北京某集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略征詢項(xiàng)目某集團(tuán)“睿鐮”戰(zhàn)略保障匯報(bào)北京某集團(tuán)“睿鐮”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃邏輯圖拓展導(dǎo)向職能發(fā)展戰(zhàn)略研發(fā)職能戰(zhàn)略、營銷職能戰(zhàn)略管控體系基礎(chǔ)支持性職能發(fā)展戰(zhàn)略人力資源職能戰(zhàn)略、企業(yè)文化職能戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略1342組織職能完善6組織優(yōu)化治理層管控職能層管控關(guān)鍵管控保障5三階段組織優(yōu)化7版權(quán)所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)關(guān)鍵的職能戰(zhàn)略提高方略研發(fā)管理營銷管理戰(zhàn)略定位人力資源管理財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)支持職能戰(zhàn)略企業(yè)文化拓展導(dǎo)向職能戰(zhàn)略利益協(xié)同機(jī)制項(xiàng)目管理機(jī)制知識(shí)管理機(jī)制研發(fā)營銷版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)“睿鐮”戰(zhàn)略的關(guān)鍵是有方略地實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，最基本的依托是強(qiáng)大的人力資源。因此，某集團(tuán)把人力資源職能戰(zhàn)略作為首要的重點(diǎn)工作，在“十X五”期間建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略某集團(tuán)“十X五”人力資源職能戰(zhàn)略目的以人力資源驅(qū)動(dòng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展由內(nèi)向型發(fā)展向外向型轉(zhuǎn)變；由粗放型發(fā)展向內(nèi)涵型發(fā)展轉(zhuǎn)變；從存量?jī)?yōu)化向技術(shù)領(lǐng)先型發(fā)展轉(zhuǎn)變通過人力資源優(yōu)化措施的實(shí)行，逐漸變化某集團(tuán)既有人才構(gòu)造、提高人才素質(zhì)，建立適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定的由外向型經(jīng)營發(fā)展人才、專業(yè)型技術(shù)研發(fā)人才和戰(zhàn)略型高級(jí)管理人才共同構(gòu)成的新型環(huán)衛(wèi)關(guān)鍵人才隊(duì)伍，支持集團(tuán)“十X五”戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)）人力資源職能戰(zhàn)略定位是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)型版權(quán)所有，不得翻印正略鈞策提議某集團(tuán)從如下三方面驅(qū)感人力資源管理職能：建立完善的績(jī)效管理體系、薪酬管理體系以及加緊戰(zhàn)略性關(guān)鍵人才開發(fā)步伐某集團(tuán)人力資源職能戰(zhàn)略績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)以企業(yè)戰(zhàn)略為最終目的合理設(shè)置考核指標(biāo)體系:指標(biāo)層層分解、層層貫徹，增進(jìn)企業(yè)員工行為的戰(zhàn)略導(dǎo)向性；強(qiáng)調(diào)考核成果的應(yīng)用和反饋:對(duì)不一樣績(jī)效成果的個(gè)體采用不一樣的獎(jiǎng)罰措施，真正起到績(jī)效管理“指揮棒”的作用薪酬管理驅(qū)動(dòng)建立大跨度、多序列的寬帶薪酬體系:為有效發(fā)揮薪酬的鼓勵(lì)約束作用提供更大空間；設(shè)置個(gè)性化的崗位薪酬構(gòu)造:突出固浮配比，有助于戰(zhàn)略匹配型高績(jī)效人才的成長和發(fā)展；對(duì)集團(tuán)高管人員實(shí)行中長期股權(quán)鼓勵(lì):增強(qiáng)高管團(tuán)體的戰(zhàn)略凝聚力戰(zhàn)略性人才開發(fā)實(shí)行戰(zhàn)略性關(guān)鍵人才缺口分析:鑒定戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位并進(jìn)行人才匹配度甄別，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才缺口；制定戰(zhàn)略性人才獲取計(jì)劃:通過外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔相結(jié)合的方式獲得關(guān)鍵人才；戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和鼓勵(lì)建立由外向型經(jīng)營發(fā)展人才、專業(yè)型技術(shù)研發(fā)人才和戰(zhàn)略型高級(jí)管理人員構(gòu)成的新型環(huán)衛(wèi)關(guān)鍵人才隊(duì)伍版權(quán)所有，不得翻印企業(yè)戰(zhàn)略和愿景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)企業(yè)年度目的部門年度目的員工年度目的目的實(shí)行績(jī)效考核成果成果應(yīng)用：影響薪酬、任免、培訓(xùn)、招聘、職業(yè)發(fā)展企業(yè)指標(biāo)分解部門指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置過程即是對(duì)戰(zhàn)略目的的分解過程，績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)即是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的必須完畢的子目的而非其他；通過編制企業(yè)年度工作計(jì)劃、部門年度工作計(jì)劃和員工年度目的計(jì)劃，將某集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的與個(gè)人目的聯(lián)絡(luò)起來，保證個(gè)人工作與戰(zhàn)略的一致性；根據(jù)考核成果，對(duì)不一樣績(jī)效體現(xiàn)的員工采用不一樣的獎(jiǎng)罰措施，鼓勵(lì)高績(jī)效員工、鞭策考核成果不佳者，約束各級(jí)人員工作的戰(zhàn)略支持性和執(zhí)行到位度1、績(jī)效管理是保證個(gè)人目的、組織整體目的與戰(zhàn)略方向保持一致的關(guān)鍵；通過將組織目的分解到部門和員工形成績(jī)效目的體系，提高企業(yè)執(zhí)行力，使得員工效率和企業(yè)效率同向相合。某集團(tuán)的績(jī)效管理工作應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)的設(shè)置和考核成果的應(yīng)用，保證績(jī)效服務(wù)于戰(zhàn)略版權(quán)所有，不得翻印2、薪酬管理驅(qū)動(dòng)要建立集團(tuán)的寬帶薪酬體系。大跨度、多序列的薪酬構(gòu)造將為集團(tuán)有效實(shí)行薪酬鼓勵(lì)預(yù)留了充足的調(diào)整空間，也為關(guān)鍵員工的晉升、發(fā)展提供了多元化的職業(yè)發(fā)展通道薪級(jí)302928272625242322212019171615141312111098765技能職系薪級(jí)302928272625242322212019171615141312111098765技術(shù)職系薪級(jí)302928272625242322212019171615141312111098765管理職系職級(jí)崗位名稱……28…2726…25……部長A……………………15研發(fā)主管14…13…12……………4清運(yùn)司機(jī)3…2…1…北京某集團(tuán)寬帶薪酬體系基于崗位價(jià)值評(píng)估的職級(jí)序列最大值最小值中位值最大值最小值中位值最大值最小值中位值寬帶薪酬體系的特點(diǎn)崗位價(jià)值評(píng)估：在實(shí)行工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)某集團(tuán)所有崗位進(jìn)行內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的評(píng)估打分，按照崗位價(jià)值的大小排序并編制成某集團(tuán)職級(jí)序列表；職級(jí)序列表中各崗位的位置客觀反應(yīng)了該崗位的工作價(jià)值對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)所發(fā)揮的作用，是進(jìn)行薪酬鼓勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)等職能的工作基礎(chǔ)；寬帶薪酬：與老式的一崗一薪制度不一樣，寬帶薪酬突出大跨度的薪酬范圍，即同一崗位的薪酬水平根據(jù)考核成果有較大差異；寬帶薪酬的實(shí)行為企業(yè)有效發(fā)揮薪酬的鼓勵(lì)作用預(yù)留了充足的調(diào)整空間；多序列的職業(yè)發(fā)展通道：根據(jù)崗位職責(zé)和分工的不一樣，可將所有崗位劃分為管理、技術(shù)和技能職系，既鼓勵(lì)本職系內(nèi)的崗位晉升，也支持跨職系的轉(zhuǎn)崗調(diào)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)，加速復(fù)合型人才培養(yǎng)版權(quán)所有，不得翻印薪酬構(gòu)造中增大浮動(dòng)薪酬的比例。伴隨崗位級(jí)別的提高，浮動(dòng)薪酬占薪酬總額的比重逐漸加大。既保證基層作業(yè)隊(duì)伍的長期穩(wěn)定，也有助于戰(zhàn)略型的人才的脫穎而出部門經(jīng)理級(jí)主管級(jí)員工級(jí)基本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金其他崗位級(jí)別100%管理崗位薪酬構(gòu)造示意圖是薪酬構(gòu)造中相對(duì)固定的部分，是保健性薪酬的一部分，利于保障員工的穩(wěn)定性。按月發(fā)放；每年調(diào)整一次，調(diào)整的根據(jù)是年度綜合考核的成果。是薪酬構(gòu)造中浮動(dòng)的部分，設(shè)置目的在于鼓勵(lì)員工做好本職工作；根據(jù)績(jī)效考核的成果每月發(fā)放；績(jī)效工資進(jìn)行季度調(diào)整，調(diào)整的根據(jù)是上一季度的績(jī)效考核成績(jī)。其中獎(jiǎng)金根據(jù)企業(yè)的盈利狀況進(jìn)行發(fā)放，可設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的發(fā)放規(guī)則，例如可以與年度考核成果有關(guān)或同步與有關(guān)人員的崗位價(jià)值有關(guān)?；竟べY由崗位價(jià)值決定浮動(dòng)工資由考核成果和企業(yè)效益決定版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)的高管人員是集團(tuán)管控和經(jīng)營的關(guān)鍵。應(yīng)設(shè)置合理的、切實(shí)可行的中長期鼓勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)高管團(tuán)體的戰(zhàn)略凝聚力，保證國有資產(chǎn)的保值增值和集團(tuán)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)某集團(tuán)高管人員中長期鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要素高管中長期鼓勵(lì)提議方案企業(yè)高管人員的中長期鼓勵(lì)措施首先以崗位為中心，以責(zé)任為中心，確定崗位價(jià)值，這種中長期鼓勵(lì)方案保障了企業(yè)的中長期健康發(fā)展高管人員價(jià)值評(píng)分應(yīng)由崗位價(jià)值評(píng)估成果來衡量高管人員對(duì)某集團(tuán)的歷史奉獻(xiàn)將按攝影應(yīng)的評(píng)價(jià)體系（一套合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)）進(jìn)行評(píng)估，并得到歷史奉獻(xiàn)系數(shù)對(duì)于不再適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展需要的高層管理人員也可以采用對(duì)歷史奉獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式予以一定的鼓勵(lì)，退出目前的崗位成立投資企業(yè)，積極引入戰(zhàn)略投資者實(shí)行戰(zhàn)略合作，在保證國有資產(chǎn)保值增值的前提下成立戰(zhàn)略投資企業(yè)，構(gòu)建對(duì)高管實(shí)行股權(quán)鼓勵(lì)的資本平臺(tái)；高管持股計(jì)劃：容許企業(yè)高管出資認(rèn)購?fù)顿Y企業(yè)部分股權(quán)，高管所持股份設(shè)有鎖定期，鎖定期內(nèi)享有分紅權(quán)，鎖定期結(jié)束后容許股權(quán)的定向轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)；期權(quán)計(jì)劃；企業(yè)賦予高管人員在一定期限內(nèi)以約定的價(jià)格購置本企業(yè)股權(quán)的權(quán)利，股份期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，管理者與否行權(quán)以及何時(shí)行權(quán)有更多選擇。股權(quán)增值計(jì)劃；股權(quán)增值權(quán)同期權(quán)類似，不一樣的是增值權(quán)不需出資購置股份，只對(duì)未來所持股權(quán)的增值部分規(guī)定兌現(xiàn)，不波及投資企業(yè)股權(quán)構(gòu)造的變化版權(quán)所有，不得翻印戰(zhàn)略性人才開發(fā)至關(guān)重要。重點(diǎn)工作由人才甄別與缺口分析、人才獲取與提高、人才鼓勵(lì)與約束三項(xiàng)措施共同構(gòu)成。