構(gòu)建集團化管控模式和組織結(jié)構(gòu)

助推XXX多元化發(fā)展戰(zhàn)略XXX組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告在XXX各位領(lǐng)導和員工的通力配合和支持下，本次咨詢項目按計劃順利進行第一階段工作回顧第一階段：組織設(shè)計與管理診斷第二階段：部門及崗位計劃中的工作實際完成工作項目啟動會對XXX高層、中層和部分基層員工訪談對XXX員工進行問卷調(diào)查對XXX組織管理體系進行綜合診斷按時召開項目啟動會，項目順利啟動完成了對XXX高層、中層和部分基層員工訪談對XXX員工進行問卷調(diào)查，達到了預定目標完成對XXX的組織管理體系綜合診斷未完成工作

無第三階段：關(guān)鍵管理流程與制度第五階段：全面預算管理第四階段：薪酬與績效經(jīng)過前期詳細的資料收集，大面積的內(nèi)部訪談以及發(fā)放調(diào)查問卷等多種手段對XXX的現(xiàn)狀形成初步判斷第一階段工作回顧1、資料收集2、集中訪談3、問卷調(diào)查陸續(xù)收集了XXX公司有關(guān)的公司政策、制度、崗位職責說明書、各種計劃、人力資源等方面的文件和資料對XXX的高層管理人員、中層人員以及部分基層人員進行了大規(guī)模的一對一訪談，全面了解了公司目前存在的問題在XXX大范圍發(fā)放了調(diào)查問卷，問卷問題涉及公司整體管理、組織結(jié)構(gòu)、制度流程、績效考核、企業(yè)文化等多個方面，調(diào)查了員工對企業(yè)管理各層面所存在問題的看法訪談的對象側(cè)重在公司高層領(lǐng)導以及部長級員工，共進行了43人次的訪談第一階段工作回顧人數(shù)訪談對象12銷售系統(tǒng)人員16生產(chǎn)系統(tǒng)人員10總監(jiān)管理人員總計435職能系統(tǒng)人員問卷調(diào)查覆蓋了XXX的各個層面，共發(fā)放350份問卷，回收245份，回收率達70%第一階段工作回顧發(fā)放范圍總監(jiān)部長主管生產(chǎn)人員114024100銷售人員生產(chǎn)輔助、銷售支持人員財務(wù)、人事、研發(fā)人員其他人員50505025問卷回收問卷回收數(shù)問卷回收率有效問卷數(shù)問卷有效率24570%17973%目錄XXX發(fā)展現(xiàn)狀管控模式轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計下一階段工作內(nèi)容附件：標桿研究XXX經(jīng)過5年多的發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、銷售網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)管理等諸多方面都取得了豐碩的成果已經(jīng)成長為中型規(guī)模的制造企業(yè)：2010年，實現(xiàn)銷售收入xx元，其中國內(nèi)銷售xx元、國外銷售xx美元，5年年均復合增長率達到xx%；公司員工接近700人；資產(chǎn)總額約xx元。企業(yè)規(guī)模擁有水冷機組、風冷機組、末端設(shè)備及特殊應(yīng)用設(shè)備等全線產(chǎn)品，具備專業(yè)的工程施工安裝能力，可為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和綜合解決方案。產(chǎn)品種類擁有國際、國內(nèi)兩個銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，國際網(wǎng)絡(luò)覆蓋南美、中北美、中東、歐澳、南亞、北非等地區(qū)的一百一十多個國家；國內(nèi)設(shè)有各級辦事處機構(gòu)，和200多家戰(zhàn)略合作伙伴，網(wǎng)絡(luò)覆蓋28個省級行政區(qū)。營銷網(wǎng)絡(luò)建立并實施ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系；建立了供應(yīng)商質(zhì)量管理（SQM）保障體系；建立并有效實施ERP、OA、CRM和PDM的信息化管理平臺。企業(yè)管理20XX年，隨著太陽能空調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)工作即將完成，投資量產(chǎn)目標的實現(xiàn)將為XXX業(yè)務(wù)發(fā)展注入新的活力新品投產(chǎn)時間產(chǎn)品/業(yè)務(wù)組合電空調(diào)電空調(diào)集熱器氨機太陽能中央空調(diào)工程工程20XX年6月20XX年末儲熱器與此同時，也給XXX帶來了新的管理課題，即如何搭建科學合理的管控模式和組織架構(gòu)來促進新老業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，要解決此問題，必須立足于XXX業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀并著眼于XXX未來發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略層面生產(chǎn)經(jīng)營人力資源財務(wù)管理技術(shù)質(zhì)量組織架構(gòu)信息系統(tǒng)組織模式層面運營保障層面找到發(fā)展戰(zhàn)略的變化對組織變革提出哪些要求，組織的優(yōu)化調(diào)整必須遵循這些基本要求分析目前組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)模式中與未來發(fā)展戰(zhàn)略要求不匹配之處，點明存在的核心問題分析關(guān)鍵管理職能目前存在的核心問題，為后續(xù)優(yōu)化提升建立基礎(chǔ)XXX...①發(fā)展愿景？（集團化、兼并購、投融資、上市……）②業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？（相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化發(fā)展）就現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合而言，我們從價值鏈的角度對電空調(diào)業(yè)務(wù)和太陽能空調(diào)新業(yè)務(wù)進行對比分析，結(jié)論是——采購、設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)獨立性強（1/3）渠道設(shè)計生產(chǎn)采購市場12345電空調(diào)縱向獨立橫向緊密集熱器氨機儲熱器縱向獨立橫向緊密縱向獨立橫向緊密縱向獨立橫向緊密縱向相對獨立橫向緊密縱向獨立橫向緊密縱向相對獨立橫向緊密縱向獨立橫向緊密一二三四縱向獨立橫向緊密縱向獨立橫向緊密縱向相對獨立橫向緊密縱向相對獨立橫向緊密新產(chǎn)品鈑金件加工需要電空調(diào)鈑噴車間代加工……，國內(nèi)市場方面，產(chǎn)品組合、渠道和市場環(huán)節(jié)存在一定的交織；太陽能空調(diào)產(chǎn)品需要在一定程度上借用老渠道來開拓市場，但其他新產(chǎn)品組合均需要建立新的渠道來實現(xiàn)新市場的開拓，因此新產(chǎn)品與傳統(tǒng)電空調(diào)在市場定位和渠道共用方面也存在較大差異性（2/3）渠道市場45電空調(diào)集熱器氨機儲熱器一二三四國內(nèi)業(yè)務(wù)組合蒸汽發(fā)生器五電空調(diào)現(xiàn)有空調(diào)市場一現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道Aa集熱器二新市場（發(fā)電站）C氨機制熱三新市場（鍋爐替代）D太陽能空調(diào)現(xiàn)有空調(diào)市場現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道Aa合同能源管理公司b新空調(diào)市場B儲熱器四新市場（化工紡織）E太陽能熱力站二新市場（二次能源）F四五二三四經(jīng)銷商d合同能源管理公司c合同能源管理公司b合同能源管理公司e……，國外市場方面，產(chǎn)品組合和目標市場與國內(nèi)市場有所不同；另外，雖然新產(chǎn)品在老渠道上的共用性問題依然存在，但是考慮到外貿(mào)業(yè)務(wù)特性，渠道整合或者新建問題也只能在國外銷售系統(tǒng)內(nèi)展開（3/3）渠道市場45電空調(diào)集熱器氨機儲熱器一二三四國外業(yè)務(wù)組合電空調(diào)現(xiàn)有空調(diào)市場一現(xiàn)有渠道Aa氨機三新市場C太陽能空調(diào)現(xiàn)有渠道a新渠道b（新能源）b新市場（歐、澳）B二三四新渠道cc綜上所述，XXX的多產(chǎn)品已經(jīng)在采購、設(shè)計、生產(chǎn)、渠道和市場方面體現(xiàn)出較大的差異性，因此，我們認為XXX即將步入業(yè)務(wù)多元化發(fā)展軌道，而此時管控模式和組織架構(gòu)的選擇不僅要著眼于當前業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，更要充分考慮企業(yè)多元化發(fā)展的遠景構(gòu)想時間20XX年20XX年20XX年XXX愿景...中央空調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展進軍新能源行業(yè)實現(xiàn)多元化發(fā)展資本運作實現(xiàn)集團化企業(yè)管理的重點規(guī)范化管理

