20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx

1“系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略體系，助力打造護(hù)膚品行業(yè)巨頭”——珀萊雅公司戰(zhàn)略實施支持項目績效管理體系設(shè)計方案杭州,20XX年12月This

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頁碼績效管理體系的戰(zhàn)略位置

3績效管理體系實施方法

6?

Roland

Berger

Strategy

Consultants20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx220121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx

3A.績效管理體系的戰(zhàn)略位置從OGSM管理工具的維度出發(fā)，績效管理體系是保證戰(zhàn)略落地的最終環(huán)節(jié)集團(tuán)五年戰(zhàn)略（目的Objects）集團(tuán)和部門三年規(guī)劃（目標(biāo)Goals）部門年度計劃（策略Strategies）幫助達(dá)成發(fā)展目標(biāo)的各項行動計劃–例：珀萊雅品牌搭建現(xiàn)代渠道運營體系，繼續(xù)擴展百貨和超市渠道績效管理體系（衡量Measures）衡量計劃實施是否成功的量化指標(biāo)與考核制度–例：超市渠道進(jìn)入門店數(shù)達(dá)800家，百貨渠道月單產(chǎn)達(dá)6萬元定性的文字的定量的數(shù)據(jù)的定性的文字的定量的數(shù)據(jù)的外部市場和競爭對手分析內(nèi)部能力分析財務(wù)模型三年規(guī)劃模板年度計劃模板平衡計分卡年度業(yè)績合同各部門年度計劃企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)

?

將企業(yè)的戰(zhàn)略變成展方向

中期發(fā)展目標(biāo)–

成為中國最大的

–

例：珀萊雅品牌定義民族化妝品集團(tuán)，擴大產(chǎn)品品類，多品牌、多渠道、多模式、多品類

地發(fā)展發(fā)展電子商務(wù)和現(xiàn)代渠道形式分析方法對應(yīng)交付品資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx4集團(tuán)財務(wù)預(yù)測各部門三年規(guī)劃珀萊雅集團(tuán)戰(zhàn)略珀萊雅已經(jīng)通過五年戰(zhàn)略、三年規(guī)劃和年度計劃的制訂，在部門層面完成戰(zhàn)略分解并開始戰(zhàn)略執(zhí)行，現(xiàn)正搭建業(yè)績考核體系以確保執(zhí)行效果將珀萊雅集團(tuán) 建設(shè)成中國最 大的民族化妝 品集團(tuán)形成多品牌、 多渠道、多模 式、多品類的 發(fā)展格局發(fā)展護(hù)手霜，潤唇膏，防曬霜等戰(zhàn)略性新品類在確保傳統(tǒng)渠道生意穩(wěn)定的前提下，發(fā)展現(xiàn)代渠道積極切入電子商務(wù)渠道，緊跟線上渠道快速發(fā)展趨勢綜合提升珀萊雅產(chǎn)品質(zhì)量，包括內(nèi)容物和包裝發(fā)展珀萊晶純新品牌，覆蓋日化渠道基礎(chǔ)消費者潤唇，護(hù)手，防曬完成上市防曬2014年新品完成開發(fā)加速發(fā)展現(xiàn)代渠道百貨加速發(fā)展現(xiàn)代渠道賣場加速發(fā)展淘寶平臺業(yè)務(wù)進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先B2C平臺進(jìn)一步提升珀萊雅產(chǎn)品質(zhì)量珀萊晶純新產(chǎn)品線完成上市在日化渠道與珀萊雅形成區(qū)隔集團(tuán)五年戰(zhàn)略集團(tuán)和部門三年規(guī)劃（以珀萊雅品牌為例）部門年度計劃（以珀萊雅品牌為例）業(yè)績考核體系衡量各項年度計劃實施是否成功的績效管理體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)配套的業(yè)績考核實施形式和制度流程需逐步建立資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx520121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx

6B.