關(guān)鍵人才梯隊(duì)的建立和逐漸完善，為集團(tuán)的擴(kuò)張型戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)戰(zhàn)略性人才的獲取和提高戰(zhàn)略性人才的鼓勵(lì)與約束在工作分析的基礎(chǔ)上根據(jù)如下原因鑒識(shí)集團(tuán)關(guān)鍵崗位1、崗位的決策地位2、崗位工作對(duì)戰(zhàn)略目的的支持度3、崗位的可替代性4、得到某集團(tuán)關(guān)鍵崗位任職資格闡明戰(zhàn)略性人才的甄別與缺口分析對(duì)關(guān)鍵崗位上的既有任職人員進(jìn)行崗位-能力匹配度評(píng)價(jià)1、符合關(guān)鍵崗位能力規(guī)定的即為戰(zhàn)略性人才，進(jìn)入戰(zhàn)略性人才庫，重點(diǎn)鼓勵(lì)和培養(yǎng)；2、不符合關(guān)鍵崗位能力規(guī)定的人員數(shù)量即為戰(zhàn)略性人才缺口，制定對(duì)應(yīng)的人才獲取計(jì)劃；3、基本符合但匹配度不高的人員重點(diǎn)培養(yǎng)提高，進(jìn)入關(guān)鍵人才儲(chǔ)備庫實(shí)行內(nèi)外結(jié)合的人才獲取計(jì)劃1、外部市場(chǎng)招聘戰(zhàn)略性人才2、內(nèi)部?jī)?chǔ)備人才考核選拔3、通過專業(yè)人才服務(wù)機(jī)構(gòu)獵取戰(zhàn)略性人才建立關(guān)鍵人才職業(yè)提高體系1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的培訓(xùn)2、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃3、對(duì)關(guān)鍵人才庫和儲(chǔ)備人才庫定期考核、動(dòng)態(tài)更新、集團(tuán)直管，體現(xiàn)關(guān)鍵人才、儲(chǔ)備人才能上能下、崗能匹配、動(dòng)態(tài)流動(dòng)的新型人才觀對(duì)戰(zhàn)略性人才建立具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系1、建立體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪酬體系2、拉大不一樣崗位價(jià)值對(duì)應(yīng)的薪酬差距3、加大薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的幅度4、高級(jí)管理者的中長期鼓勵(lì)績(jī)效管理體系1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的績(jī)效管理2、建立量化的KPI考核體系3、強(qiáng)化對(duì)考核成果的實(shí)現(xiàn)，實(shí)行內(nèi)部人才流動(dòng)1231.13.23.12.22.11.2建立關(guān)鍵人才崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制1、實(shí)行輪崗、換崗等崗位調(diào)整手段，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)關(guān)鍵人才系統(tǒng)內(nèi)的合理流動(dòng)和有效配置，加速復(fù)合型人才的培養(yǎng)，構(gòu)建匹配戰(zhàn)略規(guī)定的、一專多能的綜合性關(guān)鍵人才隊(duì)伍2、打破舊體制下的崗位壁壘，為優(yōu)秀人才的晉升和綜合能力培養(yǎng)提供廣闊的發(fā)展空間和成長途徑2.3版權(quán)所有，不得翻印人力資源戰(zhàn)略提高進(jìn)度計(jì)劃具體措施20XX20XX20XX20XX20XX1實(shí)施工作分析，編寫崗位說明書，確定崗位相對(duì)價(jià)值2結(jié)合各職能部室、分子公司實(shí)際，編寫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系3結(jié)合實(shí)際制訂某集團(tuán)綜合考核管理體系4考核體系試運(yùn)行，收集運(yùn)行反饋并進(jìn)行體系完善5開始考核體系正式運(yùn)行6進(jìn)行外部薪酬調(diào)研7結(jié)合“十X五”戰(zhàn)略確定集團(tuán)薪酬策略8參照外部薪酬數(shù)據(jù)在薪酬策略指導(dǎo)下確定薪酬水平9設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)10制訂薪酬管理辦法并實(shí)行11結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制訂戰(zhàn)略性人才評(píng)判依據(jù)，開展缺口分析12依據(jù)人才缺口分析結(jié)果制訂戰(zhàn)略性人才引進(jìn)計(jì)劃并實(shí)施計(jì)劃13實(shí)施輪崗、換崗，加速復(fù)合型人才培養(yǎng)14設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性人才開發(fā)、培養(yǎng)、使用激勵(lì)約束體系戰(zhàn)略性人才發(fā)展體系績(jī)效管理體系建設(shè)薪酬管理體系建設(shè)121212版權(quán)所有，不得翻印企業(yè)文化的整合與建設(shè)是增進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略定位和目的實(shí)現(xiàn)的重要軟環(huán)境。某集團(tuán)目前和未來的整合能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵在于與否有戰(zhàn)略導(dǎo)向型的企業(yè)文化；集團(tuán)未來的價(jià)值觀輸出并最終形成文化競(jìng)爭(zhēng)力更依賴于進(jìn)取型的企業(yè)文化體系某集團(tuán)“十X五”企業(yè)文化職能戰(zhàn)略目的整合提高某集團(tuán)優(yōu)秀思想文化，形成集團(tuán)文化體系，通過對(duì)企業(yè)文化的弘揚(yáng)與傳播，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一思想，凝匯集團(tuán)合力；對(duì)外輸出價(jià)值觀，打造文化競(jìng)爭(zhēng)力）企業(yè)文化職能戰(zhàn)略定位于重構(gòu)、提高型版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)企業(yè)文化體系建設(shè)必須圍繞對(duì)內(nèi)統(tǒng)一思想，對(duì)外輸出價(jià)值觀兩大目的展動(dòng)工作。從實(shí)現(xiàn)這兩大目的存在的現(xiàn)實(shí)問題點(diǎn)入手，以點(diǎn)帶面，形成完善的企業(yè)文化體系內(nèi)部職工思想不統(tǒng)一：對(duì)集團(tuán)進(jìn)行重組合并的舉措不理解、不支持，增長了整合阻力，減少了整合效率；內(nèi)部成本和效率意識(shí)淡?。翰荒軘[正效率和效益的關(guān)系；個(gè)人目的和企業(yè)目的不一致：不能對(duì)的理解企業(yè)的各項(xiàng)改革措施；內(nèi)部冗員過多：富余人員積極走出去、求發(fā)展意識(shí)單薄，人工成本居高不下；內(nèi)部人員創(chuàng)新和發(fā)展意識(shí)微弱：等、靠、要思想嚴(yán)重，人員思想的進(jìn)步跟不上環(huán)衛(wèi)市場(chǎng)對(duì)外開放的速度；眼界狹窄，沒有環(huán)衛(wèi)大市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)大格局的全局意識(shí)：對(duì)依托技術(shù)、資金和品牌進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃信心局限性、準(zhǔn)備不充足；企業(yè)文化對(duì)內(nèi)統(tǒng)一思想－推進(jìn)整合企業(yè)文化對(duì)外輸出價(jià)值觀－增進(jìn)發(fā)展集團(tuán)愿景：提供綜合環(huán)衛(wèi)服務(wù)，成為跨區(qū)域、可持續(xù)發(fā)展的，國內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵價(jià)值觀：科學(xué)發(fā)展觀、多維價(jià)值觀、辨證人才觀企業(yè)精神：求實(shí)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、共贏企業(yè)使命：創(chuàng)環(huán)境友好社會(huì)，做環(huán)衛(wèi)行業(yè)棟梁；環(huán)境締造友好、創(chuàng)新服務(wù)大眾*經(jīng)營理念：精耕細(xì)作、以義求利*企業(yè)形象目的：可信賴、有能力*員工形象目的：專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)**注：以上對(duì)企業(yè)文化原因的表述僅為正略鈞策示意性表述，不代表某集團(tuán)未來文化內(nèi)涵的最終論述版權(quán)所有，不得翻印1、某集團(tuán)新的企業(yè)文化體系尚未形成，首先應(yīng)在綜合考慮過去優(yōu)秀文化和組織管理現(xiàn)實(shí)狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合新的發(fā)展規(guī)定，通過總結(jié)提煉、發(fā)展創(chuàng)新，形成某集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化體系某集團(tuán)企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，總結(jié)內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)以及對(duì)文化建設(shè)的影響原因；對(duì)內(nèi)部組織文化和管理現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行分析研究。尋找目前企業(yè)文化存在的差距以及關(guān)鍵的問題；企業(yè)文化知識(shí)的普及宣傳，讓各級(jí)管理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的概念、意義以及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的緊迫性，理解同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)狀況成立企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)，全員參與；設(shè)置專門的企業(yè)文化建設(shè)部門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的總結(jié)和提煉，通過與各層人員的座談、研討、問卷最終確定某集團(tuán)企業(yè)文化關(guān)鍵內(nèi)涵企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與貫徹保障關(guān)鍵理念的輸出與文化競(jìng)爭(zhēng)力的形成123企業(yè)文化的關(guān)鍵要素：企業(yè)原景關(guān)鍵價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)精神企業(yè)使命企業(yè)形象目的員工形象目的企業(yè)關(guān)鍵理念：人才觀質(zhì)量觀發(fā)展觀創(chuàng)新觀......某集團(tuán)新型企業(yè)文化具有如下特點(diǎn)：面對(duì)日益市場(chǎng)化的環(huán)衛(wèi)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，新的企業(yè)文化體系必須掙脫老式的、保守的思想禁錮，變化數(shù)年不完全競(jìng)爭(zhēng)所帶來的輕敵、自滿和惰性思維，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)，以客觀、積極的態(tài)度面對(duì)外部挑戰(zhàn)，迎接競(jìng)爭(zhēng)；鼓勵(lì)創(chuàng)新、銳意改革，擯棄“等、靠、要”的消極心態(tài)，積極走出去，向市場(chǎng)要發(fā)展；強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和服務(wù)意識(shí)，強(qiáng)化內(nèi)部效率，加速服務(wù)創(chuàng)新步伐；突出技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用，內(nèi)部強(qiáng)調(diào)技術(shù)研發(fā)，關(guān)注研發(fā)人員的成長版權(quán)所有，不得翻印2、必須充足發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)部支撐作用。在文化要素的對(duì)內(nèi)宣貫上，形成與之匹配的一系列內(nèi)部宣傳教育措施，保證文化的落地，使之成為統(tǒng)一員工思想，凝匯集團(tuán)合力的真實(shí)驅(qū)動(dòng)力某集團(tuán)企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉企業(yè)文化的內(nèi)部宣貫實(shí)行“四條線”的工作思緒：企業(yè)行政系統(tǒng)：制定企業(yè)文化管理制度和流程，貫徹責(zé)任，自上而下推進(jìn)文化體系的內(nèi)部貫徹執(zhí)行；工會(huì)系統(tǒng)：舉行宣傳企業(yè)文化的文體活動(dòng)；黨組織：黨員活動(dòng)時(shí)開展學(xué)習(xí)和研討，建立企業(yè)文化宣傳責(zé)任區(qū)；團(tuán)組織：開展企業(yè)文化知識(shí)競(jìng)賽；開展有關(guān)企業(yè)文化征文的系列活動(dòng)企業(yè)企業(yè)文化管理部門通過問卷調(diào)查、座談研討、普查抽查的方式對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)部貫徹狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與貫徹保障關(guān)鍵理念的輸出與文化競(jìng)爭(zhēng)力的形成123企業(yè)文化內(nèi)部貫徹的重要載體：《某集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)》《某集團(tuán)企業(yè)文化經(jīng)典案例》《企業(yè)管理人員行為規(guī)范》《企業(yè)員工行為規(guī)范》《企業(yè)口號(hào)和口號(hào)》《企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)》門戶網(wǎng)站…版權(quán)所有，不得翻印3、必須適時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的外部驅(qū)動(dòng)作用。某集團(tuán)正在樹立“文化品牌珠聯(lián)璧合、技術(shù)資金雙管齊發(fā)”的對(duì)外擴(kuò)張戰(zhàn)略思想。通過以企業(yè)價(jià)值觀、質(zhì)量觀為關(guān)鍵的文化要素，結(jié)合企業(yè)品牌的有效輸出。最終形成獨(dú)特的文化競(jìng)爭(zhēng)力某集團(tuán)企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與貫徹保障關(guān)鍵理念的輸出與文化競(jìng)爭(zhēng)力的形成123根植于優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立某集團(tuán)品牌關(guān)鍵內(nèi)涵。實(shí)行品牌戰(zhàn)略，支持跨區(qū)域擴(kuò)張的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)品牌扎根于企業(yè)文化并成為企業(yè)文化的重要標(biāo)志。提取企業(yè)文化中關(guān)鍵的外向型原因，構(gòu)成某集團(tuán)企業(yè)品牌的關(guān)鍵內(nèi)涵，優(yōu)秀而富有內(nèi)涵的企業(yè)文化是某集團(tuán)實(shí)行品牌戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)；以品牌為先導(dǎo)，以文化為依托，構(gòu)建某集團(tuán)文化競(jìng)爭(zhēng)力：配合技術(shù)資金的輸出，開展異地業(yè)務(wù)的開拓，全面實(shí)行跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略；伴隨品牌著名度美譽(yù)度的不停提高，增進(jìn)某集團(tuán)優(yōu)秀內(nèi)部企業(yè)文化的外部化，最終實(shí)現(xiàn)某集團(tuán)一流公眾環(huán)衛(wèi)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目的。