集團管控管理能力的可復制性戰(zhàn)略管理資本運作管理目錄XXX發(fā)展概述管控模式選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計下一階段工作內(nèi)容附件：標桿研究然而，多元化程度、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展愿景是決定XXX管控模式選擇的三大關(guān)鍵要素，基于XXX未來集團化發(fā)展目標的假設(shè)，結(jié)合上述分析，我們認為XXX應(yīng)采取集團化管控模式來支撐未來3年多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展企業(yè)規(guī)模多元化程度發(fā)展愿景小……中集團化發(fā)展目標大……收入<3000萬人員<300人資產(chǎn)<4000萬收入：3000萬~3億人員：300<2000人資產(chǎn)：4000萬~4億收入>3億人員>2000人資產(chǎn)>4億小:無多元化中:相關(guān)多元化大:非相關(guān)多元化集團化管控核心思想：“決策權(quán)上移，經(jīng)營權(quán)下移“集團管控模式按照其集分權(quán)程度的大小，主要分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本管控模式集分權(quán)關(guān)系設(shè)計關(guān)鍵職能分析關(guān)鍵職能的集分權(quán)關(guān)系設(shè)計可行性分析核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)審計R&D采購/物流品牌文化人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)審計現(xiàn)金管理文化+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理通過管控模式的五維評估模型，正略鈞策認為目前XXX對于電空調(diào)業(yè)務(wù)應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型管控模式，公司領(lǐng)導主抓戰(zhàn)略控制權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)下放；而“經(jīng)營權(quán)下移”也是對電空調(diào)業(yè)務(wù)進行權(quán)限劃分優(yōu)化設(shè)計的主導思想，同時需要全面預算管理體系的支撐多元經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度戰(zhàn)略地位發(fā)展成熟度專業(yè)化管理要求管理形式影響因素財務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控低高全球高低本地低低高高通過管控模式的五維評估模型，正略鈞策認為目前XXX對于太陽能空調(diào)業(yè)務(wù)應(yīng)選擇操作型管控模式，公司領(lǐng)導對其進行相對集權(quán)的管理多元經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度戰(zhàn)略地位發(fā)展成熟度專業(yè)化管理要求管理形式影響因素財務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控低高全球高低本地低低高高目錄XXX發(fā)展現(xiàn)狀管控模式轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計下一階段工作內(nèi)容附件：標桿研究適用于集團管控模式的組織結(jié)構(gòu)有多種類型，考慮XXX尚處于多元化經(jīng)營初期，我們不贊成基于資本紐帶的集團化管控的組織模式，而建議采用經(jīng)營層面集團化管控的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；待新業(yè)務(wù)長成后，可以考慮成立集團公司母子公司、控股公司結(jié)構(gòu)204202169事業(yè)部制結(jié)構(gòu)204202169混合制結(jié)構(gòu)204202169公司職能1職能2職能3子公司1子公司2控股公司3公司職能1職能2職能3事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3公司事業(yè)部1事業(yè)部2職能…子公司1控股公司2

適用于相關(guān)多元化、企業(yè)規(guī)模中等的企業(yè)

適用于相關(guān)或非相關(guān)多元化、企業(yè)規(guī)模較大的集團公司適用于相關(guān)或非相關(guān)多元化、企業(yè)規(guī)模超大的巨型集團公司建議XXX于2011年1月底剛進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整之前的直線職能制明顯不適應(yīng)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，但調(diào)整之后的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)只對一級部門設(shè)置進行了明確，其權(quán)責利、二級部門以及崗位設(shè)計尚未細化明確XXX研發(fā)中心生產(chǎn)調(diào)度中心財務(wù)中心質(zhì)量中心采購部人力資源部銷售公司進出口公司行政部大機模塊車間總裝一車間總裝兩器車間風盤風柜車間鈑噴車間太陽能項目部太陽能制造部。。部。。部總經(jīng)理企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室銷售公司進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部調(diào)整前調(diào)整后常務(wù)副總在對組織結(jié)構(gòu)進行分析和優(yōu)化設(shè)計之前明確一個問題：此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案是基于組織功能的設(shè)計，不涉及管理崗位、管理關(guān)系和管理權(quán)限，因此在我們的方案中不體現(xiàn)總經(jīng)理、常務(wù)副總以及總監(jiān)的稱謂，也不對現(xiàn)有設(shè)置做任何建議，所以，相對于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖，我們的結(jié)構(gòu)圖中不使用總經(jīng)理、常務(wù)副總，而使用XXX示意海爾集團人力中心規(guī)劃發(fā)展中心冰柜事業(yè)部冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部財務(wù)中心文化中心空調(diào)事業(yè)部金融發(fā)展部……任命總經(jīng)理推薦副總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資建議戰(zhàn)略規(guī)劃、投資審批績效控制上報預算思想灌輸海爾集團對事業(yè)部的管控模式XXX企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室銷售公司進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部新設(shè)置的一級部門的組織架構(gòu)考慮了未來業(yè)務(wù)組合中產(chǎn)品多元化和市場區(qū)域多元化的特點，但沒有體現(xiàn)真正意義事業(yè)部的“產(chǎn)品-市場”組合的特點，因此，屬于準事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后

各事業(yè)部擁有獨立的采購、研發(fā)、生產(chǎn)和輔助體系；銷售公司和進出口公司是其內(nèi)部客戶；

兩個銷售公司分開源于區(qū)域多元化考慮；兩個銷售公司負責電空調(diào)、太陽能空調(diào)系統(tǒng)及部件的銷售；“產(chǎn)品-銷售”完全分離總經(jīng)理企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室銷售公司太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部銷售線1銷售線4銷售線2銷售線5銷售線3銷售線6進出口公司電空調(diào)事業(yè)部內(nèi)部市場銷售線：6條注：銷售渠道和市場定義參照page10常務(wù)副總?cè)欢缜八?，國?nèi)市場新老業(yè)務(wù)在渠道共用和目標客戶上確實存在較大差異性，因此我們建議XXX在國內(nèi)業(yè)務(wù)上也可以考慮完全意義事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，但考慮到國內(nèi)外市場極大的差異性，國外銷售系統(tǒng)仍獨立存在——建議方案一XXX企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室進出口公司電空調(diào)事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部建議方案一

各事業(yè)部除擁有獨立的采購、研發(fā)、生產(chǎn)和輔助體系外；還建立起自己的銷售系統(tǒng)；進出口公司是其內(nèi)部客戶；另外，各事業(yè)部之間也存在客戶關(guān)系