績效管理體系實施方法羅蘭貝格為珀萊雅設(shè)計了全新的績效管理體系，切實推動績效管理體系落地實施績效管理體系主要內(nèi)容績效管理體系基礎(chǔ)?績效管理組織–建議設(shè)立績效評審委員會和績效管理辦公室，保證業(yè)績合同各管理環(huán)節(jié)的規(guī)范有序績效管理體系運作績效管理未來發(fā)展路徑?績效管理體系未來發(fā)展方向–規(guī)劃珀萊雅績效管理體系未來的橫向發(fā)展和縱向發(fā)展方向橫向發(fā)展：年度考核向季度與月度考核發(fā)展縱向發(fā)展：總經(jīng)理/總監(jiān)考核向經(jīng)理、專員考核發(fā)展?績效管理模板/業(yè)績合同–設(shè)計完成珀萊雅集團(tuán)年度業(yè)績合同和季度業(yè)績合同模板?績效管理流程–制訂業(yè)績合同簽訂、季度調(diào)整與考核標(biāo)準(zhǔn)流程?考核標(biāo)準(zhǔn)–設(shè)計激勵與約束并重的考核標(biāo)準(zhǔn)，并使不同部門具有可比性?指標(biāo)設(shè)置方法–設(shè)計珀萊雅可實際操作的指標(biāo)設(shè)置方法123456資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx7羅蘭貝格建議，珀萊雅集團(tuán)在現(xiàn)有部門的基礎(chǔ)上，設(shè)立績效評審委員會和績效管理辦公室，保證業(yè)績合同各管理環(huán)節(jié)的規(guī)范有序績效評審委員會和績效管理辦公室人員組成主要職責(zé)績效評審委員會由公司領(lǐng)導(dǎo)層組成對集團(tuán)績效管理各事項進(jìn)行總體管理和指導(dǎo)審核批準(zhǔn)各部門一級業(yè)績合同審核批準(zhǔn)業(yè)績合同季度調(diào)整審核批準(zhǔn)各部門一級業(yè)績合同年度考核結(jié)果和考核報告績效管理辦公室由人力資源部和戰(zhàn)略推進(jìn)部主導(dǎo)由財務(wù)、企管等相關(guān)部門配合對集團(tuán)績效管理各事項進(jìn)行實際處理和溝通擬定業(yè)績合同主要內(nèi)容針對業(yè)績合同調(diào)整申請出具意見業(yè)績考核數(shù)據(jù)收集業(yè)績考核結(jié)果與報告整理與撰寫1資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx8績效管理組織業(yè)績合同是集團(tuán)對各級管理人員實施績效管理的有力工具，應(yīng)作為績效管理體系的主要實施形式業(yè)績合同的定義和內(nèi)容業(yè)績合同定義–集團(tuán)各部門和董事會/總經(jīng)理之間簽訂的內(nèi)部合同–明確將關(guān)鍵績效指標(biāo)和相應(yīng)獎懲制度以合同方式簽訂并進(jìn)行考核，對相關(guān)人員形成激勵與約束業(yè)績合同內(nèi)容–核心內(nèi)容：采用績效管理體系編制方法形成的考核對象關(guān)鍵績效指標(biāo)及相應(yīng)的指標(biāo)值、權(quán)重以及補充負(fù)項扣分項–配套內(nèi)容：合同簽訂、調(diào)整和考核辦法，以及獎懲規(guī)定業(yè)績合同的價值規(guī)范業(yè)務(wù)體系，樹立以價值創(chuàng)造和業(yè)績提升為核心的工作文化–在集團(tuán)內(nèi)部樹立以價值創(chuàng)造與業(yè)績提升為核心的工作理念與工作氛圍明確工作重點，提升公司各級工作效率，主動驅(qū)動各部門改善經(jīng)營業(yè)績–幫助管理層集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是消耗時間在不重要事項上–驅(qū)動各部門主動改善經(jīng)營業(yè)績業(yè)績合同定義、內(nèi)容與價值資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx92績效管理模板/業(yè)績合同業(yè)績合同的核心：關(guān)鍵績效指標(biāo)計劃表樣張如下關(guān)鍵績效指標(biāo)計劃表樣張指標(biāo)類型指標(biāo)維度1

績效指標(biāo)指標(biāo)性質(zhì)（定性/定量）績效指標(biāo)計算公式2

指標(biāo)值3權(quán)重%負(fù)責(zé)崗位門檻值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI財務(wù)1XX%2XX%3XX%客戶與市場1XX%2XX%內(nèi)部營運1XX%2XX%學(xué)習(xí)與發(fā)展1XX%2XX%負(fù)向扣分項目-