根植于優(yōu)秀的企業(yè)文化，某集團(tuán)企業(yè)品牌的關(guān)鍵內(nèi)涵如下：集團(tuán)價(jià)值觀：科學(xué)發(fā)展觀、多維價(jià)值觀、辨證人才觀；關(guān)鍵經(jīng)營理念：精耕細(xì)作、以義求利*企業(yè)形象目的：可信賴、有能力*員工形象目的：專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)*質(zhì)量觀：清潔、環(huán)境保護(hù)、優(yōu)美、宜居*發(fā)展觀：追求社會(huì)效益、環(huán)境效益和經(jīng)濟(jì)效益的友好統(tǒng)一*創(chuàng)新觀：服務(wù)創(chuàng)新是生存之本、技術(shù)創(chuàng)新是發(fā)展之道、文化創(chuàng)新是管理之先*…注：*號(hào)所注為正略鈞策示意性標(biāo)注，不代表某集團(tuán)文化原因的最終論述版權(quán)所有，不得翻印4、企業(yè)文化職能戰(zhàn)略實(shí)行進(jìn)度計(jì)劃具體措施20XX20XX20XX20XX20XX20XX后1進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析2對(duì)內(nèi)部組織文化和管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析3企業(yè)文化知識(shí)的普及宣傳4總結(jié)提煉某集團(tuán)企業(yè)文化核心思想5企業(yè)文化的內(nèi)部貫徹實(shí)施6企業(yè)文化內(nèi)部宣貫的監(jiān)督檢查7形成集團(tuán)品牌系的核心價(jià)值內(nèi)涵8以品牌+文化的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)跨區(qū)域擴(kuò)張企業(yè)文化總結(jié)提煉關(guān)鍵理念輸出企業(yè)文化的內(nèi)部宣貫版權(quán)所有，不得翻印監(jiān)督型管理、監(jiān)督型某集團(tuán)戰(zhàn)略整合有賴于財(cái)務(wù)職能的有力支持。某集團(tuán)需要從戰(zhàn)略層面，把握財(cái)務(wù)職能定位，實(shí)現(xiàn)管理型財(cái)務(wù)的目的定位，在“十X五”期間建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)職能發(fā)展戰(zhàn)略

某集團(tuán)“十X五”財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)某集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)是通過資源的合理配置和資金的有效流動(dòng)，完善財(cái)務(wù)管理體制以戰(zhàn)略性成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流管理為支撐，資產(chǎn)管理為杠桿，實(shí)現(xiàn)既定的資產(chǎn)保值增值率，可控成本費(fèi)用率等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)管理型集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位思緒是管理型集權(quán)分權(quán)）版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)在財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略方面需要強(qiáng)調(diào)三個(gè)方面，分別是成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理。成本管理是前端存量業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵；資金管理是保障集團(tuán)管控效率的基礎(chǔ)；資產(chǎn)管理是保障集團(tuán)所屬資產(chǎn)產(chǎn)生最大效率的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)內(nèi)涵驅(qū)動(dòng)原因確定合理價(jià)值區(qū)域成本管理運(yùn)行控制手段資金管理價(jià)值優(yōu)化資產(chǎn)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是一個(gè)有機(jī)整體內(nèi)控體系（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)計(jì)核算預(yù)算執(zhí)行信息預(yù)算定額資金風(fēng)險(xiǎn)、效率信息資金變動(dòng)信息成本分析目標(biāo)成本、責(zé)任成本變動(dòng)及效用分析資產(chǎn)價(jià)值變化資金使用資金使用授權(quán)內(nèi)審核算控制控制效果成本管理資金管理資產(chǎn)管理全面預(yù)算體系構(gòu)建版權(quán)所有，不得翻印1、成本控制的目的是減少生產(chǎn)作業(yè)成本、提高集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；某集團(tuán)的成本控制包括首先設(shè)置業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)庫，理清各項(xiàng)前端道路作業(yè)存量業(yè)務(wù)成本構(gòu)成；再測(cè)算制定出業(yè)務(wù)成本定額指標(biāo)，確立成本控制原則；最終優(yōu)化成本控制體系實(shí)行階段各階段詳細(xì)措施和工作目的建立各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)庫原始數(shù)據(jù)建立原則制定制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本原則定額指標(biāo)庫優(yōu)化成本控制體系體系優(yōu)化綜合分析各項(xiàng)前端道路作業(yè)業(yè)務(wù)成本支出狀況，根據(jù)實(shí)際狀況剔除各類冗余信息和附加成本項(xiàng)，測(cè)算出現(xiàn)階段道路打掃、垃圾糞便清運(yùn)業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，并以此為根據(jù)編制業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)庫結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目的和各業(yè)務(wù)定位，同步綜合考慮原材料價(jià)格、人員工資等外部原因?qū)ψ鳂I(yè)成本的影響，測(cè)算編制各業(yè)務(wù)成本的定額指標(biāo)，形成成本定額指標(biāo)庫，據(jù)此實(shí)行對(duì)作業(yè)成本的控制優(yōu)化集團(tuán)成本控制的財(cái)務(wù)管理職能，完善成本計(jì)劃、核算、分析、考核、獎(jiǎng)罰等詳細(xì)措施，通過全面預(yù)算管理體系和成本控制的績(jī)效考核措施多方面實(shí)行對(duì)作業(yè)成本的管控，逐漸實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本的透明和穩(wěn)定；建立成本定額原則庫的動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，保證成本原則的合理性和科學(xué)性123某集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C…環(huán)節(jié)1A1B1C1…環(huán)節(jié)2A2B2C2…環(huán)節(jié)3A3B3C3…總成本ABC…某集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本定額指標(biāo)庫業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C…環(huán)節(jié)1SA1SB1SC1…環(huán)節(jié)2SA2SB2SC2…環(huán)節(jié)3SA3SB3SC3…定額總成本SASBSC…版權(quán)所有，不得翻印2、在資金的管理上，我們提議某集團(tuán)在“四個(gè)統(tǒng)一”的原則框架下成立內(nèi)部結(jié)算中心實(shí)行對(duì)資金的集中管理。調(diào)整集團(tuán)原有資金的分布方式，改善資金管理的運(yùn)行機(jī)制，盤活存量資金，到達(dá)最終減少資金風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)的目的內(nèi)部結(jié)算中心“四個(gè)統(tǒng)一”原則框架人員統(tǒng)一：集團(tuán)各分企業(yè)、全資、控股子企業(yè)的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)結(jié)算中心派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)；人員工資、獎(jiǎng)金由結(jié)算中心統(tǒng)一發(fā)放，人員培訓(xùn)、招聘、考核、任免和職稱評(píng)估也由集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一安排機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)所屬各分企業(yè)、全資、控股子企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)定位為集團(tuán)結(jié)算中心的派出機(jī)構(gòu)，集團(tuán)結(jié)算中心為各下屬企業(yè)統(tǒng)一確定機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制制度統(tǒng)一：集團(tuán)所屬各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策和會(huì)計(jì)核算方式統(tǒng)一由集團(tuán)結(jié)算中心制定，各企業(yè)根據(jù)結(jié)算中心制度制定本企業(yè)實(shí)行細(xì)則，但需上報(bào)審批通過后方可實(shí)行資金統(tǒng)一：集團(tuán)結(jié)算中心對(duì)所屬各企業(yè)的資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，集團(tuán)所有的收支均通過集團(tuán)結(jié)算中心“一種入口、一種出口”，結(jié)算中心根據(jù)預(yù)算對(duì)所屬子企業(yè)實(shí)行監(jiān)收控支、對(duì)分企業(yè)實(shí)行統(tǒng)收控支，從源頭上管理資金的流向，一種帳戶管理集團(tuán)所有資金4321以建立集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心為關(guān)鍵、以“四個(gè)統(tǒng)一”為原則框架的某集團(tuán)資金管理模式內(nèi)部結(jié)算中心實(shí)行資金集中式管理的操作要點(diǎn)強(qiáng)化結(jié)算中心資金管理職能，建立靈活的機(jī)制優(yōu)化資金使用約束機(jī)制，強(qiáng)化資金構(gòu)造管理，根據(jù)資金使用的輕重緩急，優(yōu)先保證生產(chǎn)運(yùn)行資金，非生產(chǎn)運(yùn)行資金寧可少花，壓縮總體開支；建立資金循環(huán)機(jī)制，發(fā)揮結(jié)算中心資金蓄水池的作用，調(diào)整資金余缺，支持重點(diǎn)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)需求，?？顚Ｓ茫瑖?yán)禁挪用；實(shí)行資金預(yù)算管理，提高整體運(yùn)行效率以內(nèi)部結(jié)算中心為關(guān)鍵實(shí)行對(duì)集團(tuán)資金的全程管理和預(yù)算控制，將預(yù)算控制貫穿于財(cái)務(wù)收支的全過程，通過度級(jí)管理和過程控制，堅(jiān)持預(yù)算的剛性作用，消除赤字預(yù)算資金預(yù)算堅(jiān)持分級(jí)編制、集中審核、全程監(jiān)控的原則，保證集團(tuán)上下按計(jì)劃用款、按進(jìn)度撥款，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的資金預(yù)算管理體系版權(quán)所有，不得翻印生產(chǎn)性資產(chǎn)管理水平直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力，根據(jù)某集團(tuán)資產(chǎn)管理的現(xiàn)實(shí)狀況，提議加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)資源價(jià)值管理職能，從組織機(jī)構(gòu)、管理理念、管理手段等方面加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)的價(jià)值管理管理機(jī)構(gòu)：近期首先處理好資產(chǎn)歸屬、管理和使用保管部門的之間的關(guān)系，明確集團(tuán)內(nèi)部固定資產(chǎn)管理的職責(zé)權(quán)限；集團(tuán)財(cái)務(wù)部協(xié)同有關(guān)職能部門對(duì)集團(tuán)既有資產(chǎn)進(jìn)行管理，理順資產(chǎn)管理體制，逐漸剝離各分企業(yè)的的資產(chǎn)管理職能，條件成熟時(shí)建立資產(chǎn)管理部，各業(yè)務(wù)職能部門資產(chǎn)收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理管理理念：資產(chǎn)管理平臺(tái)承擔(dān)資產(chǎn)的價(jià)值管理職能，有關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)分工承擔(dān)資產(chǎn)的實(shí)物管理職能，分企業(yè)承擔(dān)詳細(xì)使用、運(yùn)行、維護(hù)、保管等職能。管理手段：制定適合實(shí)際狀況的資產(chǎn)管理目的和制度；加強(qiáng)資產(chǎn)購建的資本性收支預(yù)算管理；統(tǒng)一制定資產(chǎn)折舊、修理政策；規(guī)范企業(yè)固定資產(chǎn)管理的流程；貫徹管理責(zé)任，完善內(nèi)部控制。對(duì)各單位固定資產(chǎn)管理的績(jī)效進(jìn)行考核全面進(jìn)行集團(tuán)資產(chǎn)清查和盤點(diǎn)、記錄工作，集中各下屬企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)和營運(yùn)信息，加緊固定資產(chǎn)管理信息化建設(shè)，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)共享全面記錄從投資決策、獲取成本及預(yù)算控制、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、維修與改造、直至資產(chǎn)處置的全程生命軌跡。