緊密型醫(yī)聯(lián)體成本管控的一體化機(jī)制構(gòu)建演講人01#緊密型醫(yī)聯(lián)體成本管控的一體化機(jī)制構(gòu)建02##一、緊密型醫(yī)聯(lián)體成本管控一體化的理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實(shí)邏輯03##二、一體化機(jī)制構(gòu)建的核心基礎(chǔ)：頂層設(shè)計(jì)與制度保障04###（三）創(chuàng)新“利益共享-風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的利益協(xié)同機(jī)制05##三、一體化機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵路徑：全流程成本管控體系06##四、一體化機(jī)制落地的保障措施：信息化支撐與文化培育07##五、一體化機(jī)制構(gòu)建的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向08###（二）未來優(yōu)化方向目錄#緊密型醫(yī)聯(lián)體成本管控的一體化機(jī)制構(gòu)建作為長期深耕醫(yī)療管理與政策研究領(lǐng)域的實(shí)踐者，我親歷了我國醫(yī)聯(lián)體從“松散協(xié)作”向“緊密整合”的轉(zhuǎn)型歷程。在分級診療制度深化、醫(yī)保支付方式改革的多重驅(qū)動(dòng)下，緊密型醫(yī)聯(lián)體已成為優(yōu)化醫(yī)療資源配置、提升服務(wù)效能的核心載體。然而，在其快速擴(kuò)張的背后，成本管控“各自為政”“重復(fù)投入”“資源浪費(fèi)”等問題逐漸凸顯——某東部城市醫(yī)聯(lián)體曾因三家成員醫(yī)院CT設(shè)備重復(fù)購置，導(dǎo)致年運(yùn)維成本超500萬元；某西部縣域醫(yī)聯(lián)體因藥品采購分散，同一通用名藥品價(jià)格差異達(dá)30%。這些痛點(diǎn)警示我們：沒有一體化的成本管控機(jī)制，緊密型醫(yī)聯(lián)體的“緊密”將失去可持續(xù)的根基。本文基于行業(yè)實(shí)踐與理論探索，系統(tǒng)構(gòu)建緊密型醫(yī)聯(lián)體成本管控的一體化機(jī)制框架，以期為同行提供可落地的路徑參考。##一、緊密型醫(yī)聯(lián)體成本管控一體化的理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實(shí)邏輯###（一）緊密型醫(yī)聯(lián)體的核心內(nèi)涵與成本特征緊密型醫(yī)聯(lián)體是以“人財(cái)物統(tǒng)一管理、醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化、資源調(diào)配一體化”為特征的醫(yī)療組織形態(tài)，其核心在于通過“集團(tuán)化運(yùn)營”實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。與單體醫(yī)院相比，其成本呈現(xiàn)三大特征：一是成本關(guān)聯(lián)性增強(qiáng)，成員醫(yī)院間檢查檢驗(yàn)、藥品耗材、人力資源等成本相互依賴（如上級醫(yī)院檢查結(jié)果在基層互認(rèn)，可減少重復(fù)檢查成本）；二是成本邊界模糊化，傳統(tǒng)“醫(yī)院-科室”二級成本核算難以適配跨機(jī)構(gòu)服務(wù)（如雙向轉(zhuǎn)診患者的成本分?jǐn)偅?；三是成本可控性提升空間大，通過統(tǒng)一采購、共享設(shè)備、流程優(yōu)化等手段，可顯著降低邊際成本。這些特征決定了成本管控必須突破“單體思維”，轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)化協(xié)同”。###（二）成本管控一體化的理論支撐##一、緊密型醫(yī)聯(lián)體成本管控一體化的理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實(shí)邏輯一體化機(jī)制的構(gòu)建需以三大理論為基石：一是協(xié)同理論，通過成員單位在采購、物流、人力等領(lǐng)域的協(xié)作，產(chǎn)生“范圍經(jīng)濟(jì)”（如集中采購降低采購成本，共享設(shè)備提高使用效率）；二是交易成本理論，通過一體化管理減少跨機(jī)構(gòu)談判、監(jiān)督等交易成本（如統(tǒng)一的信息平臺降低信息不對稱成本）；三是目標(biāo)一致性理論，通過利益綁定與績效考核協(xié)同，解決“各自為政”問題（如醫(yī)保打包付費(fèi)促使醫(yī)聯(lián)體主動(dòng)控費(fèi)）。###（三）現(xiàn)實(shí)困境與改革需求當(dāng)前緊密型醫(yī)聯(lián)體成本管控主要面臨四重矛盾：一是目標(biāo)差異，上級醫(yī)院追求醫(yī)療質(zhì)量與收入，基層醫(yī)院側(cè)重服務(wù)量與醫(yī)?？刭M(fèi)，導(dǎo)致成本目標(biāo)碎片化；二是數(shù)據(jù)割裂，成員醫(yī)院信息系統(tǒng)不兼容（如HIS、LIS、PACS標(biāo)準(zhǔn)不一），成本數(shù)據(jù)難以聚合分析；三是權(quán)責(zé)錯(cuò)配，成本管控責(zé)任集中于財(cái)務(wù)部門，臨床科室與管理者“重業(yè)務(wù)、輕成本”；四是機(jī)制缺失，缺乏跨機(jī)構(gòu)成本分?jǐn)?