XX%權(quán)重累計：100%資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx104支持羅蘭貝格為珀萊雅設(shè)計了年度和季度業(yè)績合同模板，作為績效管理體系的主要實施形式珀萊雅年度和季度業(yè)績合同珀萊雅年度和季度業(yè)績合同主要版塊資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx11珀萊雅業(yè)績合同業(yè)績考核范圍（第一條–第二條）約定業(yè)績合同的考核期限約定業(yè)績合同的具體考核指標(biāo)、指標(biāo)值、權(quán)重等業(yè)績合同簽訂、調(diào)整、考核辦法（第三條）約定業(yè)績合同的管理組織架構(gòu)約定業(yè)績合同的具體簽訂、調(diào)整、考核流程和制度考核結(jié)果應(yīng)用及特殊情況處理辦法（第四條–第五條）約定業(yè)績合同考核結(jié)果應(yīng)用以及受約人職位變動等情況的處理辦法支持為推動績效管理體系的實際落地，羅蘭貝格為珀萊雅業(yè)績合同簽訂、調(diào)整和考核階段配套設(shè)計了相應(yīng)制度和流程珀萊雅績效管理流程業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同調(diào)整業(yè)績合同考核3績效管理流程發(fā)起業(yè)績合同簽訂流程就年度/季度業(yè)績合同內(nèi)容進(jìn)行預(yù)溝通擬定業(yè)績合同業(yè)績合同定稿匯總業(yè)績合同簽訂通過未通過審核合同內(nèi)容就年度/季度業(yè)績合同內(nèi)容進(jìn)行溝通和必要指導(dǎo)人力資源部部門總經(jīng)理/總監(jiān)績效評審委員會績效管理辦公室戰(zhàn)略推進(jìn)部業(yè)績合同簽訂和落地的關(guān)鍵保障ab人力資源部部門總經(jīng)理/總監(jiān)績效評審委員會績效管理辦公室擬定業(yè)績合同調(diào)整方案初步研究并出具調(diào)整意見最終審核業(yè)績合同修訂稿匯總業(yè)績合同換簽通過未通過業(yè)績合同提交審核前的重要步驟戰(zhàn)略推進(jìn)部人力資源部 部門總經(jīng)理/總監(jiān) 績效管理辦公室績效評審委員會完成指標(biāo)收集統(tǒng)計形成績效評估報告與各部門研討績效評估結(jié)果并提出未來改進(jìn)意見績效評估結(jié)果匯總按業(yè)績合同執(zhí)行獎懲溝通績效考核主要指標(biāo)結(jié)果通過未通過審核報告發(fā)起績效考核流程收集指標(biāo)完成情況1.

戰(zhàn)略推進(jìn)部啟動合同簽訂流程2.

績效管理辦公室與受約人就合同內(nèi)容進(jìn)行預(yù)溝通3.

績效管理辦公室擬定業(yè)績合同4.

績效評審委員會審核批準(zhǔn)5.

業(yè)績合同匯總簽訂1.

受約人提出業(yè)績合同調(diào)整申請2.

績效管理辦公室初步研究并出具意見3.

績效管理委員會審核批準(zhǔn)4.

業(yè)績合同換簽1.

戰(zhàn)略推進(jìn)部啟動績效考核流程2.

績效管理辦公室收集指標(biāo)完成情況并與受約人溝通指標(biāo)結(jié)果3.

績效管理辦公室出具考核報告4.

績效管理委員會審核批準(zhǔn)5.

績效管理辦公室與受約人溝通評估結(jié)果并提出未來改進(jìn)意見6.