對(duì)分、子企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量及處置進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析盈利狀況，提供評(píng)審意見和匯報(bào)，向董事會(huì)提供資產(chǎn)分析意見，為管理提供決策參照，實(shí)現(xiàn)由固定資產(chǎn)靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理的演變。逐漸推廣新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系設(shè)計(jì)集團(tuán)存量資產(chǎn)運(yùn)作的方案；形成階段運(yùn)營階段處置階段資產(chǎn)的全生命周期－明確歸屬：明確資產(chǎn)的集團(tuán)歸屬－統(tǒng)一編號(hào)：在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一資產(chǎn)的原則編號(hào)－統(tǒng)一管理制度：制定統(tǒng)一的資產(chǎn)和各類長期投資管理制度－加強(qiáng)構(gòu)建成本控制：資產(chǎn)購建根據(jù)集團(tuán)預(yù)算管理制度的規(guī)定納入財(cái)務(wù)預(yù)算管理－項(xiàng)目后評(píng)估：及時(shí)組織投運(yùn)后的資產(chǎn)效益后評(píng)估－提高存量固定資產(chǎn)的運(yùn)用效率：集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)籌內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)撥調(diào)整，優(yōu)化存量固定資產(chǎn)質(zhì)量與配置構(gòu)造－責(zé)權(quán)利明晰：明確資產(chǎn)劃分到各利潤中心、成本中心的使用、保管責(zé)任，建立對(duì)應(yīng)的考核機(jī)制－定期分析、盤點(diǎn)：及時(shí)掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的狀況，包括使用、閑置、完好率等，進(jìn)行定期分析，提出管理和調(diào)整意見；定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)，做到帳卡物相符。－對(duì)的計(jì)提資產(chǎn)折舊－加強(qiáng)固定資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控：跟蹤記錄資產(chǎn)的價(jià)值變化、生產(chǎn)運(yùn)行狀況、維修改造歷史等信息，為合理安排大修技改項(xiàng)目、優(yōu)化調(diào)整資產(chǎn)構(gòu)造提供決策根據(jù)，減少運(yùn)行期成本－完善處置流程：制定可操作的資產(chǎn)處置流程和制度－制定資產(chǎn)報(bào)損、報(bào)廢時(shí)殘值評(píng)估統(tǒng)一的計(jì)價(jià)原則－資產(chǎn)處置把關(guān)：固定資產(chǎn)處置的申請(qǐng)需進(jìn)行核算、審批，并統(tǒng)一組織處置或委托處置－報(bào)廢處置必須要有合適職權(quán)分工－完善資產(chǎn)處置記錄程序：設(shè)計(jì)合適的固定資產(chǎn)處置表格，完善固定資產(chǎn)的報(bào)廢處置資料的搜集整頓，保證財(cái)務(wù)賬上能真實(shí)完整地反應(yīng)固定資產(chǎn)實(shí)物價(jià)值狀態(tài)資產(chǎn)資源管理平臺(tái)版權(quán)所有，不得翻印財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略實(shí)行計(jì)劃成本管理資產(chǎn)管理資金管理1.建立前端道路作業(yè)業(yè)務(wù)各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)庫2.測(cè)算制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本原則定額指標(biāo)庫3.優(yōu)化成本控制體系詳細(xì)措施7.理順資產(chǎn)管理體制，明確資產(chǎn)管理職責(zé)權(quán)限8.加緊資產(chǎn)管理信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)共享4.集團(tuán)結(jié)算中心機(jī)構(gòu)、人員、制度統(tǒng)一管理5.建立靈活高效的集中式資金管理運(yùn)行機(jī)制6.配合全面預(yù)算管理，建立資金預(yù)算管理體系10.建成資產(chǎn)管理部，集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)籌資產(chǎn)的調(diào)撥調(diào)整，優(yōu)化存量資產(chǎn)質(zhì)量與配置構(gòu)造9.加強(qiáng)固定資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)各分、子企業(yè)資產(chǎn)管理的績(jī)效進(jìn)行考核版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)“睿鐮”戰(zhàn)略的關(guān)鍵是有方略地實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，做好研發(fā)是關(guān)鍵。研發(fā)職能往前服務(wù)于市場(chǎng)營銷，往后服務(wù)于人才戰(zhàn)略。某集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略的立足點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是以項(xiàng)目型研發(fā)和應(yīng)用型研發(fā)為主某集團(tuán)“十X五”研發(fā)職能戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)建設(shè)一流的技術(shù)人才隊(duì)伍，為集團(tuán)的戰(zhàn)略拓展提供技術(shù)支持；建立企業(yè)技術(shù)中心，在發(fā)展中提請(qǐng)北京市、國家級(jí)的資質(zhì)認(rèn)定；最終形成某集團(tuán)的研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的研發(fā)戰(zhàn)略定位思緒：）應(yīng)用型研發(fā)項(xiàng)目型研發(fā)版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)研發(fā)職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵是抓住四個(gè)環(huán)節(jié)：知識(shí)管理處理充足挖掘集團(tuán)既有技術(shù)的問題；合作機(jī)制處理新技術(shù)開發(fā)渠道的問題；項(xiàng)目制管理處理怎樣抓研發(fā)管理的問題；虛擬團(tuán)體處理目前研發(fā)成果應(yīng)用的形式問題。四個(gè)環(huán)節(jié)驅(qū)動(dòng)集團(tuán)研發(fā)職能升級(jí)項(xiàng)目型研發(fā)應(yīng)用型研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略定位驅(qū)動(dòng)內(nèi)涵創(chuàng)新合作機(jī)制驅(qū)動(dòng)原因虛擬團(tuán)體知識(shí)管理技術(shù)開發(fā)研發(fā)與應(yīng)用技術(shù)挖掘研發(fā)管理項(xiàng)目制管理驅(qū)動(dòng)目的某集團(tuán)的研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力版權(quán)所有，不得翻印1、通過知識(shí)管理驅(qū)動(dòng)，充足挖掘集團(tuán)數(shù)年積累形成的各業(yè)務(wù)單元在價(jià)值鏈上的存量技術(shù)價(jià)值，為下一步進(jìn)行技術(shù)的整合運(yùn)用奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)對(duì)集團(tuán)以往的設(shè)施設(shè)計(jì)、運(yùn)行所波及的技術(shù)、圖紙、文檔等進(jìn)行統(tǒng)一歸類整頓；通過歸類整體為后續(xù)新設(shè)施研發(fā)提供技術(shù)積累，提高應(yīng)用效率和成功率其他經(jīng)驗(yàn)know-how建立工藝模板卡體系、將各產(chǎn)品的加工裝配工藝有效記錄，便于工藝改善運(yùn)用工藝模板卡，指導(dǎo)技術(shù)工人工作，提高生產(chǎn)效率將集團(tuán)數(shù)年在設(shè)施運(yùn)行和作業(yè)調(diào)度積累的know-how經(jīng)驗(yàn)盡量文字化、圖示化，以便用于提高培養(yǎng)工人的操作水平和技術(shù)水平無法文字化的know-how要以師父帶徒弟方式進(jìn)行保留設(shè)施技術(shù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)施工藝流程客戶信息管理將政府監(jiān)管的需求特點(diǎn)、環(huán)境保護(hù)技術(shù)規(guī)定、工藝特性、集團(tuán)質(zhì)量問題處理措施方案等重要信息納入知識(shí)管理系統(tǒng)，提高未來服務(wù)其他都市市政環(huán)境的能力和效率各領(lǐng)域客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、專家的簡(jiǎn)介、聯(lián)絡(luò)方式等技術(shù)網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)信息管理技術(shù)交流管理技術(shù)檔案管理技術(shù)成果管理知識(shí)管理平臺(tái)對(duì)集團(tuán)以往的道路作業(yè)、清運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)等所波及的技術(shù)規(guī)定、任務(wù)分派、運(yùn)力優(yōu)化、配派車輛、路線規(guī)劃、車輛跟蹤等管理流程、作業(yè)規(guī)范等進(jìn)行統(tǒng)一歸類整頓，并上升成為企業(yè)原則作業(yè)調(diào)度流程版權(quán)所有，不得翻印知識(shí)管理平臺(tái)和應(yīng)用平臺(tái)的良好互動(dòng)，在整合存量知識(shí)的基礎(chǔ)上，不停為集團(tuán)的發(fā)展提供技術(shù)知識(shí)新動(dòng)力過濾、分類、復(fù)核獲取知識(shí)傳遞戰(zhàn)略、機(jī)制、準(zhǔn)則、計(jì)劃，征求知識(shí)資源、意見反饋、調(diào)整提議提供知識(shí)獲取知識(shí)交互管理知識(shí)庫提供知識(shí)意見反饋、提議管理平臺(tái)應(yīng)用平臺(tái)由辦公室牽頭建立某集團(tuán)知識(shí)管理KM系統(tǒng)，搭建硬件平臺(tái)支持；技術(shù)中心聯(lián)合質(zhì)量部、設(shè)施部、各職能部門、分、子企業(yè)等有關(guān)部門單位推進(jìn)整個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)知識(shí)管理的參與；倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型的機(jī)構(gòu)文化，協(xié)助打造學(xué)習(xí)型的機(jī)構(gòu)組織模式和運(yùn)作模式；定期公布宣傳信息以邀請(qǐng)及督促內(nèi)部的專業(yè)部門及人員使用知識(shí)管理平臺(tái)；鼓勵(lì)及督促專業(yè)部門和人員將個(gè)人才智奉獻(xiàn)到機(jī)構(gòu)知識(shí)庫中共享、交流；根據(jù)反饋和需求，完善知識(shí)管理系統(tǒng)的內(nèi)容和功能；將設(shè)施設(shè)計(jì)、技術(shù)工藝、經(jīng)驗(yàn)know-how、客戶管理信息等知識(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)化存儲(chǔ)，建立或完善電子文檔資料管理；技術(shù)中心負(fù)責(zé)知識(shí)管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化，對(duì)入庫知識(shí)進(jìn)行更新；與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，獲得征詢顧問服務(wù)和知識(shí)內(nèi)容服務(wù)知識(shí)管理系統(tǒng)發(fā)展舉措應(yīng)用部門：檢索和搜索知識(shí)庫中的知識(shí)資源、專家渠道和知識(shí)渠道；提供知識(shí)資源，并由知識(shí)管理部門過濾和分類整頓后納入機(jī)構(gòu)知識(shí)庫；通過知識(shí)交流平臺(tái)和其他顧客（包括專家）進(jìn)行知識(shí)交流；應(yīng)用個(gè)性化工具進(jìn)行個(gè)人及部門的知識(shí)管理；根據(jù)使用狀況就知識(shí)管理系統(tǒng)提出意見反饋和優(yōu)化提議。知識(shí)管理部門：搜集并安排其他部門協(xié)助組織所需的知識(shí)資源，并進(jìn)行匯集、過濾、分類整頓、復(fù)核；拓展內(nèi)外部的專家渠道，籌劃專題的知識(shí)管理宣傳活動(dòng)和知識(shí)交流活動(dòng)，推進(jìn)知識(shí)交流；監(jiān)督知識(shí)交流活動(dòng)，并提供協(xié)助和支持（特殊需求）；根據(jù)顧客反饋和系統(tǒng)記錄及分析報(bào)表對(duì)系統(tǒng)運(yùn)作效果進(jìn)行跟蹤、分析評(píng)估和優(yōu)化調(diào)整版權(quán)所有，不得翻印2、以應(yīng)用為導(dǎo)向，通過項(xiàng)目、技術(shù)、人才三個(gè)層面的創(chuàng)新合作機(jī)制，克服創(chuàng)立企業(yè)技術(shù)中心初期研發(fā)力量微弱、創(chuàng)新能力局限性等問題，推進(jìn)技術(shù)開發(fā)

