供應商選擇、市場波動引起；用量差異可能與生產(chǎn)損耗、工藝改進、員工操作水平相關(guān)）；④制定改進措施（如與供應商談判鎖定價格、優(yōu)化采購批量，或加強操作培訓、引入節(jié)能設(shè)備降低損耗）。三、案例分析題（一）案例1答案1.直接材料差異：價格差異=（12-10）×8000=16000元（超支）用量差異=（8000-7500）×10=5000元（超支）2.直接人工差異：工資率差異=（22-20）×5000=10000元（超支）效率差異=（5000-4500）×20=10000元（超支）3.制造費用差異：變動制造費用標準分配率=60000/5000=12元/小時變動制造費用耗費差異=（實際分配率-標準分配率）×實際工時=（80000/5000-12）×5000=（16-12）×5000=20000元（超支）變動制造費用效率差異=（實際工時-標準工時）×標準分配率=（5000-4800）×12=2400元（超支）固定制造費用耗費差異=100000-100000=0元固定制造費用產(chǎn)量差異=預算固定制造費用-實際工時×標準分配率=100000-5000×（100000/5000）=100000-100000=0元固定制造費用效率差異=（實際工時-標準工時）×標準分配率=（5000-4800）×20=4000元（超支）（注：固定制造費用標準分配率=100000/5000=20元/小時）4.控制措施：①材料成本：與供應商簽訂長期采購協(xié)議鎖定價格，引入替代材料（如性價比更高的B合金）；加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理，減少切割損耗（如采用優(yōu)化排料軟件）。②人工成本：開展技能培訓提高操作效率；評估工資結(jié)構(gòu)（如調(diào)整計件工資比例），激勵員工減少工時浪費；考慮部分工序自動化改造（如引入自動裝配設(shè)備）。（二）案例2答案1.主要問題及根源：①原材料成本壓力：鋁合金價格上漲，客戶降價要求導致利潤空間壓縮，根源是對單一原材料依賴且缺乏價格對沖機制。②庫存成本高：客戶訂單波動大，企業(yè)為保證交付被迫提高安全庫存，根源是需求預測不準確、與客戶協(xié)同不足。③供應商管理低效：A供應商交貨不準時導致緊急運輸成本；B供應商質(zhì)量差導致返工損失；C供應商價格高但未充分利用，根源是供應商選擇標準單一（僅關(guān)注價格），缺乏綜合評價體系。2.原材料漲價應對策略：①成本轉(zhuǎn)嫁：與客戶協(xié)商價格聯(lián)動機制（如約定鋁合金價格超過基準價5%時，產(chǎn)品價格上調(diào)3%）；優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，減少鋁合金用量（如采用更輕薄的結(jié)構(gòu)設(shè)計）。②內(nèi)部消化：與供應商談判批量折扣（如承諾年度采購量增加20%換取5%降價）；引入再生鋁合金（成本低5%-8%，滿足質(zhì)量要求）；改進生產(chǎn)工藝（如減少廢料率從15%降至10%）。3.供應商優(yōu)化方案：①淘汰A供應商（交貨準時率低導致緊急運輸成本80萬/年）；②評估B供應商：質(zhì)量損失150萬/年＞采購低價節(jié)省的成本（假設(shè)B比C便宜12%，年采購額假設(shè)為X，則節(jié)省0.12X。若X=1000萬，節(jié)省120萬＜150萬損失，應淘汰）；③重點合作C供應商，簽訂長期框架協(xié)議（承諾3年采購量，換取5%價格優(yōu)惠），預計年節(jié)省=1000萬×（12%+5%）=170萬（原C比A貴12%，現(xiàn)優(yōu)惠5%后比A貴7%，但節(jié)省緊急運輸80萬+質(zhì)量損失150萬=230萬，凈節(jié)省230萬-70萬=160萬）