考慮區(qū)域特性，進出口公司獨立存在；負責國外地區(qū)責電空調(diào)、太陽能空調(diào)系統(tǒng)及部件的銷售；“產(chǎn)品-銷售”部分分離銷售渠道：a銷售渠道：c銷售渠道：b、d、e、f太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部銷售信息線1銷售線4銷售線1銷售線2銷售線3內(nèi)部市場銷售線：4條銷售信息線：1條注：銷售渠道和市場定義參照page10基于建議方案一的思路（國內(nèi)銷售功能全部劃歸事業(yè)部），返回來，如果對現(xiàn)有新成立的事業(yè)部和產(chǎn)品組合進行窮盡，可以得到方案一的多種衍生方案;其中衍生方案2、3、4的優(yōu)劣比較需要考慮3大因素：市場相關(guān)性、容量，渠道相關(guān)性，國外銷售的相關(guān)度；從而達到渠道建設(shè)成本最低和市場經(jīng)濟效益最高的目建議方案一的衍生方案新事業(yè)部個數(shù)產(chǎn)品組合1事業(yè)部1：集熱器+氨機+儲熱器2事業(yè)部1：集熱器3事業(yè)部自建國內(nèi)渠道自有國內(nèi)市場2（方案一）衍生方案1事業(yè)部2：氨機、儲熱器事業(yè)部1：氨機3事業(yè)部2：集熱器、儲熱器事業(yè)部1：儲熱器4事業(yè)部2：氨機、集熱器b,c,d,e,fcb,d,e,fdb,c,e,feb,c,d,fB,C,D,E,FCB,D,E,FDB,C,E,FEB,C,D,F事業(yè)部1：集熱器5事業(yè)部2：氨機事業(yè)部2：儲熱器c..d..e..C..D..E..注：銷售渠道和市場定義參照page10之所以建議在現(xiàn)有“事業(yè)部”中納入銷售功能，更多是基于XXX未來實現(xiàn)集團化發(fā)展道路的假設(shè)，好處在于利于新市場開拓、可以建立起相對穩(wěn)定的管理模式，實現(xiàn)組織架構(gòu)、管理經(jīng)驗、新業(yè)務(wù)培育模式的可復制性和加大高級人才培養(yǎng)力度；基于上述思路，我們也建議考慮一種折中方案，即非電空調(diào)事業(yè)部納入銷售功能，即建議方案二XXX企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室非電空調(diào)事業(yè)部建議方案二

非電空調(diào)事業(yè)部擁有獨立的采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和相關(guān)體系；電空調(diào)事業(yè)部和太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部有獨立的采購、研發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)，但不具備對外銷售功能，其內(nèi)部客戶為銷售公司、進出口公司和非電空調(diào)事業(yè)部；

考慮區(qū)域特性，進出口公司獨立存在，負責國外地區(qū)電空調(diào)、太陽能空調(diào)系統(tǒng)及部件的銷售；銷售公司只銷售電空調(diào)，但可向太陽能事業(yè)部提供相關(guān)信息，成單后獲取信息費“產(chǎn)品-銷售”部分分離不含銷售不含銷售銷售渠道：b，c，d，e，f銷售線4銷售線1銷售線2銷售線3銷售公司銷售渠道：a銷售信息線1電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部進出口公司內(nèi)部市場銷售線：4條銷售信息線：1條注：銷售渠道和市場定義參照page10為此，我們得到三套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，并對其利弊進行分析企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室銷售公司進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部調(diào)整后企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部建議方案一XXX企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室銷售公司進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部建議方案二銷售公司XXX利：①一定程度上共用渠道；②機構(gòu)重置成本較低；③企業(yè)變革適應(yīng)性較強，風險?。槐祝孩倬C合管理人才培養(yǎng)慢，企業(yè)集團化運作人才儲備欠缺；②全面預算管理體制下，銷售系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)推諉現(xiàn)象難以杜絕；③由于缺少獨立渠道，太陽能新業(yè)務(wù)溢價較低；④集團化管控能力提升慢，管理復制性差，不利于未來新業(yè)務(wù)孕育；⑤內(nèi)部銷售關(guān)系復雜，不便于定價利：①集團管控體系搭建統(tǒng)一性強；②對事業(yè)部考核辦法清晰；③利于培養(yǎng)綜合管理人才；④利于多元化業(yè)務(wù)的兼并購；⑤內(nèi)部銷售關(guān)系簡單，便于定價；弊：①機構(gòu)重置成本高；②對事業(yè)部負責人要求高；③對職能部門管控能力要求高；④企業(yè)變革適應(yīng)性較差，風險較大；利：①集團管控體系搭建區(qū)分對待，且可以內(nèi)部比對，積累經(jīng)驗，既立足現(xiàn)在又放遠未來；②對太陽能事業(yè)部考核辦法清晰；③利于培養(yǎng)綜合管理人才；④利于多元化業(yè)務(wù)的兼并購；⑤企業(yè)變革適應(yīng)性較強，變動小；⑥太陽能新業(yè)務(wù)溢價高；⑦利于太陽能新業(yè)務(wù)的市場開拓；⑧內(nèi)部銷售關(guān)系簡單，便于定價；弊：①機構(gòu)重置成本稍高；②對太陽能事業(yè)部負責人要求高。常務(wù)副總總經(jīng)理正略鈞策推薦“建議方案二”，其關(guān)鍵好處是在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上變動不大，且又能“建機制、帶隊伍”，為XXX未來集團化發(fā)展奠定管理基礎(chǔ)和人才基礎(chǔ)。然而，推薦方案能否適用，還應(yīng)考慮兩大因素：1.資源重置成本多大，公司能否接受？2.太陽能事業(yè)部的負責人是否有合適的人選？如果上述兩個問題可以解決，正略鈞策堅持推薦此方案，否則建議延續(xù)現(xiàn)有方案，但認為推薦方案仍值得未來的XXX考慮XXX企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室銷售公司進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部利：①集團管控體系搭建區(qū)分對待，且可以內(nèi)部比對，積累經(jīng)驗，既立足現(xiàn)在又放遠未來；②對太陽能事業(yè)部考核辦法清晰；③利于培養(yǎng)綜合管理人才；④利于多元化業(yè)務(wù)的兼并購；⑤企業(yè)變革適應(yīng)性較強，變動??；⑥太陽能新業(yè)務(wù)溢價高；⑦利于太陽能新業(yè)務(wù)的市場開拓；⑧內(nèi)部銷售關(guān)系簡單，便于定價；弊：①機構(gòu)重置成本稍高；②對太陽能事業(yè)部負責人要求高。☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆?????建議方案二推薦經(jīng)過上會討論，投票表決（7比3），XXX公司決定采用建議方案一，即各事業(yè)部下設(shè)自己的銷售系統(tǒng)企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部建議方案一銷售公司XXX在組織結(jié)構(gòu)確定以后，必須對其職責進行明確，但仍然需要從管控模式出發(fā)；XXX集團化管控模式對組織結(jié)構(gòu)的定位提出新的要求，這種定位與XXX之前采用的傳統(tǒng)職能式管控模式對組織結(jié)構(gòu)的定位存在較大區(qū)別傳統(tǒng)職能式管理集團化管理公司生產(chǎn)人事財務(wù)采購銷售行政公司業(yè)務(wù)人事財務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)行政利潤中心決策中心示意XXX新組織結(jié)構(gòu)中的職能部門將定位為管控中心，事業(yè)部以及銷售類公司將定位為利潤中心，事業(yè)部下轄的車間將定位為成本中心XXX企管中心財務(wù)中心人事行政中心總經(jīng)理辦公室進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部大機模塊車間總裝一車間總裝兩器車間風盤風柜車間鈑噴車間負責公司總體戰(zhàn)略方向把握；負責公司經(jīng)營計劃組織制定；負責公司投資決策；負責各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營協(xié)調(diào)；負責各業(yè)務(wù)板塊的資源管理和分配（人、財、物）；公司的制度、規(guī)范、流程等歸口管理；投資決策中心擔負本事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展目標落實的責任；保證各項經(jīng)營指標的完成，并上繳利潤；享有相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理權(quán)；利潤中心事業(yè)部內(nèi)部分廠通過指標分解強化責任落實，配合薪酬考核制度，在事業(yè)部內(nèi)形成成本中心，細化管理，提高效益成本中心集熱器車間氨機車間儲熱器車間XXX職能部門立足于經(jīng)營計劃與協(xié)調(diào)、人力、財務(wù)等關(guān)鍵職能，通過全面預算管理體系，對各事業(yè)部（銷售公司）進行統(tǒng)一監(jiān)督管理；而各事業(yè)部（銷售公司）基于全面預算管理體系，各自享有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)，通過行使職能，對所承擔的經(jīng)營指標負責