創(chuàng)新合作促進(jìn)資源交流項(xiàng)目技術(shù)人才人才構(gòu)成與交流：聘任高等院校、研究院所的有關(guān)專家、學(xué)者共同構(gòu)成企業(yè)技術(shù)中心的專家委員會(huì)；加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的人才資源交流、共享和培養(yǎng)，通過請(qǐng)進(jìn)來、送出去、代培人才等形式聘任或培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才人才培訓(xùn)：借助產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)等平臺(tái)，定期舉行科技人員座談會(huì)，邀請(qǐng)專家、專家講學(xué)，開展多種形式的人才培訓(xùn)人才鼓勵(lì)：設(shè)置技術(shù)開發(fā)基金，完善技術(shù)人才晉升渠道和鼓勵(lì)、約束機(jī)制研發(fā)項(xiàng)目合作：根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的把握，明確研發(fā)方向，進(jìn)行有關(guān)課題項(xiàng)目研究，防止與市場(chǎng)需求脫節(jié)。依托北京強(qiáng)大科研實(shí)力氣氛，結(jié)合實(shí)際尋找重點(diǎn)合作單位，引重點(diǎn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)項(xiàng)目技術(shù)設(shè)計(jì)競(jìng)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目評(píng)審合作：專家技術(shù)委員會(huì)對(duì)重大項(xiàng)目的立項(xiàng)實(shí)行等進(jìn)行評(píng)估、征詢，研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)標(biāo)志新產(chǎn)品研發(fā)的正式開始，必須做到“多方參與、多次評(píng)審、專家把關(guān)”。保證項(xiàng)目評(píng)審的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，提高新產(chǎn)品研發(fā)成功率項(xiàng)目基地合作：以應(yīng)用為導(dǎo)向，在新建、存量項(xiàng)目上與高等學(xué)校、科研院所或其他企業(yè)聯(lián)合開展技術(shù)開發(fā)、工藝升級(jí)等合作建設(shè)以環(huán)衛(wèi)設(shè)施項(xiàng)目為基地的高等院校的碩士項(xiàng)目社會(huì)實(shí)踐基地，提供六個(gè)月期以上的實(shí)習(xí)合作關(guān)注行業(yè)技術(shù)走向：通過股權(quán)投資、技術(shù)購置、許可使用、聯(lián)合開發(fā)、合作興辦新企業(yè)、委托開發(fā)等方式進(jìn)行技術(shù)成果吸取企業(yè)存量技術(shù)價(jià)值：與高等院校、研究院所等合作挖掘、總結(jié)、提高集團(tuán)數(shù)年運(yùn)行形成存量技術(shù)價(jià)值，并進(jìn)行固化提前進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備：對(duì)企業(yè)技術(shù)發(fā)展方向等進(jìn)行評(píng)估、征詢，與國內(nèi)外擁有先進(jìn)技術(shù)專利的企業(yè)合作，用1年～2年時(shí)間吸取、消化世界先進(jìn)垃圾處理技術(shù)如焚燒等。在重視自我技術(shù)能力發(fā)展的同步，通過資產(chǎn)或非資產(chǎn)連接的研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)新研發(fā)體系，建立完善的組織體系、創(chuàng)新機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力的跳躍式發(fā)展。技術(shù)人才項(xiàng)目版權(quán)所有，不得翻印研發(fā)決策管理機(jī)構(gòu)總經(jīng)理負(fù)責(zé)集團(tuán)的研發(fā)戰(zhàn)略決策技術(shù)委員會(huì)負(fù)責(zé)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)的評(píng)審研發(fā)一級(jí)管理機(jī)構(gòu)研發(fā)中心為技術(shù)管理、研發(fā)管理部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、項(xiàng)目規(guī)劃、可行性研究以及對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管理監(jiān)督與協(xié)調(diào)研發(fā)中心除了研發(fā)管理職能，建立一支集團(tuán)自有的研發(fā)隊(duì)伍，壯大自主技術(shù)力量和研發(fā)量，負(fù)責(zé)集團(tuán)新建項(xiàng)目的研發(fā)設(shè)計(jì)研發(fā)二級(jí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)各環(huán)衛(wèi)基礎(chǔ)設(shè)施部研發(fā)部門在研發(fā)中心統(tǒng)一管理下，負(fù)責(zé)工藝的實(shí)施和改進(jìn)分公司研發(fā)部門針對(duì)本公司業(yè)務(wù)進(jìn)行研發(fā)與改進(jìn)，并接受總部的指導(dǎo)和管理課題研發(fā)組以新建或原有的環(huán)衛(wèi)設(shè)施項(xiàng)目為基地，接受集團(tuán)委托的應(yīng)用性、突破性、前瞻性的重大技術(shù)、工藝引進(jìn)消化吸收、工藝升級(jí)、應(yīng)用技術(shù)改進(jìn)、開發(fā)等工作3、把握市場(chǎng)趨勢(shì)，通過項(xiàng)目、課題帶動(dòng)企業(yè)研發(fā)，做實(shí)一級(jí)管理、二級(jí)研發(fā)、互相協(xié)同的總體思緒，建立研發(fā)的項(xiàng)目制管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)設(shè)施項(xiàng)目技術(shù)價(jià)值開發(fā)研發(fā)中心自有研發(fā)隊(duì)伍環(huán)衛(wèi)設(shè)施工藝部門項(xiàng)目課題研發(fā)組分公司研發(fā)部門總經(jīng)理技術(shù)委員會(huì)研發(fā)項(xiàng)目制管理機(jī)制項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)開發(fā)成員項(xiàng)目支持成員技術(shù)開發(fā)成員項(xiàng)目開發(fā)成員項(xiàng)目支持成員項(xiàng)目支持成員總工程師總經(jīng)理技術(shù)委員會(huì)采購人員、市場(chǎng)人員、質(zhì)檢人員、后勤人員…產(chǎn)品開發(fā)人員新課題研發(fā)過程實(shí)行項(xiàng)目制管理模式，在兩級(jí)研究開發(fā)之間以目的分解、基金分派和項(xiàng)目負(fù)責(zé)制為連接；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成敗向總工程師負(fù)責(zé)項(xiàng)目組員分為項(xiàng)目開發(fā)人員與項(xiàng)目支持人員，根據(jù)各自責(zé)任向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目支持人員來源于市場(chǎng)、采購、質(zhì)量、后勤等部門，接受項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)版權(quán)所有，不得翻印4、通過組建跨部門虛擬團(tuán)體組織，短期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)人才共享，培養(yǎng)為集團(tuán)的戰(zhàn)略拓展提供技術(shù)支持的人才團(tuán)體，加強(qiáng)團(tuán)體建設(shè)和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)技術(shù)價(jià)值輸出研發(fā)團(tuán)體建設(shè)：階段性導(dǎo)向：集團(tuán)研發(fā)團(tuán)體的組織形式應(yīng)伴隨集團(tuán)的發(fā)展周期的不一樣將采用不一樣的組建方式和態(tài)勢(shì)，從虛擬團(tuán)體逐漸建成常規(guī)的研發(fā)團(tuán)體技術(shù)輸出導(dǎo)向：近期可由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目、課題統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)各分企業(yè)的技術(shù)人才，在不打破既有的組織構(gòu)造下，組建虛擬團(tuán)體，充足運(yùn)用每一種組員都能帶來的某些特殊資源，到達(dá)人力共享，迅速實(shí)現(xiàn)技術(shù)價(jià)值輸出的目的科研課題帶頭人導(dǎo)向：探索和建立以科研課題帶頭人為關(guān)鍵，凝煉課題方向、匯聚技術(shù)隊(duì)伍和構(gòu)筑研發(fā)基地的機(jī)制，組建一批多種背景集成的創(chuàng)新團(tuán)體和創(chuàng)新群體，凝聚成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識(shí)和專業(yè)技術(shù)研發(fā)團(tuán)體管理：研發(fā)項(xiàng)目制的管理機(jī)制：每年確定的項(xiàng)目研發(fā)課題，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，予以研發(fā)經(jīng)費(fèi)，支持在項(xiàng)目地上攻關(guān)。多階段研發(fā)評(píng)審體系：虛擬團(tuán)體的開發(fā)隊(duì)伍也許跨時(shí)間、跨地區(qū)甚至跨組織地工作，需要建立多階段研發(fā)和評(píng)審體系研發(fā)人員鼓勵(lì)管理：建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化和變化技術(shù)人員的鼓勵(lì)制度，吸引一批科研帶頭人 團(tuán)體績(jī)效管理注意事項(xiàng)：樹立共享而故意義的團(tuán)體目的，建立符合技術(shù)工作者價(jià)值觀的公平回報(bào)機(jī)制，賦予員工嘗試的機(jī)會(huì)和失敗的權(quán)利，營造信任、關(guān)懷和互相協(xié)作的團(tuán)體氣氛，在項(xiàng)目運(yùn)作中適時(shí)培訓(xùn)動(dòng)態(tài)近期靜態(tài)遠(yuǎn)期團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成工作復(fù)雜程度常規(guī)非常規(guī)

工作團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)研發(fā)人員激勵(lì)管理激勵(lì)機(jī)制基本工資+獎(jiǎng)勵(lì)基金研發(fā)中心研發(fā)人員采取較高工資與項(xiàng)目獎(jiǎng)金相結(jié)合薪酬方式。研發(fā)中心的開發(fā)人員的工資基本固定，與業(yè)績(jī)考核掛鉤浮動(dòng)。獎(jiǎng)金與開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)掛鉤。每年按新開發(fā)產(chǎn)品銷售額的0.5-1%作為研發(fā)中心年獎(jiǎng)勵(lì)基金，提取獎(jiǎng)金1-3年不等（按開發(fā)項(xiàng)目的難易程度和市場(chǎng)價(jià)值來加以區(qū)分）；獎(jiǎng)金分配原則按項(xiàng)目參與者的貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)年薪制對(duì)有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)專家和研發(fā)人員可以實(shí)行年薪制。年薪設(shè)計(jì)按不同級(jí)別和貢獻(xiàn)大小而定。精神獎(jiǎng)勵(lì)晉升、榮譽(yù)表彰、出國學(xué)習(xí)培訓(xùn)等版權(quán)所有，不得翻印5、研發(fā)職能戰(zhàn)略實(shí)行計(jì)劃知識(shí)管理項(xiàng)目制管理創(chuàng)新合作1.知識(shí)管理的認(rèn)知、培訓(xùn)和規(guī)劃2.建立知識(shí)管理KM系統(tǒng)，搭建硬件平臺(tái)支持3.研發(fā)有關(guān)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)等數(shù)據(jù)化存儲(chǔ)、管理4.提供制度化保障，推廣和支持知識(shí)交流詳細(xì)措施虛擬團(tuán)體9.理順研發(fā)與其他部門、分企業(yè)的工作關(guān)系10.建立研發(fā)項(xiàng)目制管理和保障機(jī)制5.籌建企業(yè)技術(shù)中心，尋求科研合作伙伴6.通過存量、增量項(xiàng)目開展課題科研合作8.合理設(shè)置一級(jí)管理二級(jí)研發(fā)管理架構(gòu)7.申請(qǐng)北京市級(jí)企業(yè)技術(shù)中心認(rèn)定11、課題研發(fā)組以設(shè)施為項(xiàng)目基地開展研發(fā)12、集團(tuán)范圍技術(shù)人才身份確認(rèn)，建立人才庫13、集團(tuán)實(shí)行技術(shù)人才統(tǒng)籌調(diào)配、考核機(jī)制14、明確員工參與虛擬團(tuán)體時(shí)的權(quán)責(zé)利，運(yùn)作15、通過虛擬團(tuán)體的培養(yǎng)和建設(shè)正式技術(shù)團(tuán)體版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)“睿鐮”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，最終需要依托強(qiáng)大的市場(chǎng)營銷能力。因此，某集團(tuán)從無到有建立和優(yōu)化市場(chǎng)營銷職能應(yīng)當(dāng)成為“十X五”期間的重點(diǎn)工作，建立積極型和開拓型的營銷體系

某集團(tuán)“十X五”營銷戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：建立信息渠道、研究方法數(shù)據(jù)庫，對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、客戶需求及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等形成全面理性的認(rèn)識(shí)；樹立集團(tuán)的品牌形象，有步驟、有計(jì)劃地賦予對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的品牌張力；建立完善的市場(chǎng)營銷體系和管理流程；實(shí)現(xiàn)既定的擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額和跨區(qū)域發(fā)展的市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的營銷職能戰(zhàn)略定位是：開拓型積極型）版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)營銷職能戰(zhàn)略重點(diǎn)抓四個(gè)方面：以市場(chǎng)研究確定目的市場(chǎng)；通過有效的品牌建設(shè)和品牌推廣在目的市場(chǎng)形成某集團(tuán)的品牌張力；以客戶導(dǎo)向的團(tuán)體銷售開拓目的市場(chǎng)；以多層面、多目的的價(jià)值管理實(shí)現(xiàn)新市場(chǎng)的不停拓展主動(dòng)開拓型營銷戰(zhàn)略定位驅(qū)動(dòng)內(nèi)涵品牌張力驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值管理市場(chǎng)研究輻射目標(biāo)市場(chǎng)拓展新市場(chǎng)定位目標(biāo)市場(chǎng)開拓目標(biāo)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)銷售驅(qū)動(dòng)目標(biāo)某集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力版權(quán)所有，不得翻印1、市場(chǎng)信息是營銷決策的基礎(chǔ)，某集團(tuán)必須通過市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn)目的市場(chǎng)，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目裳蟹治?，建立營銷信息管理系統(tǒng)，明確欲重點(diǎn)和優(yōu)先開發(fā)、跟蹤的目的項(xiàng)目產(chǎn)品product價(jià)格Price渠道Place推廣Promotion針對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)際市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品輸出多樣化，逐漸開拓適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展規(guī)定其他服務(wù)