執(zhí)行獎懲a資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx12bc業(yè)績合同簽訂流程由戰(zhàn)略推進(jìn)部負(fù)責(zé)發(fā)起、績效管理辦公室進(jìn)行合同內(nèi)容溝通與擬定、績效評審委員會審核批準(zhǔn)、人力資源部匯總簽訂發(fā)起業(yè)績合同簽訂流程就年度/季度業(yè)績合同內(nèi)容進(jìn)行預(yù)溝通擬定業(yè)績合同業(yè)績合同定稿匯總業(yè)績合同簽訂未通過審核合同內(nèi)容通過就年度/季度業(yè)績合同內(nèi)容進(jìn)行溝通和必要指導(dǎo)人力資源部部門總經(jīng)理/總監(jiān)績效評審委員會績效管理辦公室戰(zhàn)略推進(jìn)部部門年度、季度業(yè)績合同簽訂流程業(yè)績合同簽訂和落地的關(guān)鍵保障資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx13ab業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同簽訂的關(guān)鍵保障，是績效管理辦公室與部門總經(jīng)理/總監(jiān)的互動溝通，對關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇和目標(biāo)值達(dá)成一致績效管理辦公室與部門總經(jīng)理/總監(jiān)互動溝通提出業(yè)績指標(biāo)要求主要依據(jù)戰(zhàn)略與預(yù)算發(fā)展歷史競爭標(biāo)桿管理層經(jīng)驗績效管理辦公室提出指標(biāo)可行性和業(yè)績指標(biāo)預(yù)測就合同執(zhí)行進(jìn)行支持輔導(dǎo)總經(jīng)理/總監(jiān)主要依據(jù)實際操作經(jīng)驗與預(yù)期實際可行性溝通并達(dá)成一致綜合考慮集團(tuán)發(fā)展要求與部門能力與資源合同內(nèi)容擬定預(yù)溝通就確定合同內(nèi)容進(jìn)行溝通和實施輔導(dǎo)ab就合同執(zhí)行提出規(guī)劃和困難溝通并達(dá)成一致提供具體實施時的必要策略支持或方法支持資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx14提出達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要規(guī)劃，以及具體實施中的困難對關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成方法、措施等達(dá)成一致業(yè)績合同簽訂年度業(yè)績合同調(diào)整流程由部門擬定調(diào)整方案、績效管理辦公室進(jìn)行初步研究并出具調(diào)整意見、績效評審委員會審核批準(zhǔn)、人力資源部組織換簽部門年度業(yè)績合同調(diào)整流程人力資源部部門總經(jīng)理/總監(jiān)績效評審委員會績效管理辦公室擬定業(yè)績合同調(diào)整方案初步研究并出具調(diào)整意見最終審核業(yè)績合同修訂稿匯總業(yè)績合同換簽通過未通過業(yè)績合同提交審核前的重要步驟資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx15業(yè)績合同調(diào)整受市場環(huán)境變化或內(nèi)部因素影響，業(yè)績合同中各項關(guān)鍵績效指標(biāo)值在每季度可申請調(diào)整年度業(yè)績合同季度調(diào)整制度制度設(shè)立原因外部行業(yè)和市場環(huán)境變化行業(yè)競爭環(huán)境可能在季度間產(chǎn)生重大變化，如競爭對手戰(zhàn)略性進(jìn)入?yún)^(qū)域市場或特定渠道市場需求可能在季度間產(chǎn)生深刻變化，如受經(jīng)濟環(huán)境、政策等因素影響，消費者需求劇烈膨脹或萎縮內(nèi)部資源和能力變化集團(tuán)內(nèi)部資源和人員能力發(fā)生重大變化，包括人力和財務(wù)資源及人員素質(zhì)等制度說明調(diào)整發(fā)起部門和啟動時間各業(yè)績合同執(zhí)行部門于每季度第一個月的前十個工作日申請進(jìn)行年度業(yè)績合同指標(biāo)值調(diào)整調(diào)整申請方案申請業(yè)績合同調(diào)整的部門應(yīng)遞交調(diào)整申請方案，包括調(diào)整的相關(guān)支持和論證文件戰(zhàn)略推進(jìn)部應(yīng