核心職責一級部門經(jīng)營計劃經(jīng)營協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)管理采購研發(fā)、生產(chǎn)及輔助銷售總經(jīng)理辦公室企管中心財務(wù)中心人事行政中心

電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部

非電空調(diào)事業(yè)部進出口公司全面預算管理體系基于以上集團管控模式對XXX組織職能設(shè)計的要求，正略鈞策從價值鏈的角度對XXX組織職能進行梳理，設(shè)計各部門職責主價值鏈(業(yè)務(wù)活動)輔價值鏈（職能活動)企業(yè)管理市場生產(chǎn)物流采購執(zhí)行供應(yīng)商管理物資處理產(chǎn)品設(shè)計計劃調(diào)度生產(chǎn)作業(yè)工藝技術(shù)生產(chǎn)安全生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量控制內(nèi)部物流倉儲管理外部物流市場分析產(chǎn)品銷售售前支持售后服務(wù)實驗室制度管理信息化經(jīng)營計劃人力資源招聘培訓績效考核薪酬人事財務(wù)管理管理會計成本管理資金管理產(chǎn)品定價稅務(wù)管理財務(wù)核算財務(wù)預算采購新品研發(fā)銷售市場營銷投融資行政辦公設(shè)施車輛環(huán)衛(wèi)安防食堂公共設(shè)施企業(yè)文化外聯(lián)其他法務(wù)基建…XXX進出口公司電空調(diào)事業(yè)部太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部非電空調(diào)事業(yè)部財務(wù)中心企管中心人力行政中心總經(jīng)理辦公室12367891045企管中心（1/2）部門名稱企管中心部門級別一級部門部門使命通過加強公司運營體系建設(shè)和引進實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升企業(yè)運作效率，降低管理成本，從而提升企業(yè)競爭力。主要職責分項類別職責描述運行體系管理負責構(gòu)建并持續(xù)改進公司的運行管理體系，包括組織結(jié)構(gòu)、部門職責、流程制度、內(nèi)控體系、標準化體系的建立與優(yōu)化;負責組織對公司的制度和流程進行執(zhí)行監(jiān)督、評估和持續(xù)改進;經(jīng)營計劃根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃組織制定公司年度經(jīng)營計劃，包括各部門的經(jīng)營管理目標測算；負責組織公司生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計工作的歸口管理；經(jīng)營協(xié)調(diào)負責協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的生產(chǎn)代加工工作；負責協(xié)調(diào)事業(yè)部之間，事業(yè)部與銷售公司（進出口公司）之間的內(nèi)部市場關(guān)系；價格管理建立健全價格管理體系；制定產(chǎn)品、勞務(wù)等的價格，編制價格目錄，制定新產(chǎn)品定價方案；負責價格管理與監(jiān)督，包括價格執(zhí)行情況審核，價格信息反饋；負責內(nèi)部交易價格管理；供應(yīng)商管理及采購稽查負責組織制定各項供應(yīng)商管理制度與流程，包括《合格供方評定程序》、《供應(yīng)商業(yè)績考核制度》、《物料采購管理制度》、《外協(xié)配件加工程序》、《設(shè)備、儀器采購程序》等；負責定期檢查和不定期審查各事業(yè)部采購工作；物流配送負責編制運輸管理制度與操作流程；負責第三方物流服務(wù)提供商的選擇和評估，通過監(jiān)督第三方物流服務(wù)提供商的運作，確保貨物運輸?shù)陌踩?、快速及合理費用；負責與配送協(xié)作單位的溝通、管理，并定期進行運作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量考評；負責處理運輸質(zhì)量事故，辦理運輸保險的索賠、理賠、沖帳事宜；注：部門職責設(shè)計基于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想企管中心（2/2）部門名稱企管中心部門級別一級部門部門使命通過加強公司運營體系建設(shè)和引進實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升企業(yè)運作效率，降低管理成本，從而提升企業(yè)競爭力。主要職責分項類別職責描述倉儲負責編制倉儲管理制度與操作流程；負責公司原（輔）料、產(chǎn)成品、設(shè)備備品備件及機物料的收、發(fā)、存管理，定期進行實物盤點，確保帳物相符；負責儲運設(shè)備的使用、管理、維護保養(yǎng)；負責庫存信息的分析（庫容利用率、庫存結(jié)構(gòu)等），并定期提交庫存報表及庫存分析報告；組織好庫區(qū)現(xiàn)場管理工作，達到貨物存放規(guī)范合理；負責倉庫的安全、消防、衛(wèi)生等工作，落實各種倉儲質(zhì)量措施；負責定期配合財務(wù)等部門進行庫存的盤點、核查工作；信息化管理負責組織規(guī)劃并建設(shè)公司的信息管理體系，包括信息系統(tǒng)的建設(shè)和信息資源的管理；文書與檔案管理負責公司管理類文件資料的編號、打印、裝訂、發(fā)放與存檔管理工作；印章管理負責印章的妥善使用、安全保管；體系管理負責制定QHSE（質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境）體系管理規(guī)劃，負責QHSE體系管理預算擬定和執(zhí)行；負責組織QHSE內(nèi)審工作，依據(jù)結(jié)果對QHSE管理體系文件進行梳理、修改、補充，不斷提高文件的適用性；；負責QHSE外審的組織工作，包括ISO9001質(zhì)量管理、ISO14001環(huán)境管理、OHSAS18001職業(yè)健康安全管理、5s現(xiàn)場管理等體系認證；合同管理負責企業(yè)合同的綜合管理，通過審查、監(jiān)督等手段對合同的簽訂、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓以及終止進行控制；負責企業(yè)合同的歸口管理，完成各類企業(yè)合同分類和統(tǒng)計管理工作.注：部門職責設(shè)計基于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想1財務(wù)中心部門名稱財務(wù)中心部門級別一級部門部門使命通過各種財務(wù)手段對公司經(jīng)營活動提供保障與監(jiān)控，推動公司全面預算管理，進行成本核算和控制工作，確保公司有計劃、有步驟地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。主要職責分項類別職責描述預算管理負責編制公司年度預算大綱，并牽頭組織編制總體預算（包括采購、生產(chǎn)、研發(fā)、新項目投資等專項預算）；負責年度預算執(zhí)行情況的檢查、分析和報告；負責年度預算調(diào)整的審核、實施工作；參與審核新投資項目的投資預算；負責對部門預算考評提出獎懲建議；財務(wù)核算負責組織會計的基礎(chǔ)工作，包括科目設(shè)置、會計憑證審核、賬簿設(shè)置等；負責公司的會計核算的具體工作，包括應(yīng)收應(yīng)付核算、資產(chǎn)核算等；負責財務(wù)分析工作并定期提供財務(wù)分析報告，編制預計損益表、資產(chǎn)負債表、財務(wù)狀況變動表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報告；成本管理負責組織生產(chǎn)費用核算與管理，及時核算生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的原材料及主要材料、工資及福利、固定資產(chǎn)折舊、其他費用等生產(chǎn)費用；負責組織成本核算與管理，確定成本核算對象、核算期限、費用分配方式及成本核算方法；負責編制成本報表，進行成本分析；資金管理負責建立和執(zhí)行公司資金管理制度；負責資金管理的具體工作，包括資金結(jié)算、調(diào)度、籌資、融資等；負責定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案；負責審核公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效；負責及時清繳各種稅費；資產(chǎn)管理負責制定并待處置資產(chǎn)清理工作制度及實施細則，包括產(chǎn)權(quán)交易、損失確認、公司清算等；負責對資產(chǎn)處置進展情況進行定期統(tǒng)計分析和報告；注：部門職責設(shè)計基于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)想人事行政中心（1/2）部門名稱人事行政中心部門級別一級部門部門使命通過執(zhí)行有效的招聘、培訓、薪酬、績效考核辦法，為公司提供和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人才隊伍，以支持公司總體戰(zhàn)略的實施。主要職責分項類別職責描述制度與規(guī)劃負責制定中長期人力資源發(fā)展策略負責建立人力資源管理的各項制度、流程、標準工具招聘與配置負責制訂聘用制度和方案，包括定崗、定員、定編管理；負責聘用方案的組織實施工作；負責員工招聘、甄選，調(diào)配、辭職和解聘歸口管理；培訓負責制定具體的培訓方案，并組織實施；負責搜集培訓反饋信息，評估培訓結(jié)果，改進培訓方案計劃；職業(yè)發(fā)展負責公司員工職業(yè)發(fā)展管理，重點負責后備干部的選拔、培養(yǎng)、評估和晉升管理；薪酬負責制定薪資體系和激勵制度；負責薪資年度預算編列及調(diào)幅擬定；負責工資發(fā)放，落實工資總額控制辦法，有效控制人力成本；負責福利和保險管理，包括公保、勞保及健保處理及退休金辦理等；負責勞動保護和社會保障管理，依法處理勞動爭議；績效考核負責擬定績效管理制度；及時發(fā)放和回收公司績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計表，做好各部門績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工作；指導各部門、各成員公司實施績效考核工作，核對考核結(jié)果，組織處理考核中出現(xiàn)的問題和異議；及時反饋績效管理過程中出現(xiàn)的新情況，做好績效分析報告；勞動關(guān)系負責員工人事檔案、勞動紀律、獎懲、合同管理；企業(yè)文化負責制定企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)劃、年度實施方案；負責組織企業(yè)文化的宣傳貫徹工作，指導、督促、檢查各部門的企業(yè)文化建設(shè)，推動企業(yè)文化建設(shè)的推廣及落地實施；負責企業(yè)刊物的編制；注：部門職責設(shè)計基于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)想人事行政中心（2/2）部門名稱人事行政中心部門級別一級部門部門使命通過執(zhí)行有效的招聘、培訓、薪酬、績效考核辦法，為公司提供和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人才隊伍，以支持公司總體戰(zhàn)略的實施。