首先借助戰(zhàn)略聯(lián)盟奠定項(xiàng)目“基數(shù)”；同步不停增強(qiáng)自身公關(guān)影響力，發(fā)展地區(qū)伙伴網(wǎng)絡(luò)，到達(dá)以集團(tuán)為主控制市場(chǎng)的最終目的

重要借助公共宣傳、行業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)交流、政府渠道等有計(jì)劃推進(jìn)企業(yè)品牌影響力對(duì)目的市場(chǎng)的覆蓋客戶Consumer成本Cost方便convenience溝通Communication建立戰(zhàn)略伙伴、各地政府、環(huán)衛(wèi)單位等客戶檔案，針對(duì)不一樣客戶,提供個(gè)性化服務(wù)及技術(shù)支持

通過技改、信息化手段等等措施控制成本，提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)營銷調(diào)研Probing市場(chǎng)細(xì)分Partitioning優(yōu)先次序Prioritizing定位Positioning結(jié)合地區(qū)政策、經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)狀和規(guī)劃等合理細(xì)分市場(chǎng)、深入發(fā)掘出各類型設(shè)施項(xiàng)目在不同地區(qū)的差異化應(yīng)用，充分發(fā)揮產(chǎn)品價(jià)值，并有效地切入市場(chǎng)建立市場(chǎng)調(diào)研組織，建立市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)研究體系、建立營銷信息管理系統(tǒng)，建立全國市場(chǎng)范圍內(nèi)的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫建立對(duì)全國范圍規(guī)劃中的設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行分級(jí)、預(yù)評(píng)估、跟蹤體系，以點(diǎn)項(xiàng)目帶動(dòng)軸、面的市場(chǎng)開拓，制定跨區(qū)域拓展次序規(guī)劃堅(jiān)將資源和機(jī)會(huì)合理搭配，優(yōu)先推動(dòng)企業(yè)品牌對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域的影響力，展現(xiàn)企業(yè)綜合環(huán)衛(wèi)服務(wù)、跨區(qū)域、可持續(xù)、市場(chǎng)領(lǐng)先的形象定位目標(biāo)項(xiàng)目確定重點(diǎn)和優(yōu)先開發(fā)、跟蹤的目標(biāo)項(xiàng)目工作環(huán)節(jié)工作要點(diǎn)與客戶常常保持緊密聯(lián)絡(luò)，及時(shí)、精確地反饋信息。保持與政府、媒體、公眾的良好關(guān)系。提高集團(tuán)的著名度、美譽(yù)度及品牌忠誠度。五大信息庫子系統(tǒng)模塊構(gòu)造營銷方略招投標(biāo)業(yè)務(wù)管理項(xiàng)目計(jì)劃控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息總體市場(chǎng)信息公共宣傳創(chuàng)意庫品牌推廣方案增量項(xiàng)目計(jì)劃/跟蹤戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)宏觀經(jīng)濟(jì)PEST媒體組合方略庫中標(biāo)業(yè)績(jī)、模式/歷史數(shù)據(jù)新項(xiàng)目需求預(yù)測(cè)及公關(guān)計(jì)劃經(jīng)營管理/財(cái)務(wù)行業(yè)總體市場(chǎng)容量份額協(xié)會(huì)活動(dòng)方略庫利益有關(guān)者方略及優(yōu)劣勢(shì)檔案運(yùn)行模式規(guī)劃控制存量和增量項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)政策及區(qū)域政策品牌溝通方略庫技術(shù)、設(shè)計(jì)反饋信息戰(zhàn)略合作計(jì)劃營銷方略、計(jì)劃各地環(huán)衛(wèi)設(shè)施規(guī)劃匯報(bào)高層互動(dòng)提高方略庫標(biāo)的、標(biāo)底信息費(fèi)用預(yù)算控制市場(chǎng)體現(xiàn)人員與績(jī)效組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及

重要決策人員的變動(dòng)項(xiàng)目可研及標(biāo)書制作投資/資金流測(cè)算垃圾處理的現(xiàn)實(shí)狀況及變化正略鈞策提議某集團(tuán)的營銷信息系統(tǒng)分為五個(gè)信息庫子系統(tǒng)，五個(gè)子系統(tǒng)又深入細(xì)分為若干模塊項(xiàng)目、技術(shù)實(shí)地考察方略庫從政府、協(xié)會(huì)、科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、中介機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略合作伙伴等窮盡渠道搜集資料。。。技術(shù)發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況及方向媒體評(píng)價(jià)和對(duì)比中標(biāo)重要影響原因版權(quán)所有，不得翻印2、從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，富有拓展張力的品牌往往享有較高的利潤空間，是市場(chǎng)上最具攻打性的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)者。首先對(duì)目的市場(chǎng)賦予集團(tuán)品牌延伸的張力，是集團(tuán)得以順利擴(kuò)張的關(guān)鍵。某集團(tuán)品牌內(nèi)涵的支撐首都政府放心品牌；技術(shù)領(lǐng)先；高品質(zhì)服務(wù)；國內(nèi)一流；綜合環(huán)衛(wèi)服務(wù)；跨區(qū)域發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展……提煉品牌核心價(jià)值階段品牌占位階段品牌美譽(yù)階段品牌忠誠和權(quán)威階段1234品牌核心價(jià)值作為品牌的“靈魂”、品牌價(jià)值的核心，是品牌獲得拓展張力、為品牌創(chuàng)造延伸舞臺(tái)的“內(nèi)因中的內(nèi)因”。是否能夠規(guī)劃出有延展性的品牌核心價(jià)值（內(nèi)在），并使之實(shí)質(zhì)性地獲得目標(biāo)客戶認(rèn)同是品牌獲得拓展張力（外延）的關(guān)鍵。通過傳播差異化，形象差異化，樹立個(gè)性獨(dú)特鮮明的形象，以“首都綜合環(huán)衛(wèi)”的概念，從知名度開始點(diǎn)滴積累品牌資產(chǎn)。首先對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)施傳播占位，擴(kuò)大集團(tuán)現(xiàn)有的環(huán)衛(wèi)基礎(chǔ)設(shè)施等示范影響作用，正式啟動(dòng)進(jìn)入全國市場(chǎng)。通過有效的政府公關(guān)、行業(yè)協(xié)會(huì)營銷及亮點(diǎn)工程展示、互動(dòng)考察交流等，使某集團(tuán)技術(shù)實(shí)力、運(yùn)營能力等形象更加鮮明、更能被客戶所接受，形成客戶對(duì)集團(tuán)品牌從品質(zhì)到文化的認(rèn)同，最終形成品牌美譽(yù)度。集團(tuán)品牌定位在環(huán)衛(wèi)需求的解決方案價(jià)值層面，推動(dòng)企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，品牌成為垃圾處理行業(yè)的最權(quán)威代表，掌握了行業(yè)技術(shù)和垃圾處理市場(chǎng)的發(fā)展方向。價(jià)值對(duì)于產(chǎn)品而言，是極具拓展張力的，在傳播上要為客戶提供更多的溝通和資訊，養(yǎng)成客戶對(duì)品牌的習(xí)慣性依賴首先有計(jì)劃、有步驟地在目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)入和推廣某集團(tuán)的企業(yè)品牌形象，以增強(qiáng)品牌拓展張力！版權(quán)所有，不得翻印戰(zhàn)略性品牌分析平常品牌營銷傳播行為集團(tuán)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃目的市場(chǎng)品牌推廣規(guī)劃目的項(xiàng)目品牌公關(guān)規(guī)劃品牌實(shí)行方案需進(jìn)行的規(guī)劃

建立與管理好一種拓展企業(yè)品牌發(fā)展模式建立有關(guān)亮點(diǎn)項(xiàng)目、示范工程的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)并轉(zhuǎn)化為品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定品牌張力擬覆蓋區(qū)域的優(yōu)先次序，將資源首先導(dǎo)向最有吸引力的目的市場(chǎng)統(tǒng)一/改善/評(píng)價(jià)品牌經(jīng)營方式和行動(dòng)方案企業(yè)CI、門戶網(wǎng)站建立清晰的品牌理念識(shí)別某集團(tuán)品牌關(guān)鍵價(jià)值某集團(tuán)品牌承諾某集團(tuán)品牌個(gè)性某集團(tuán)品牌支撐有關(guān)的品牌行為規(guī)范有關(guān)的品牌視覺識(shí)別有關(guān)的品牌聽覺識(shí)別……設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)钠放平?jīng)營方式與行動(dòng)方案對(duì)外界品牌環(huán)境發(fā)生的變化作出反應(yīng)貫徹集團(tuán)整體品牌戰(zhàn)略思想明確清晰的品牌區(qū)域領(lǐng)域……整合營銷傳播品牌定位品牌口號(hào)品牌公益性廣告品牌公關(guān)品牌互動(dòng)傳播品牌事件傳播……環(huán)衛(wèi)行業(yè)全國性優(yōu)秀品牌的形成應(yīng)從行業(yè)內(nèi)交流和依托公共宣傳等手段并舉，某集團(tuán)應(yīng)通過系統(tǒng)規(guī)劃，在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上提煉形成集團(tuán)實(shí)行品牌戰(zhàn)略的詳細(xì)行動(dòng)決策版權(quán)所有，不得翻印3、集團(tuán)的目的客戶重要是省市政府和托管業(yè)主單位等戰(zhàn)略性客戶，應(yīng)明確以客戶為中心的價(jià)值定位，采用混合式團(tuán)體銷售的形式，支持以客戶為中心的擴(kuò)張，提高市場(chǎng)反應(yīng)和運(yùn)作效率和集團(tuán)市場(chǎng)推廣效果采用混合團(tuán)體的形式提高運(yùn)作效率項(xiàng)目業(yè)主客戶需求提出項(xiàng)目談判項(xiàng)目確認(rèn)需求提出方案提交改善意見方案提交項(xiàng)目確認(rèn)方案實(shí)行迅速的顧客反應(yīng)和高度的運(yùn)作效率，有助于方案成功以客戶為中心的團(tuán)體銷售要點(diǎn)團(tuán)體銷售采用“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”等多種方式組建包括政府高官、集團(tuán)高層、行業(yè)技術(shù)專家、項(xiàng)目開發(fā)人員和技術(shù)支持人員的混合銷售團(tuán)體政府高官：邀請(qǐng)目的客戶省市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來京或出國參觀考察環(huán)衛(wèi)設(shè)施時(shí)，邀請(qǐng)首都政府有關(guān)部門高官陪伴接待集團(tuán)高層：運(yùn)用高層廣泛的行業(yè)人脈關(guān)系，推進(jìn)項(xiàng)目的前期接觸、立項(xiàng)與后期的項(xiàng)目確認(rèn)等工作，把握和滿足關(guān)鍵利益有關(guān)者的需求行業(yè)技術(shù)專家：依托北京強(qiáng)大科研實(shí)力氣氛，借重行業(yè)專家的技術(shù)影響力，參與項(xiàng)目評(píng)審、把關(guān)，予以目的客戶信心、實(shí)力展現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)人員：建成以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項(xiàng)目管理制，負(fù)責(zé)提出、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)混和團(tuán)體各方組員參與團(tuán)體銷售的詳細(xì)工作，負(fù)責(zé)研究、識(shí)別利益有關(guān)者，負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)價(jià)值管理技術(shù)支持人員：以虛擬團(tuán)體形式對(duì)項(xiàng)目開發(fā)提供市場(chǎng)、技術(shù)、后勤等多方位支持版權(quán)所有，不得翻印4、通過對(duì)利益有關(guān)者的價(jià)值管理，以最優(yōu)的資源配置有效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益有關(guān)者（尤其是關(guān)鍵利益有關(guān)者）的需求，才能打開目的市場(chǎng)的有效通道，并將集團(tuán)在各地的環(huán)衛(wèi)市場(chǎng)的“雪球”越滾越大更多的交叉銷售機(jī)會(huì)，更多環(huán)衛(wèi)服務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)和引入有效的價(jià)值維系更多的環(huán)衛(wèi)服務(wù)的運(yùn)營支持借助當(dāng)?shù)卣?