)提供相應(yīng)支持調(diào)整審批部門業(yè)績評審委員會負(fù)責(zé)業(yè)績合同調(diào)整申請的最終審批年度業(yè)績合同的季度調(diào)整制度有助于：對業(yè)績合同的實施過程進(jìn)行監(jiān)控，對發(fā)生的偏差和問題進(jìn)行調(diào)整管理和穩(wěn)定各執(zhí)行部門的工作態(tài)度與積極性，防止業(yè)績合同其規(guī)定要求難以實現(xiàn)或重要性降低而失去效果資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx16業(yè)績合同調(diào)整績效管理辦公室應(yīng)通過了解部門申請年度業(yè)績合同調(diào)整的原因，提出相應(yīng)意見，并提出后續(xù)實施建議或指導(dǎo)了解關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況總體該季度關(guān)鍵績效指標(biāo)的執(zhí)行情況如何？對全年目標(biāo)的完成預(yù)期如何？具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)什么困難與障礙？各主要戰(zhàn)略實施項目完成情況如何？是否按計劃進(jìn)行？主要競爭對手的業(yè)績情況和市場中的動向如何？外部環(huán)境原因–宏觀政策、經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)發(fā)展和消費者需求趨勢？–競爭對手戰(zhàn)略動向？內(nèi)部因素影響–人力資源和財務(wù)資源是否充足，配置是否得當(dāng)？–部門間支持配合是否順暢？年度業(yè)績合同中的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)是否需要修改？下一季度和后續(xù)的工作實施應(yīng)采取的建議方向、策略、措施？績效管理辦公室績效調(diào)整意見出具基本過程關(guān)鍵過程 關(guān)鍵問題歸納形成上述完成情況的主要原因提出針對性意見和建議業(yè)績合同調(diào)整資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx17業(yè)績合同考核流程由戰(zhàn)略推進(jìn)部發(fā)起、績效管理辦公室出具績效評估報告、績效評審委員會審核批準(zhǔn)、人力資源部按合同具體執(zhí)行獎懲部門年度、季度業(yè)績合同考核流程戰(zhàn)略推進(jìn)部 人力資源部績效管理辦公室部門總經(jīng)理/總監(jiān)績效評審委員會完成指標(biāo)收集統(tǒng)計形成績效評估報告與各部門研討績效評估結(jié)果并提出未來改進(jìn)意見績效評估結(jié)果匯總按業(yè)績合同執(zhí)行獎懲溝通績效考核主要指標(biāo)結(jié)果通過未通過審核報告發(fā)起績效考核流程收集指標(biāo)完成情況資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx18業(yè)績合同考核羅蘭貝格還為珀萊雅績效體系設(shè)置了考核標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)激勵與約束并重、保證不同類型部門間有可比性角度、并為獎懲提供標(biāo)準(zhǔn)化接口績效考核標(biāo)準(zhǔn)4考核標(biāo)準(zhǔn)計算各單項指標(biāo)分值將各單項指標(biāo)乘以權(quán)重后相加扣除負(fù)項扣分項根據(jù)最終得分確定年度評級定量指標(biāo)根據(jù)門檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值的完成情況在0–120分內(nèi)按區(qū)間比例計分定性指標(biāo)根據(jù)完成情況在0–120分間取整評分將各個指標(biāo)的單項得分乘以相應(yīng)的權(quán)重將經(jīng)過加權(quán)處理的各單項得分相加資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx19將加總后的總分扣除負(fù)向扣分項，形成最終得分根據(jù)最終得分確定年度評級：–90分及以上為A；80分到89分為B；70分到79分為C；60分到69分為D；60分以下為E考核標(biāo)準(zhǔn)核心設(shè)計原則強調(diào)激勵與約束并重所有指標(biāo)均允許超出目標(biāo)值沖擊挑戰(zhàn)值，最高給予