主要職責分項類別職責描述行政后勤負責公司物業(yè)、食堂、車輛等后勤服務(wù)管理工作；負責公司的日常環(huán)境衛(wèi)生、消防和安全保衛(wèi)工作；后勤資產(chǎn)負責組織公司辦公用品、公共設(shè)施的計劃、核查、維修、調(diào)配和采購管理工作；綜合管理負責組織公司報刊、雜志的訂閱、信函與郵件收發(fā)工作；負責公司內(nèi)部會議的組織和會務(wù)工作；注：部門職責設(shè)計基于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)想總經(jīng)理辦公室部門名稱總經(jīng)理辦公室部門級別一級部門部門使命主要職責分項類別職責描述法務(wù)負責處理公司訴訟事務(wù)；負責合同的法務(wù)審核工作；檔案管理；專利申請負責專利申請工作；品牌建設(shè)負責各類媒體的聯(lián)絡(luò)；負責公司總體品牌推廣和定位；負責公司網(wǎng)站的建設(shè)與維護；負責商標管理；外聯(lián)負責與政府關(guān)系協(xié)調(diào)、溝通、聯(lián)絡(luò)工作；負責國內(nèi)外相關(guān)機構(gòu)、協(xié)會、新聞媒體的行政聯(lián)絡(luò)工作和關(guān)系維護；負責產(chǎn)品鑒定工作；負責公司榮譽的申請和落實；政策跟蹤負責優(yōu)惠政策的查詢、跟蹤、申請和落實工作；基建基建項目的組織、實施和管理注：部門職責設(shè)計基于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)想電空調(diào)事業(yè)部/太陽能熱力應(yīng)用事業(yè)部/非電空調(diào)事業(yè)部部門名稱事業(yè)部部門級別一級部門部門使命基于全面預算管理體系，享有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)，通過高效、高質(zhì)的生產(chǎn)，實現(xiàn)本事業(yè)部利潤最大化。主要職責分項類別職責描述經(jīng)營計劃負責編制事業(yè)部年度計劃和預算大綱（包括采購、生產(chǎn)、研發(fā)、新項目投資等專項預算），上報企管中心；負責根據(jù)財務(wù)部門和企管部門的定期預算執(zhí)行報告，進行預算偏差分析，并落實工作改進重點；采購根據(jù)事業(yè)部對生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性物料的計劃要求，在公司供應(yīng)商管理體系內(nèi)，全照全面預算的要求，遵照保質(zhì)、保量、按時供貨和降低采購成本的原則進行自主采購，保證滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營活動和非生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要生產(chǎn)計劃與調(diào)度根據(jù)事業(yè)部所接訂單進行科學排產(chǎn)，下達設(shè)計部門、倉儲采購部門以及各車間生產(chǎn)計劃；對訂單的執(zhí)行情況進行跟蹤，根據(jù)反饋信息及時調(diào)整計劃，確保訂單按交期及時交付；研發(fā)設(shè)計負責產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計；負責產(chǎn)品圖樣、技術(shù)文件的歸檔；負責設(shè)計標準化相關(guān)工作；質(zhì)量控制負責來料、半成品和成品的質(zhì)量檢驗；負責現(xiàn)場質(zhì)量管理；設(shè)備及動力管理負責組織執(zhí)行設(shè)備管理與維護，主持設(shè)備的日常維修工作，定期開展對設(shè)備的檢查和維護，降低設(shè)備故障，提高設(shè)備利用率，做到預防為主；負責組織編制設(shè)備大、中、小修計劃，并組織實施；負責保證電力供應(yīng)及維修；工藝技術(shù)負責組織產(chǎn)品工藝分工，工藝、工裝和通用工位器具的設(shè)計；負責產(chǎn)品工藝調(diào)整改造；負責組織工藝紀律的監(jiān)督與檢查，質(zhì)量控制點的監(jiān)督與管理。銷售負責市場開拓；負責產(chǎn)品銷售；負責售前支持和售后服務(wù)。注：部門職責設(shè)計基于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)想進出口公司部門名稱進出口公司部門級別一級部門部門使命依據(jù)公司外貿(mào)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及國際貿(mào)易相關(guān)法律法規(guī)，通過海外市場拓展、產(chǎn)品策劃和開發(fā)及市場銷售等工作的開展，不斷培育和壯大海外市場，實現(xiàn)公司外貿(mào)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標主要職責分項類別職責描述銷售計劃負責根據(jù)營銷公司下達的各項綜合經(jīng)營指標，組織擬訂部門年度、月度銷售目標與計劃；分解及下達區(qū)域、行業(yè)、客戶銷售目標、品類、產(chǎn)品銷售目標；分析銷售目標進度，提交數(shù)據(jù)分析；市場調(diào)研負責建立市場調(diào)研工作模式，調(diào)研各區(qū)域國家、地區(qū)的產(chǎn)品購買力、各品牌當?shù)卣加新?、?jīng)銷渠道、產(chǎn)品使用習慣；負責搜集競爭對手產(chǎn)品信息，制定實施產(chǎn)品策略；海外市場拓展負責建立市場調(diào)研工作體系，做好市場信息收集、分析工作；負責將國際市場專業(yè)細分為區(qū)域市場，建立不同區(qū)域市場的營銷管理模式并予執(zhí)行；負責組織參加相關(guān)國內(nèi)外展會，拓展參展展會渠道；負責更新、維護公司英文網(wǎng)站、外貿(mào)專業(yè)網(wǎng)站（阿里巴巴、環(huán)球資訊、ETW）；負責利用各種媒體，提高公司品牌在海外市場的知名度；儲運管理負責簽訂內(nèi)部購銷合同，通知相關(guān)部門備貨，了解出口產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中的進度、質(zhì)量，確認項目出口計劃、國內(nèi)運輸形式等；負責出口貨物的組織、運輸、商檢、報關(guān)、保險和保稅貨物的核銷等工作；負責組織進口貨物的報關(guān)、清關(guān)、運輸、保險、商檢及分交工作； 技術(shù)支持負責協(xié)助國際市場經(jīng)銷商提供產(chǎn)品技術(shù)方案支持；售后服務(wù)負責組織搜集、傳遞國際市場質(zhì)量反饋信息，并實施處理；及時組織質(zhì)量索賠貨物，安排運出；；費用管理負責擬訂進出口公司的費用預算，對銷售費用的使用情況加以控制；負責進出口公司內(nèi)費用預算的編制、報批、執(zhí)行與控制；國際合作負責為公司的國際交流與合作，提供翻譯、簽證等外事服務(wù)；負責基于研究或技術(shù)需求，尋找技術(shù)合作伙伴，開展商務(wù)洽談，簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。注：部門職責設(shè)計基于XXX現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)想目錄XXX發(fā)展現(xiàn)狀管控模式轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計下一階段工作內(nèi)容附件：標桿研究下一階段工作內(nèi)容管理診斷及問卷統(tǒng)計1部門及崗位職責細化2關(guān)鍵管理流程和權(quán)限劃分3《管理診斷報告》《部門及崗位職責說明書報告》《關(guān)鍵管理流程及權(quán)限劃分報告》目錄XXX發(fā)展現(xiàn)狀管控模式轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計下一階段工作初步探討附件：標桿研究企業(yè)概況發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)變革對XXX的啟示標桿研究—海爾歷經(jīng)20多年的發(fā)展，海爾集團已成為世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌的大規(guī)?？鐕髽I(yè)集團數(shù)據(jù)來源：海爾集團歷年年報，正略鈞策數(shù)據(jù)庫，正略鈞策研究海爾集團基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（億元）全球營業(yè)收入利潤總額截至2010年末，海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元。自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。成立業(yè)務(wù)多元化國際化1984年1991年1998年2005年--至今持續(xù)發(fā)展海爾以家電產(chǎn)業(yè)為核心，集研發(fā)、制造及服務(wù)相結(jié)合，為客戶提供多元化的產(chǎn)品與服務(wù)電器設(shè)備涵蓋的領(lǐng)域包括：家電：冰箱、洗衣機、空調(diào)、熱水器、微波爐、彩電等IT通訊：手機、電腦設(shè)備智能家電生物醫(yī)藥主要包括：藥業(yè)生物醫(yī)療設(shè)備房地產(chǎn)主要包括：房地產(chǎn)投資、房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)管理