、客戶的推薦、渠道和力量開發(fā)更多新的設(shè)施項(xiàng)目提供地方政府垃圾處理的解決方案，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值整體提升，養(yǎng)成對(duì)集團(tuán)環(huán)衛(wèi)運(yùn)營的依賴增值業(yè)務(wù)推廣的“滾雪球模式”通過有效的利益有關(guān)者管理和維系來將集團(tuán)的應(yīng)用價(jià)值充足發(fā)揮出來進(jìn)入新市場(chǎng)運(yùn)行通過針對(duì)性運(yùn)行設(shè)施應(yīng)用來進(jìn)入新市場(chǎng)區(qū)域抓住關(guān)鍵利益相關(guān)者，提供核心價(jià)值解決方案發(fā)展方向?qū)I(yè)設(shè)施運(yùn)營商都市環(huán)衛(wèi)垃圾處理服務(wù)商設(shè)施運(yùn)營工藝、管理（供應(yīng)鏈拓展）項(xiàng)目收入城市環(huán)境衛(wèi)生解決、規(guī)劃方案提供者標(biāo)準(zhǔn)環(huán)衛(wèi)服務(wù)產(chǎn)品的定制組合專用解決方案，垃圾處理城市規(guī)劃利潤角色產(chǎn)品服務(wù)發(fā)展目的版權(quán)所有，不得翻印利益有關(guān)者的價(jià)值識(shí)別確定項(xiàng)目成功的價(jià)值實(shí)現(xiàn)原則確定利益有關(guān)者的價(jià)值原則和價(jià)值利益水平確定價(jià)值實(shí)現(xiàn)的資源規(guī)定確定利益有關(guān)者的價(jià)值原則和價(jià)值利益水平進(jìn)行利益有關(guān)者分析監(jiān)控外部和內(nèi)部變更監(jiān)控利益有關(guān)者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和滿意度成功完成項(xiàng)目負(fù)面的關(guān)鍵利益相關(guān)者次要的利益相關(guān)者可能改變主要利益相關(guān)者的態(tài)度和價(jià)值正面的、關(guān)鍵的或主要的利益相關(guān)者次要的利益相關(guān)者可能改變主要的利益相關(guān)者的態(tài)度和價(jià)值聯(lián)盟者競(jìng)爭(zhēng)者可以影響結(jié)果不會(huì)影響結(jié)果項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理是一種以價(jià)值為導(dǎo)向的有組織的發(fā)明性活動(dòng)，它運(yùn)用了管理學(xué)的基本原理和措施，同步以工程項(xiàng)目利益有關(guān)者的利益實(shí)現(xiàn)為目的，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益各方最高滿意度信息收集過程項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)、跟蹤、分級(jí)階段充分理解項(xiàng)目目的識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與限制條件設(shè)立項(xiàng)目的關(guān)鍵參數(shù)識(shí)別項(xiàng)目的利益相關(guān)者并與之取得聯(lián)系，獲取重要非文件信息深入了解客戶和利益相關(guān)者的需求，描繪項(xiàng)目?jī)r(jià)值樹項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力分析弄清楚項(xiàng)目目標(biāo)與城市規(guī)劃、利益相關(guān)者之間的關(guān)系根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)來定義項(xiàng)目的功能要求，確定關(guān)鍵因素，進(jìn)入初步設(shè)計(jì)階段可行性研究階段根據(jù)時(shí)間、成本、回報(bào)和質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些方案進(jìn)行排序選擇能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值最大化、能夠滿足項(xiàng)目功能的方案更改并且優(yōu)化初步設(shè)計(jì)，消除不必要成本關(guān)鍵詞：合理性進(jìn)一步澄清項(xiàng)目目標(biāo)擴(kuò)大、詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，保證所有與客戶有關(guān)的方面都被涉及檢查并且評(píng)估詳細(xì)設(shè)計(jì)識(shí)別價(jià)值低的區(qū)域提高設(shè)計(jì)的建造性制定選擇金融、承建等合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算、制定進(jìn)度表信息思考評(píng)估發(fā)展1234建議/實(shí)施5識(shí)別利益相關(guān)者與業(yè)主的價(jià)值和目標(biāo)的差別就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成共識(shí)檢查并且確定建設(shè)、運(yùn)營計(jì)劃確立各方交流體制確定最合適的解決方案，向業(yè)主提出正式的實(shí)施建議/標(biāo)書價(jià)值管理過程版權(quán)所有，不得翻印5、市場(chǎng)營銷職能戰(zhàn)略實(shí)行計(jì)劃市場(chǎng)研究團(tuán)體銷售品牌張力1.貫徹市場(chǎng)研究的責(zé)任部門/崗位2.建立營銷信息管理系統(tǒng)3.完善各部門協(xié)同參與市場(chǎng)研究的流程機(jī)制4.項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)、分類、評(píng)審、持續(xù)跟蹤、參與詳細(xì)措施價(jià)值管理9.確立與政府高官、專家等各方交流合作關(guān)系10.貫徹項(xiàng)目董事與項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利機(jī)制5.集團(tuán)品牌規(guī)劃，CIS設(shè)計(jì)、門戶網(wǎng)站建立6.各分、子企業(yè)統(tǒng)一實(shí)行品牌、標(biāo)識(shí)更新推廣8.建立內(nèi)部市場(chǎng)、研發(fā)、營銷支持、開發(fā)團(tuán)體7.面向目的市場(chǎng)的區(qū)域品牌延伸規(guī)劃及實(shí)行11、根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目委任、考核、完善團(tuán)體銷售機(jī)制12、建立價(jià)值管理VM項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的體系13、集團(tuán)實(shí)行項(xiàng)目客戶導(dǎo)向的協(xié)同支持機(jī)制14、明確項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)作過程審批、匯報(bào)綠色通道15、完善項(xiàng)目經(jīng)理鼓勵(lì)機(jī)制、經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)制版權(quán)所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化版權(quán)所有，不得翻印針對(duì)管控診斷中體現(xiàn)出的四個(gè)重要問題，某集團(tuán)應(yīng)從三個(gè)層面（治理層管控、職能層管控、關(guān)鍵管控保障），采用六大舉措全面提高管控效率與效果處理管控問題的體系方案治理層管控職能層管控關(guān)鍵管控保障完善管控模式設(shè)計(jì)的六大提升方向一、通過加強(qiáng)“專業(yè)委員會(huì)”職能推進(jìn)治理

層管控；二、集團(tuán)職能部門在管控體系中的定位：集團(tuán)職能部門要形成五大管理中心，成為集團(tuán)職能層管控的核心三、集團(tuán)與分公司的關(guān)系定位：探索“操作

管理型”分公司在某集團(tuán)的應(yīng)用模式；四、集團(tuán)與子公司的關(guān)系定位：不同子公司明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致；五、梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，梳理過程中關(guān)注部門接口、通過流程體系固化管控格局；六、通過績(jī)效考核促進(jìn)管控的落實(shí)和管控結(jié)果的運(yùn)用；各層員工在集團(tuán)發(fā)展方向、整合原則等方面還沒能充足理解并形成統(tǒng)一思想，從而一定程度上影響了整合效率在分企業(yè)管理模式向操作型過渡的過程中，某些工作還停留在定性描述階段，權(quán)限劃分不夠清晰，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程沒有形成，影響操作性非關(guān)聯(lián)的多經(jīng)業(yè)務(wù)發(fā)展思緒不明確，業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略方向沒有形成匹配目前還是較為經(jīng)典的職能式組織設(shè)計(jì)模式，缺乏流程化管理模式的市場(chǎng)導(dǎo)向、部門協(xié)作和效率管控診斷出存在的問題版權(quán)所有，不得翻印1、通過加強(qiáng)“專業(yè)委員會(huì)”職能推進(jìn)治理層管控1調(diào)整既有專業(yè)委員會(huì)的工作職責(zé)，使之更好的支撐戰(zhàn)略發(fā)展方向－戰(zhàn)略委員會(huì)職能調(diào)整：除牽頭組織制定集團(tuán)中長期戰(zhàn)略目的與發(fā)展規(guī)劃外，增長職能包括：新增或減少業(yè)務(wù)的決策、戰(zhàn)略監(jiān)控和重大事件、業(yè)務(wù)間重大利益協(xié)調(diào)決策等職能；－提名與薪酬考核委員會(huì)職能調(diào)整：增長職能包括審議集團(tuán)高層與下屬企業(yè)高管考核的目的值、考核成果運(yùn)用方案；2明確專業(yè)委員會(huì)的管理權(quán)限，更好的發(fā)揮管理效率與效果－明確專業(yè)委員會(huì)的權(quán)利類別，賦予委員會(huì)知情、提議、審議的權(quán)利；－明確權(quán)利行使的范圍，如哪些級(jí)別的管理人員任免應(yīng)上提名與薪酬考核委員會(huì)，多大投資額項(xiàng)目應(yīng)上投資審計(jì)和法律風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)等；3擴(kuò)大專業(yè)委員會(huì)人員構(gòu)成，將委員會(huì)的工作平?；?，增長集團(tuán)重大決策的科學(xué)性－引進(jìn)集團(tuán)有關(guān)部門人員成為專業(yè)委員會(huì)的備咨專家；－在戰(zhàn)略委員會(huì)和投資審計(jì)與法律風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)中增長外部高級(jí)投資征詢專家的席位，使集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)和投資委員會(huì)的決策建立在充足聽取內(nèi)外部專家意見的基礎(chǔ)上，更具有科學(xué)性；－使專業(yè)委員會(huì)的職能平?；?，定期召開會(huì)議、定期形成匯報(bào)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)；權(quán)限明晰委員會(huì)構(gòu)成及運(yùn)作職能調(diào)整版權(quán)所有，不得翻印同步使企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作成為加強(qiáng)治理層管控的手段，從集團(tuán)的關(guān)鍵企業(yè)組建走向完整的集團(tuán)構(gòu)建，增強(qiáng)對(duì)資源的操控能力由集團(tuán)章程著手，構(gòu)建清晰完整集團(tuán)構(gòu)架企業(yè)集團(tuán)的重要基本概念注冊(cè)企業(yè)集團(tuán)對(duì)北京環(huán)衛(wèi)的意義企業(yè)集團(tuán)的定義：以資本為重要聯(lián)結(jié)紐帶,以母子企業(yè)為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的,由母企業(yè)、子企業(yè)、參股企業(yè)及其他組員共同構(gòu)成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)管理章程確定范圍：章程確定集團(tuán)董事局、集團(tuán)執(zhí)行層、集團(tuán)職能部門、各下屬企業(yè)、下屬企業(yè)董事會(huì)與執(zhí)行層之間的權(quán)力義務(wù)關(guān)系。集團(tuán)章程的修改程序：企業(yè)集團(tuán)根據(jù)需要可修改集團(tuán)章程，章程的修改可由董事會(huì)提出修改意見，修改后的章程經(jīng)全體集團(tuán)組員簽訂或承認(rèn)，不得與法律、法規(guī)相抵觸。修改后的章程應(yīng)送原集團(tuán)登記機(jī)關(guān)立案，波及變更母企業(yè)登記事項(xiàng)的，同步應(yīng)向母企業(yè)登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)變更登記。－某集團(tuán)可通過注冊(cè)企業(yè)集團(tuán)與制定集團(tuán)章程，從集團(tuán)關(guān)鍵企業(yè)組建走向完整的集團(tuán)構(gòu)架；－集團(tuán)章程可作為北京環(huán)衛(wèi)建立整體管控框架、逐漸明晰管控模式的一種載體；－通過企業(yè)集團(tuán)吸取其他有協(xié)作聯(lián)絡(luò)的企業(yè)法人成為集團(tuán)組員，擴(kuò)大北京環(huán)衛(wèi)的整體規(guī)模；－通過企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作增長北京環(huán)衛(wèi)操控內(nèi)外部資源的能力；版權(quán)所有，不得翻印資源管理中心集團(tuán)資質(zhì)認(rèn)證、技術(shù)原則、知識(shí)管理等戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)公共關(guān)系管理研發(fā)戰(zhàn)略實(shí)行，環(huán)衛(wèi)服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)提名與薪酬委員會(huì)技術(shù)質(zhì)量部人力資源部辦公室黨委研發(fā)中心2、集團(tuán)職能部門在管控體系中的定位：集團(tuán)各部門首先圍繞四大管理中心進(jìn)行職能定位，成為集團(tuán)職能層管控的關(guān)鍵；未來增設(shè)資本運(yùn)行中心，各職能部門根據(jù)自身定位深入明晰管理職責(zé)關(guān)鍵職能組織支持集團(tuán)職能層管理的五大中心急緩注：虛線框中的職能部門為未來集團(tuán)應(yīng)籌建成立的部門財(cái)務(wù)監(jiān)控中心資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析成本控制經(jīng)營目標(biāo)考核審計(jì)監(jiān)察資產(chǎn)管理合同風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算管理委員會(huì)財(cái)務(wù)審計(jì)部運(yùn)營監(jiān)控中心分公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，內(nèi)部結(jié)算中心集團(tuán)范圍的環(huán)衛(wèi)作業