120分關(guān)鍵的結(jié)果類指標(biāo)達(dá)不到門檻值的，直接計0分保證不同類部門具有可比性，并擁有獎懲掛鉤接口在總得分基礎(chǔ)上劃分A–

E標(biāo)準(zhǔn)化評級，使部門間可橫向比較、獎懲可以與評級掛鉤羅蘭貝格為珀萊雅定制了一系列關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂方法，包括確定具體績效指標(biāo)、指標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重和負(fù)項扣分項，保證績效管理的持續(xù)實施關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定方法編制關(guān)鍵績效指標(biāo)利用三步法確定部門具體關(guān)鍵績效指標(biāo)–建立績效指標(biāo)庫–歸納KPI指標(biāo)–利用篩選原則確定具體關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)值確定指標(biāo)權(quán)重補充負(fù)向扣分項通過先設(shè)定目標(biāo)值，再設(shè)定門檻值和挑戰(zhàn)值的方法確定指標(biāo)值–從戰(zhàn)略與預(yù)算、發(fā)展歷史、競爭標(biāo)桿等來源確定目標(biāo)值–在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上通過20%左右的浮動確定門檻值和挑戰(zhàn)值先通過一系列原則和指標(biāo)重要性設(shè)置權(quán)重，再根據(jù)配比需求進(jìn)行微調(diào)–根據(jù)權(quán)重設(shè)定基本原則確定權(quán)重–根據(jù)部門工作性質(zhì)，針對平衡計分卡四維度配比、過程與結(jié)果配比等方面進(jìn)行微調(diào)設(shè)定負(fù)項扣分項，控制集團(tuán)運營過程中可能存在的嚴(yán)重經(jīng)營事故、腐敗或違紀(jì)、以及高法律風(fēng)險事件5績效指標(biāo)編制方法資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx20確定具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)，應(yīng)采用三個步驟完成，即建立部門績效指標(biāo)庫、根據(jù)平衡計分卡進(jìn)行指標(biāo)歸納、最后對各個維度的指標(biāo)進(jìn)行篩選根據(jù)平衡計分卡四維度要求對績效指標(biāo)庫的各項指標(biāo)進(jìn)行歸納將20–30個績效指標(biāo)歸納到平衡計分卡的四個維度根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選原則，對每個維度的績效指標(biāo)進(jìn)行篩選最終形成每個維度各有2–3個指標(biāo)，總計約10個關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)體系根據(jù)本部門年度經(jīng)營計劃中規(guī)定的戰(zhàn)略重點目標(biāo)或日常工作目標(biāo)以及具體的任務(wù)與措施，匯總績效指標(biāo)庫（20–30個）歸納KPI指標(biāo)完成KPI指標(biāo)篩選步驟一建立績效指標(biāo)庫步驟二資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx21步驟三關(guān)鍵績效指標(biāo)編制步驟編制關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值獲取，一般可以通過六個來源，羅蘭貝格建議以戰(zhàn)略與預(yù)算、發(fā)展歷史、競爭標(biāo)桿和管理層經(jīng)驗四個為主管理層經(jīng)驗確定作為考核標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)值資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx22行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展歷史國際標(biāo)桿競爭標(biāo)桿關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值來源戰(zhàn)略與預(yù)算年度計劃、年度預(yù)算對相關(guān)KPI的確定根據(jù)情況確定是否需要對目標(biāo)或預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，最終作為考核標(biāo)準(zhǔn)以相關(guān)指標(biāo)的歷史表現(xiàn)及提升可能性作為考核標(biāo)準(zhǔn)需充分考慮歷史發(fā)展的實際情況，避免指標(biāo)過于激進(jìn)根據(jù)全球最佳實踐的數(shù)據(jù)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)對于某些指標(biāo)，如日化渠道內(nèi)的業(yè)績指標(biāo)，管理層的經(jīng)驗值可以是確定考核標(biāo)準(zhǔn)的主要來源根據(jù)直接競爭對手較自身的優(yōu)劣，將競爭對手的表現(xiàn)水準(zhǔn)或自身領(lǐng)先其的程度作為考核標(biāo)準(zhǔn)對于某些指標(biāo)，如部分反映財務(wù)健康水平的指標(biāo)，采用行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)作為考