知識與服務(wù)

涵蓋領(lǐng)域包括：IT軟件、系統(tǒng)集成數(shù)字技術(shù)物流、供應(yīng)鏈管理金融保險、海爾集團企業(yè)概況發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)變革對XXX的啟示標桿研究—海爾在海爾的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了四次發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新1984-1991年1992-1998年1999-2005年2006年-至今多元化戰(zhàn)略從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，再到米色家電領(lǐng)域名牌戰(zhàn)略樹立海爾注重質(zhì)量和服務(wù)的品牌形象國際化戰(zhàn)略建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系全球化品牌戰(zhàn)略在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌戰(zhàn)略歷程管理模式全面質(zhì)量管理樹立質(zhì)量觀念“砸冰箱”事件：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”質(zhì)量零缺陷：“下道工序就是客戶”高標準，嚴要求：建立完善的質(zhì)保、認證體系OEC管理模式全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天有所提高市場鏈流程再造市場鏈：“外部市場內(nèi)部化，以訂單為中心開展一切活動的業(yè)務(wù)流程”把企業(yè)內(nèi)部的職能關(guān)系變成市場關(guān)系實現(xiàn)“零庫存、零距離、零營運資本”人單合一、T模式人與市場結(jié)合到一體，每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”，每人都對市場進行經(jīng)營T模式：實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預算體系海爾通過專注于冰箱單一產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的名牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略背景的提出戰(zhàn)略實施的途徑由1984年虧損147萬的小廠，發(fā)展到1991年營業(yè)額8.3億，實現(xiàn)利潤3000多萬的集團公司當時國內(nèi)仍是短缺的計劃經(jīng)濟時代，冰箱等家電產(chǎn)品還是奢侈品冰箱品牌很多，但沒有真正意義上的國產(chǎn)“名牌冰箱”國內(nèi)企業(yè)習慣于只抓產(chǎn)品產(chǎn)量，不在乎產(chǎn)品質(zhì)量專注于冰箱業(yè)務(wù)，“要么不干，要么就要爭第一，創(chuàng)名牌”引進當時國際最先進的德國利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)推行全面質(zhì)量管理1984年砸冰箱事件，喚醒質(zhì)量意識1987年第一次在國際招標中中標1988年全國冰箱評比第一1991年被評為“全國十大馳名商標”主要事件在名牌戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟增長點，從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略單一產(chǎn)品白色家電黑色家電醫(yī)藥冰箱制冷家電電冰箱、電冰柜、空調(diào)制冷家電洗衣機微波滬、熱水器等彩電VCD等產(chǎn)品制藥醫(yī)療設(shè)備多元化節(jié)奏在專業(yè)化形成的管理、品牌和服務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)能力控制多元化步伐多元化途徑根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進入新行業(yè)在相關(guān)多元化的基礎(chǔ)上，進行非相關(guān)多元化多元化方式依靠企業(yè)自身的資源進入新行業(yè)以“吃休克魚”的方式進行資本運營123知識產(chǎn)業(yè)數(shù)字技術(shù)軟件等進行非相關(guān)多元化海爾多元化特點海爾多元化之路在國際化背景下，海爾積極在海外建立研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全面推進國際化戰(zhàn)略海爾的全球網(wǎng)絡(luò)海爾的國際化舉措美國法國意大利英國德國俄羅斯印度巴基斯坦澳大利亞孟加拉國印尼泰國韓國新西蘭越南伊朗尼日利亞阿爾及利亞摩洛哥蘇丹中東突尼斯坦桑尼亞剛果肯尼亞中國加拿大發(fā)達國家發(fā)展中國家先難后易通過先打開發(fā)達國家的市場，提升品牌知名度，再進入發(fā)展中國家市場生產(chǎn)的國際化在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心服務(wù)的國際化成立了19家海外貿(mào)易公司123為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，海爾提出全球化品牌戰(zhàn)略需要解決的問題提升產(chǎn)品的競爭力提升企業(yè)運營的競爭力與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤融合多元文化在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌目標品牌化本土化具體措施人單合一人要與市場統(tǒng)一，成為創(chuàng)造市場的SBU通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源T模式4T：Time(準時)、Target(目標)、Today(日清)、Team(團隊)在特定的時間點上實現(xiàn)企業(yè)供給價值同客戶需求價值的對接三位一體、差異化本土化設(shè)計、生產(chǎn)和營銷相結(jié)合在技術(shù)、產(chǎn)品、管理方面進行差異化創(chuàng)新123企業(yè)概況發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)變革對XXX的啟示標桿研究—海爾伴隨著發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整以及組織規(guī)模的擴大，海爾集團的組織結(jié)構(gòu)也歷經(jīng)了多次變革專業(yè)化職能式多元化職能式多元化事業(yè)部制本部制流程化19841992199619972000組織規(guī)模大小1.領(lǐng)導危機2.自立危機1.在指導下發(fā)展2.在授權(quán)下發(fā)展3.控制危機3.在協(xié)調(diào)下發(fā)展4.官僚主義危機4.在合作下發(fā)展組織的年齡成熟年輕演變階段變革階段2007海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整模式化從海爾集團的組織結(jié)構(gòu)演變中可以看出，主要經(jīng)歷了四個階段引導階段授權(quán)階段協(xié)調(diào)階段合作階段逐步完善了企業(yè)組織管理制度根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)隨著企業(yè)經(jīng)營的多元化和企業(yè)規(guī)模的壯大，職能機構(gòu)引起的問題逐漸增多：人浮于事、效率底下、規(guī)模不經(jīng)濟等授權(quán)經(jīng)營，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機為了增強組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，引入內(nèi)部市場化機制，建立市場鏈的流程化結(jié)構(gòu)說明組織結(jié)構(gòu)直線職能制事業(yè)部制流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)事業(yè)本部制事業(yè)部之間相互競爭、資源，出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負責下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資決策（1）直線職能制：與第一階段的名牌戰(zhàn)略相適應(yīng)，海爾專注于冰箱單一業(yè)務(wù)，采取相對集權(quán)的垂直管理方式海爾的組織結(jié)構(gòu)示意圖(直線職能制)海爾人力資源部財務(wù)部制造部銷售公司按職能劃分……設(shè)備生產(chǎn)分廠……職責明確按職能劃分部門，能夠使員工的職責明確統(tǒng)一指揮權(quán)力集中，實現(xiàn)在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源效率高便于決策者的管理指示迅速地傳達，提高了管理效率123直線職能制的優(yōu)點（2）事業(yè)部制：隨著集體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向多元化，海爾開始推行事業(yè)部制事業(yè)部制變革的原因直線職能制的不足事業(yè)部制的優(yōu)點最高管理者難以全面理解所有業(yè)務(wù)風險過于集中戰(zhàn)略反應(yīng)能力弱業(yè)務(wù)復雜性增大企業(yè)規(guī)模增大管理幅度過大，一職多能職責不清晰，人浮于事規(guī)模不經(jīng)濟，管理邊際成本上升多元化以產(chǎn)品或市場不同劃分事業(yè)部，授權(quán)經(jīng)營高層管理者可以擺脫日常的管理事務(wù)、專注于集團戰(zhàn)略發(fā)展各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧各事業(yè)部自主經(jīng)營，面對不同的市場能夠快速做出反應(yīng)責權(quán)利劃分比較明確，便于調(diào)動管理者的積極性各事業(yè)部自成體系，利于培養(yǎng)全面的管理人才戰(zhàn)略（2）事業(yè)部制：隨著集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向多元化，海爾開始推行事業(yè)部制（續(xù)）海爾的組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）海爾集團人力中心質(zhì)量認證中心規(guī)劃發(fā)展中心營銷中心冰柜事業(yè)部冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部主要特點財務(wù)中心文化中心空調(diào)事業(yè)部金融發(fā)展部生物工程發(fā)展部餐飲分部小家電分部冰箱分部財務(wù)部制造部……技術(shù)部各分店各分廠各分廠集團投資決策中心利潤中心成本中心1按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，各事業(yè)部分別進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活動。