(yè)信息指揮調(diào)度平臺(tái)，統(tǒng)籌物流優(yōu)化設(shè)施項(xiàng)目管理中心的功能，對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)站、填埋場(chǎng)、堆肥設(shè)施、以及未來發(fā)展的焚燒場(chǎng)等設(shè)施進(jìn)行管理作業(yè)部設(shè)施部戰(zhàn)略伙伴合作跨區(qū)域拓展重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理上市、兼并、收購等投資審計(jì)與法律風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)投資公司資本運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)品牌管理營銷策劃管理子公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略委員會(huì)規(guī)劃計(jì)劃部經(jīng)營發(fā)展部市場(chǎng)部版權(quán)所有，不得翻印3、集團(tuán)與分企業(yè)關(guān)系定位：探索“操作管理型”分企業(yè)在某集團(tuán)的應(yīng)用模式，要處理好集團(tuán)發(fā)展各階段，對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、經(jīng)營管理三方面工作的重心問題操作管理型模式實(shí)現(xiàn)目的追求集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)行和經(jīng)營思緒的嚴(yán)格執(zhí)行，突出主業(yè)各個(gè)發(fā)展層次業(yè)務(wù)的應(yīng)有管理地位與職能保障；保證各分企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一，使得集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長；母分企業(yè)關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的平常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控管理對(duì)某集團(tuán)“操作管理型”分企業(yè)的詳細(xì)理解某集團(tuán)“操作管理型”分企業(yè)應(yīng)用模式的關(guān)鍵思想：－結(jié)合各分企業(yè)實(shí)際，分階段的、逐漸的推進(jìn)操作管理型模式的管理深度；－第一階段集團(tuán)推進(jìn)工作的重心是進(jìn)行資產(chǎn)管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，后來再逐漸向經(jīng)營管理方面傾斜；管理措施提議：－集團(tuán)對(duì)下屬分企業(yè)考核重心逐漸下移動(dòng)到分企業(yè)職能部門：對(duì)下屬分企業(yè)的職能支持部門形成對(duì)應(yīng)的管理接口，并將考核重心下移到這些職能部室；－作業(yè)部強(qiáng)化運(yùn)行管理的職能：對(duì)前端作業(yè)強(qiáng)化統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一作業(yè)原則、成本控制、物流優(yōu)化等運(yùn)行管理職能。設(shè)施運(yùn)行實(shí)行項(xiàng)目制運(yùn)作的管理措施；－設(shè)施部強(qiáng)化設(shè)施建設(shè)的職能：剝離設(shè)施部設(shè)施運(yùn)行管理的職能，強(qiáng)化設(shè)施建設(shè)職能；－設(shè)施運(yùn)行權(quán)內(nèi)部招標(biāo)：為保證分企業(yè)更好發(fā)揮市場(chǎng)開拓的渠道作用，分企業(yè)具有項(xiàng)目提議權(quán)和組織編寫可行性研究匯報(bào)的權(quán)力，若項(xiàng)目建設(shè)成功，分企業(yè)可優(yōu)先獲得項(xiàng)目運(yùn)行的權(quán)利；版權(quán)所有，不得翻印4、集團(tuán)與子企業(yè)的關(guān)系定位：不一樣子企業(yè)明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致

三種管理模式類型中，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的控制方面及程度財(cái)務(wù)管控型審查、立案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃不參與下屬企業(yè)的投資決策、提供資金支持，關(guān)注投資回報(bào)率為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目的，不參與經(jīng)營管理只對(duì)下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核戰(zhàn)略管控型審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)審批下屬企業(yè)的投資計(jì)劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目的和重大經(jīng)營目的，并對(duì)其考核只對(duì)下屬企業(yè)的高層人員和關(guān)鍵技術(shù)、管理人員考核操作管控型為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用制定詳盡的財(cái)務(wù)目的和經(jīng)營目的，并對(duì)其考核，參與經(jīng)營為下屬企業(yè)制定詳盡的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃投資計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃HR計(jì)劃分權(quán)集權(quán)版權(quán)所有，不得翻印集團(tuán)與子企業(yè)的關(guān)系定位（續(xù)）財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型分權(quán)集權(quán)－汽車修理（四清汽車修理、四清機(jī)制分企業(yè)、二清機(jī)動(dòng)車檢測(cè)、北清汽車服務(wù)）－物業(yè)管理業(yè)務(wù)（北清物業(yè)）總部重要職能定位－環(huán)衛(wèi)車輛改裝（北清華林、北清機(jī)械廠）

－房地產(chǎn)業(yè)務(wù)（北清京環(huán)房地產(chǎn)）－旅行社業(yè)務(wù)（釣魚臺(tái)國旅）－汽車銷售業(yè)務(wù)（四清汽車銷售、二清汽車銷售）－品牌汽車4S銷售（四清神龍汽車）－環(huán)衛(wèi)設(shè)備生產(chǎn)控制發(fā)展監(jiān)控版權(quán)所有，不得翻印5、梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，梳理過程中關(guān)注管控節(jié)點(diǎn)在母分企業(yè)的貫徹、部門間接口的無縫連接、通過流程體系固化管控格局1流程梳理應(yīng)以最具集團(tuán)管控價(jià)值的流程為突破口，形成關(guān)鍵流程的實(shí)務(wù)操作2以流程設(shè)計(jì)為契機(jī)，形成集團(tuán)管控要素的原則，并導(dǎo)入實(shí)行3業(yè)務(wù)流程在完畢過程中必須遵守某些流程原則，應(yīng)當(dāng)考慮集團(tuán)企業(yè)管控的規(guī)定。將管控要素體目前流程原則的條款之中。（例：對(duì)資金支付規(guī)定不一樣層級(jí)的同意權(quán)限就是這種規(guī)定的體現(xiàn)。）流程的實(shí)務(wù)操作過程應(yīng)有配套的記錄內(nèi)容、記錄格式與記錄流轉(zhuǎn)程序4流程梳理的重要目的是明晰職責(zé)、權(quán)限的劃分，固化管控格局對(duì)于某集團(tuán)企業(yè)而言，關(guān)鍵的管控流程有：戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管控流程、資產(chǎn)管理流程、高管人員招聘管控流程、關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)管控流程。流程的設(shè)計(jì)不能忽視管控過程中的記錄設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中會(huì)有許多記錄痕跡，要設(shè)計(jì)這些記錄內(nèi)容、記錄格式以及記錄流轉(zhuǎn)程序。要根據(jù)管控的需要將管控要素加入內(nèi)容格式和流轉(zhuǎn)程序中。（例：報(bào)銷業(yè)務(wù)必須要有經(jīng)辦人員簽字就是這種規(guī)定的體現(xiàn)。）流程梳理的重要目的是在母、分子企業(yè)貫徹管控節(jié)點(diǎn)，帶動(dòng)并優(yōu)化兩級(jí)管理模式下的權(quán)限劃分、部門職責(zé)的明晰，固化管控格局版權(quán)所有，不得翻印6、通過績(jī)效考核增進(jìn)管控的貫徹和管控成果的運(yùn)用某集團(tuán)通過績(jī)效考核貫徹管控格局應(yīng)注意的四個(gè)方面績(jī)效考核的層級(jí)重要分為集團(tuán)高層及下屬企業(yè)經(jīng)營班子考核、部門級(jí)考核、崗位級(jí)考核；根據(jù)某集團(tuán)實(shí)行考核的組織基礎(chǔ)與貫徹管控的需要，可先進(jìn)行集團(tuán)高層及下屬企業(yè)經(jīng)營班子考核，在關(guān)鍵部門實(shí)行部門級(jí)考核，再循序漸進(jìn)將考核深入下去。KPI考核方式愈加關(guān)注工作的成果，在某集團(tuán)部門職責(zé)不是尤其明確的階段，對(duì)某些關(guān)鍵考核指標(biāo)的提取也許存在困難；對(duì)某些難以用指標(biāo)考核的工作可考察對(duì)承諾詳細(xì)工作的階段性效果，關(guān)注過程考核；考核成果確實(shí)定可根據(jù)KPI指標(biāo)打分的成果與過程管理考核中述職的得分綜合確定。集團(tuán)與下屬分企業(yè)可簽訂包括不一樣指標(biāo)的業(yè)績(jī)協(xié)議，在簽訂協(xié)議步注意多種指標(biāo)的組合；為防止母企業(yè)在年度的業(yè)績(jī)考核中才發(fā)現(xiàn)最終的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)的偏離目的，考核目的應(yīng)配合對(duì)應(yīng)敦促和糾錯(cuò)措施，進(jìn)行定期的審閱會(huì)和進(jìn)程匯報(bào)在考核體系中應(yīng)確定好考核的組織機(jī)構(gòu)、考核的決策機(jī)構(gòu)與考核的最終負(fù)責(zé)人；在某集團(tuán)考核的組織機(jī)構(gòu)可由人力資源部負(fù)責(zé)，考核的決策機(jī)構(gòu)可由提名與薪酬考核委員會(huì)擔(dān)任；總經(jīng)理負(fù)責(zé)最終審批制度、原則、評(píng)價(jià)成果以及成果的運(yùn)用方案。績(jī)效考核的層級(jí)應(yīng)根據(jù)管控需要循序漸進(jìn)完善的績(jī)效考核管理組織機(jī)構(gòu)及職能考核目的制定的同步應(yīng)配合對(duì)應(yīng)的糾錯(cuò)措施考核指標(biāo)確實(shí)立可采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核（KPI）與過程管理相結(jié)合的方式1234版權(quán)所有，不得翻印六大措施實(shí)行環(huán)節(jié)1.通過加強(qiáng)“專業(yè)委員會(huì)”職能推進(jìn)治理層管控2、集團(tuán)職能部門在管控體系中形成五大管理中心的定位3、集團(tuán)與分企業(yè)的關(guān)系定位：探索“操作管理型”分企業(yè)在某集團(tuán)的應(yīng)用模式；貫徹管控格局六大工作實(shí)行方案6、通過績(jī)效考核增進(jìn)管控的貫徹和管控成果的運(yùn)用5、梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，梳理過程中關(guān)注部門接口、通過流程體系固化管控格局；4、集團(tuán)與子企業(yè)的關(guān)系定位：不一樣子企業(yè)明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致；治理層管控職能層管控管控保障版權(quán)所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化版權(quán)所有，不得翻印前期內(nèi)部環(huán)境分析中發(fā)現(xiàn)的組織問題需要在幾種方面進(jìn)行提高目前是經(jīng)典的職能式組織模式，缺乏流程化組織設(shè)計(jì)部門利益和信息傳遞不暢，無人對(duì)整個(gè)經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，集團(tuán)難以對(duì)運(yùn)行各環(huán)節(jié)實(shí)行對(duì)口管理總部組織構(gòu)造部分職能缺失，不能滿足戰(zhàn)略拓展的需要組織績(jī)效管理不完善，對(duì)責(zé)權(quán)利的界定還不十分清晰，影響組織效率組織方面存在問題提高方向以組織職能完善帶動(dòng)組織定位轉(zhuǎn)變，打造戰(zhàn)略引導(dǎo)型組織響應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)定，建立流程化組織構(gòu)架關(guān)鍵職能完善匹配擴(kuò)張性戰(zhàn)略布局重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門職能調(diào)整，增進(jìn)業(yè)務(wù)整合三階段組織優(yōu)化，打造戰(zhàn)略友好型組織第一階段抓重要矛盾，保持組織穩(wěn)定第二階段抓規(guī)范化管理，固化管理提高成果第三階段抓組織升級(jí)，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略愿景需求組織職能完善流程化管理接口管理組織績(jī)效管理組織效率提高組織優(yōu)化版權(quán)所有，不得翻印提高方向一：以組織職能完善帶動(dòng)組織定位轉(zhuǎn)變，打造戰(zhàn)略引導(dǎo)型組織。重點(diǎn)貫徹三件事：一是建立流程化組織構(gòu)架，二是關(guān)鍵職能補(bǔ)充完善，三是重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門職能適時(shí)調(diào)整重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門職能調(diào)整轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)施部的職能定位轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)施部為設(shè)施建設(shè)職能，重要負(fù)責(zé)后端設(shè)施的建設(shè)管理轉(zhuǎn)變技術(shù)質(zhì)量部的職能定位轉(zhuǎn)變技術(shù)質(zhì)量部為質(zhì)量管理部，負(fù)責(zé)整合質(zhì)量管理體系，監(jiān)控質(zhì)量原則轉(zhuǎn)變作業(yè)部的職能定位轉(zhuǎn)變作業(yè)部為作業(yè)調(diào)度部，負(fù)責(zé)全過程服務(wù)的宏觀管理和中觀