核標(biāo)準(zhǔn)即可確定關(guān)鍵績效指標(biāo)值在確定目標(biāo)值以后，還需要設(shè)定門檻值和挑戰(zhàn)值，明確部門工作的最低合格標(biāo)準(zhǔn)和努力提升方向門檻值和挑戰(zhàn)值的設(shè)置意義與方法設(shè)置意義設(shè)置方法門檻值反應(yīng)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的最低合格水平防止關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)重大差距，對集團(tuán)和部門總體業(yè)績或戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生較嚴(yán)重后果定量指標(biāo)門檻值一般為目標(biāo)值的80%，定性指標(biāo)根據(jù)實際情況由考核人通過評分等第實現(xiàn)門檻值比例可根據(jù)部門實際工作情況，激勵設(shè)置考量等因素進(jìn)一步調(diào)整挑戰(zhàn)值反應(yīng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的最高期望值，為考核對象指明努力和提升的方向資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx23對考核對象產(chǎn)生合理激勵，有效提升工作積極性定量指標(biāo)挑戰(zhàn)值一般為目標(biāo)值的120%，定性指標(biāo)根據(jù)實際情況由考核人通過評分等第實現(xiàn)挑戰(zhàn)值比例可根據(jù)部門實際工作情況，激勵設(shè)置考量等因素進(jìn)一步調(diào)整確定關(guān)鍵績效指標(biāo)值關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定，首先應(yīng)根據(jù)權(quán)重設(shè)置的基本原則為每個指標(biāo)設(shè)置權(quán)重確定指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置基本原則每個權(quán)重一般不低于5％權(quán)重設(shè)置過低會導(dǎo)致改指標(biāo)缺乏實際影響力，考核對象容易忽略該指標(biāo)單個權(quán)重一般不高于30％過高的權(quán)重會使考核風(fēng)險過于集中，導(dǎo)致考核對象對某些指標(biāo)的關(guān)注過度一旦指標(biāo)未能完成，對浮動薪酬的影響過大，不利于對考核對象產(chǎn)生激勵通過對部分指標(biāo)加強權(quán)重，突出一批重點關(guān)注指標(biāo)，形成對考核對象的引導(dǎo)作用前30％指標(biāo)，權(quán)重占比超過50％考核對象易于理解和把握方便考核人相應(yīng)簡化操作權(quán)重一般取整所有指標(biāo)權(quán)重之和為100%資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx24賦予各關(guān)鍵績效指標(biāo)作為全部考核項目的基本意義，并為后續(xù)考核評分打下基礎(chǔ)最后還應(yīng)補充設(shè)定負(fù)項扣分項，控制集團(tuán)運營過程中可能存在的嚴(yán)重經(jīng)營事故、腐敗或違紀(jì)、以及高法律風(fēng)險事件補充負(fù)項扣分項負(fù)項扣分項定義與舉例負(fù)項扣分項定義定義否定性指標(biāo)負(fù)項扣分項規(guī)定的情形一旦發(fā)生，考核對象不僅不得分，其績效評分將根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行倒扣集團(tuán)可對考核對象視情況進(jìn)行進(jìn)一步處罰意義對集團(tuán)運營過程中的嚴(yán)重經(jīng)營事故、腐敗或違紀(jì)、高法律風(fēng)險事件進(jìn)行控制標(biāo)準(zhǔn)負(fù)向扣分項的數(shù)量一般在1–2項左右，規(guī)定在總分基礎(chǔ)上扣除5%-10%實際適用情形舉例嚴(yán)重經(jīng)營事故現(xiàn)代渠道門店出現(xiàn)斷貨，造成大額罰款如賣場門店出現(xiàn)斷貨達(dá)3天以上預(yù)定新產(chǎn)品上市時間出現(xiàn)嚴(yán)重拖延，對戰(zhàn)略實施造成嚴(yán)重影響如預(yù)定新產(chǎn)品上市時間延遲達(dá)1個月以上產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，導(dǎo)致產(chǎn)品召回如新產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重的包裝掉漆、內(nèi)容物過敏等問題腐敗或違紀(jì)利用政策漏洞私相授受、中飽私囊，嚴(yán)重影響集團(tuán)聲譽–如區(qū)域銷售與代理商勾結(jié)、區(qū)域銷售與門店勾結(jié)產(chǎn)生腐敗等高法律風(fēng)險事件資料來源：羅蘭貝格分析20121218_珀萊雅集團(tuán)績效管理體系設(shè)計方案_V04.pptx26產(chǎn)品模仿把握不當(dāng)，演變?yōu)槌u，引起知識產(chǎn)權(quán)法律風(fēng)險–如新產(chǎn)品包裝、標(biāo)識構(gòu)成抄襲引起法律風(fēng)險羅蘭貝格建議，珀萊雅績效體系應(yīng)向兩個方向逐步發(fā)展，即從年度考核向季度及月度考核橫向發(fā)展和從部門領(lǐng)導(dǎo)層向部門內(nèi)具體崗位縱向發(fā)展珀萊雅績效管理體系發(fā)展路徑評論?縱向發(fā)展：從部門領(lǐng)導(dǎo)