3對于冰箱事業(yè)部，仍采用直線職能制，對于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品的管理顯得缺乏效率組織結(jié)構(gòu)變革職能變化2集中決策、分散經(jīng)營形成以集團為投資中心(有最終決策權(quán))、事業(yè)部為利潤中心、事業(yè)分部為成本中心的三個層次的組織管理模4（2）事業(yè)部制：隨著集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向多元化，海爾開始推行事業(yè)部制（續(xù)）海爾集團人力中心規(guī)劃發(fā)展中心冰柜事業(yè)部冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部財務(wù)中心文化中心空調(diào)事業(yè)部金融發(fā)展部……任命總經(jīng)理推薦副總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資建議戰(zhàn)略規(guī)劃、投資審批績效控制上報預算思想灌輸執(zhí)行文化海爾集團對事業(yè)部的管控模式總經(jīng)理任命任命事業(yè)部總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理推薦，集團考察并任命戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策審批各事業(yè)部的戰(zhàn)略以及投資建議績效控制通過預算進行績效考核、資金統(tǒng)一調(diào)度123主要特點企業(yè)文化通過培訓和思想灌輸，形成凝聚力4（3）事業(yè)本部制：隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的日趨多元化和企業(yè)規(guī)模的壯大，事業(yè)部之間各自為政，導致效率降低和管理成本增加，海爾開始推行事業(yè)本部制海爾集團保衛(wèi)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心營銷中心法律中心財務(wù)中心人力中心洗衣機事業(yè)本部空調(diào)事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部冰柜事業(yè)本部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部工裝事業(yè)發(fā)展部電子事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部武漢海爾三菱重工海爾超市事業(yè)部質(zhì)量部制造部技術(shù)部財務(wù)部…….海爾的組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)本部制）投資決策中心利潤中心經(jīng)營決策中心成本中心主要特點1各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內(nèi)外資源2各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，造成管理層次和管理人員較多，管理機構(gòu)重疊，管理成本較高組織結(jié)構(gòu)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四個層次組成3變革前變革后各事業(yè)本部在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)4（4）流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：伴隨著國際化戰(zhàn)略，海爾推行以“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造模式的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)變革的原因需要解決的問題解決的途徑提高創(chuàng)新能力增強工作責任心變被動執(zhí)行為主動創(chuàng)造提高員工素質(zhì)克服大企業(yè)病官僚主義專業(yè)化分工過細，導致信息溝通不暢“小利益集團”市場反應(yīng)慢國際化引入“市場鏈”進行內(nèi)部市場化把市場壓力傳遞給每一個員工最大限度發(fā)揮員工創(chuàng)新能力，滿足市場個性化的需求進行業(yè)務(wù)流程再造提經(jīng)營效率增強市場反應(yīng)能力目標世界500強戰(zhàn)略（4）流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：伴隨著國際化戰(zhàn)略，海爾推行以“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造模式的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）海爾的市場鏈同步業(yè)務(wù)流程（模型）商流獲取/創(chuàng)造訂單制造執(zhí)行訂單物流JIT訂單加速流全球用戶資源全球采購配送網(wǎng)絡(luò)訂單信息流物流資金流全球供應(yīng)鏈資源信息平臺海爾企業(yè)文化TCMTPMTQMR&DHRCR(3T)保證已有訂單的基礎(chǔ)支撐流程(3R)保證創(chuàng)新訂單的開發(fā)支撐流程123主要措施4以海爾文化和信息平臺為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行實施“零庫存、零距離、零營運資本”目標的業(yè)務(wù)流程再造速度、創(chuàng)新、SBU以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單（4）流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：伴隨著國際化戰(zhàn)略，海爾推行以“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造模式的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）海爾的組織結(jié)構(gòu)（流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）主要特點海爾集團洗衣機事業(yè)本部制冷產(chǎn)品本部法律中心人力資源開發(fā)中心物流推進本部海外推進本部規(guī)劃發(fā)展中心保衛(wèi)中心文化中心技術(shù)中心商流推進本部資金流推進本部技術(shù)裝備本部信息產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部武漢海爾空調(diào)事業(yè)部三棱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)部職能中心推進本部產(chǎn)品本部支撐流程核心流程物流推進本部將各個產(chǎn)品事業(yè)部的采購職能、倉儲職能、運輸職能整合為一個部門商流推進本部將各產(chǎn)品事業(yè)部的國內(nèi)營銷功能整合為一個部門海外推進本部將各產(chǎn)品事業(yè)部的國外營銷部門整合為海外流(海外推進本部)123資金流推進本部將各產(chǎn)品事業(yè)部的財務(wù)部門整合為資金流4實現(xiàn)集團的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一資金管理5（5）“倒三角”結(jié)構(gòu)：在全球化品牌戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭，以產(chǎn)品專業(yè)化成立的事業(yè)部結(jié)構(gòu)無法滿足全球化品牌戰(zhàn)略的需求，海爾開始進行模式化創(chuàng)新推行新的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響組織變革的主要原因產(chǎn)品競爭向服務(wù)競爭的轉(zhuǎn)變規(guī)模擴張，防止大企業(yè)病降低成本提高效率快速滿足客戶需求組織變革整合資源、降低成本、提高競爭力，實現(xiàn)從產(chǎn)品經(jīng)營向服務(wù)經(jīng)營的跨越式發(fā)展戰(zhàn)略運營模式組織結(jié)構(gòu)在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌人單合一：人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU自組織：自主經(jīng)營體決定決定支持支持（5）“倒三角”結(jié)構(gòu)：通過將每一個員工當做直接面向市場的自主經(jīng)營體，海爾集團開始實行“倒三角”組織結(jié)構(gòu)海爾的新組織架構(gòu)圖（2007年）白電集團數(shù)字及個人產(chǎn)品集團客戶解決方案集團商業(yè)渠道集團金融服務(wù)集團人力資源部市場創(chuàng)新部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部全球運營部海爾集團財務(wù)管理部戰(zhàn)略技術(shù)部法律事務(wù)部主要特點將原有的各產(chǎn)品事業(yè)部解構(gòu)，以運營模式不同成立子集團原先的職能部門被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)等所有人員成為一個新的組織，各子集團重新?lián)碛辛斯┊a(chǎn)銷資源123整個組織架構(gòu)呈現(xiàn)出“倒三角形”4高層管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者5最上的邊是各子集團的員工，面對用戶、市場，是一個個自主經(jīng)營團隊（5）“倒三角”結(jié)構(gòu)：通過將每一個員工當做直接面向市場的自主經(jīng)營體，海爾集團開始實行“倒三角”組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）海爾的新組織架構(gòu)圖白電集團市場營銷冰箱團隊冰柜團隊空調(diào)團隊洗衣機團隊人力資源部市場創(chuàng)新部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部全球運營部白電集團財務(wù)管理部戰(zhàn)略技術(shù)部法律事務(wù)部自主經(jīng)營體的核心要素熱水器團隊廚具團隊供應(yīng)鏈管理市場端對端自主經(jīng)營體面對客戶時，不再由上級設(shè)定目標（管理者主要是幫助整合資源），而是創(chuàng)造客戶需求同一目標確定目標后所有人員必須認同，整合資源，共同完成市場目標倒逼體系比如某類產(chǎn)品買不出去或虧損，損失由研發(fā)人員和企劃人員承擔，通過“倒逼體系”使所有人參與到市場中123企業(yè)概況發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)變革對XXX的啟示標桿研究—海爾伴隨著戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化，海爾成功的走過了一條組織創(chuàng)新之路，對XXX的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化具有一定的啟示作用海爾的戰(zhàn)略與組織變革對企業(yè)的影響348萬8.3億168億1984年1991年1998年戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略（單一產(chǎn)品）多元化戰(zhàn)略(多種產(chǎn)品)組織結(jié)構(gòu)直線職能制事業(yè)部制企業(yè)規(guī)模的變化對XXX的啟示123組織結(jié)構(gòu)要隨著戰(zhàn)略的變化進行相應(yīng)的調(diào)整，以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，適合于采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和年限，也對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。規(guī)模變大則統(tǒng)一的直線管理變得困難，需要進行相應(yīng)的分權(quán)管理伴隨著戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化，海爾成功的走過了一條組織創(chuàng)新之路，對XXX的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化具有一定的啟示作用(續(xù))海爾集團總部與各事業(yè)部的管控模式對XXX的啟示123把握好集權(quán)與分權(quán)的度，既要調(diào)動各事業(yè)部的靈活性，又要保證集團的戰(zhàn)略統(tǒng)一性集中決策，授權(quán)經(jīng)營。加強對一把手的管理授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，通過績效控制體系對事業(yè)部進行管理1．推行“聯(lián)合艦隊模式”各事業(yè)部獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)2．加強對事業(yè)部一把手的管理集團先任命一把手，由一把手提名組閣后，集團再任命副職和部委委員。3．授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合授權(quán)應(yīng)遵循以下原則：(1)下屬主管人員的素質(zhì)和管理水平，如果高則授權(quán)

(2)組織在擴展中可分權(quán)，組織在穩(wěn)定中則宜于集權(quán)

(3)企業(yè)外部環(huán)境緊張、競爭加劇等因素，也會使管理向集權(quán)制靠攏企業(yè)概況發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)變革對XXX的啟示標桿研究—美的創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，經(jīng)過40多年的持續(xù)快速發(fā)展，已成為一家大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團數(shù)據(jù)來源：海爾集團歷年年報，正略鈞策數(shù)據(jù)庫，正略鈞策研究截至2010年末，美的旗下?lián)碛腥笊鲜泄?，四大產(chǎn)業(yè)集團，在海外建立了3個制造基地和超過30個營銷分支機構(gòu)，全球員工總數(shù)超過13萬人。美的集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1100億元，實現(xiàn)了十年增長十倍的奇跡成立相關(guān)多元化股份制改造1968年1985年1992年2003年多元化美的集團營業(yè)額增長情況（億元）國際化2007年美的以家電為核心業(yè)務(wù)，形成完善的產(chǎn)品系列，構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系美的集團制冷家電生活小家電廚衛(wèi)家電個人護理其他產(chǎn)品冰箱冰柜家用空調(diào)中央空調(diào)洗衣機微波爐電磁爐電飯煲飲水機凈水桶凈水設(shè)備電熱壺加濕器豆?jié){機吸塵器……吸油煙機燃氣灶消毒柜洗碗機熱水器太陽能熱水器浴霸……掛燙機剃須刀電吹風電燙斗……照明美的地產(chǎn)家用電器電機變壓器工業(yè)電機空氣壓縮機、磁控管養(yǎng)護設(shè)備智能樓宇……美的產(chǎn)品系列立足于家電領(lǐng)域，進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，實施產(chǎn)品的相關(guān)多元化企業(yè)概況發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)變革對XXX的啟示標桿研究—美的在美的集團的發(fā)展過程中，主要經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略調(diào)整專業(yè)化多元化國際化1968開始創(chuàng)業(yè)，從生產(chǎn)塑料瓶蓋延伸到塑料五金制品1980年開始生產(chǎn)風扇，進入家電行業(yè)1985年開始制造空調(diào)，進入空調(diào)行業(yè)1985年~2002年圍繞家電進行相關(guān)多元化2003年進軍汽車行業(yè)，開始進入多元化發(fā)展，2009年退出2007年在第一個海外基地越南投產(chǎn)2007年引進戰(zhàn)略投資者，進行國際化資本運作說明組織結(jié)構(gòu)直線職能制直線職能+事業(yè)部制事業(yè)部制+矩陣結(jié)構(gòu)時間1968-1984年1985-2007年2007年-美的戰(zhàn)略歷程與組織結(jié)構(gòu)變革美的以家電產(chǎn)業(yè)為核心，進行業(yè)務(wù)相關(guān)多元化，同時進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸風扇風扇洗衣機空調(diào)風扇微波爐電磁爐飲水機…..家用空調(diào)商用空調(diào)冰箱壓縮機磁控管變壓器家電相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)鏈延伸通過并購進入新行業(yè)2004年收購洗衣機制造商合肥的榮事達，進入洗衣機行