、預(yù)算共編、績效聯(lián)動(dòng)的制度保障。這些矛盾亟需通過“一體化機(jī)制”系統(tǒng)性破解。##二、一體化機(jī)制構(gòu)建的核心基礎(chǔ)：頂層設(shè)計(jì)與制度保障###（一）構(gòu)建“三級聯(lián)動(dòng)”的組織架構(gòu)一體化成本管控需以權(quán)威的組織架構(gòu)為載體，建立“醫(yī)聯(lián)體總部-成員單位-科室”三級管控網(wǎng)絡(luò)：1.醫(yī)聯(lián)體成本管控委員會：由醫(yī)聯(lián)體總院院長任主任，成員單位財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、后勤負(fù)責(zé)人為委員，下設(shè)成本管理辦公室（常設(shè)機(jī)構(gòu)），負(fù)責(zé)制定成本管控戰(zhàn)略、審批年度預(yù)算、協(xié)調(diào)跨機(jī)構(gòu)資源調(diào)配。2.成員單位成本管理小組：由成員單位院長任組長，整合財(cái)務(wù)、臨床、護(hù)理骨干，落實(shí)總部管控要求，開展本單位成本核算與分析。3.科室成本管理員：由科室護(hù)士長或高年資醫(yī)師兼任，負(fù)責(zé)本科室日常成本數(shù)據(jù)收集（##二、一體化機(jī)制構(gòu)建的核心基礎(chǔ)：頂層設(shè)計(jì)與制度保障如耗材領(lǐng)用、設(shè)備使用記錄），參與成本改進(jìn)項(xiàng)目。例如，某省級醫(yī)聯(lián)體通過該架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)總部統(tǒng)籌（如統(tǒng)一采購CT機(jī)）、成員單位執(zhí)行（如設(shè)備運(yùn)維分?jǐn)偅⒖剖衣涞兀ㄈ缈刂茩z查耗材領(lǐng)用）的權(quán)責(zé)貫通，年設(shè)備采購成本降低22%。###（二）建立“全口徑覆蓋”的制度體系制度是一體化機(jī)制運(yùn)行的“規(guī)則引擎”，需覆蓋成本核算、預(yù)算管理、績效評價(jià)三大核心領(lǐng)域：1.統(tǒng)一成本核算制度：制定《醫(yī)聯(lián)體成本核算管理辦法》，明確“統(tǒng)一科目、統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一流程”——將醫(yī)聯(lián)體成本分為管理成本、醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、科教成本，成員單位所有成本按“直接成本-間接成本-共同成本”三級歸集，跨機(jī)構(gòu)服務(wù)（如遠(yuǎn)程會診、雙向轉(zhuǎn)診）采用“受益原則”分?jǐn)偝杀荆ㄈ缦罗D(zhuǎn)患者的住院成本由基層醫(yī)院承擔(dān)30%，上級醫(yī)院承擔(dān)70%）。##二、一體化機(jī)制構(gòu)建的核心基礎(chǔ)：頂層設(shè)計(jì)與制度保障2.協(xié)同預(yù)算管理制度：實(shí)行“總量控制、分類管理、動(dòng)態(tài)調(diào)整”的預(yù)算機(jī)制——醫(yī)聯(lián)體總部根據(jù)區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃與醫(yī)?？傤~預(yù)算，向成員單位下達(dá)年度成本控制目標(biāo)（如總成本增長率≤8%，藥占比≤30%）；成員單位結(jié)合業(yè)務(wù)量編制預(yù)算，總部審核后納入醫(yī)聯(lián)體總預(yù)算；建立“季度review-年度調(diào)整”機(jī)制，應(yīng)對突發(fā)情況（如疫情導(dǎo)致防控成本激增）。3.聯(lián)動(dòng)績效評價(jià)制度：將成本管控指標(biāo)納入成員單位與科室績效考核，權(quán)重不低于20%——對成員單位，考核“百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料”“次均住院成本”等指標(biāo)，與院長年薪、醫(yī)保支付額度掛鉤；對科室，考核“科室可控成本占比”“高值耗材使用合理性”，與評優(yōu)評先、績效分配聯(lián)動(dòng)。###（三）創(chuàng)新“利益共享-風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的利益協(xié)同機(jī)制利益沖突是成本管控的核心障礙，需通過機(jī)制設(shè)計(jì)使成員單位“從‘要我控費(fèi)’變?yōu)椤乙刭M(fèi)’”：1.醫(yī)保支付協(xié)同：推行“醫(yī)聯(lián)體總額付費(fèi)+按人頭付費(fèi)+按病種付費(fèi)”復(fù)合支付方式——醫(yī)保部門按醫(yī)聯(lián)體覆蓋參保人數(shù)年度核定總額包，結(jié)余留用（可用于成員單位設(shè)備更新、人員激勵(lì)），超支合理分擔(dān)（因政策性因素導(dǎo)致的超支由醫(yī)保補(bǔ)償，因管理不善導(dǎo)致的超支由醫(yī)聯(lián)體自擔(dān)）。例如，某縣域醫(yī)聯(lián)體通過總額付費(fèi)，年醫(yī)?；鸾Y(jié)余率從-5%提升至8%，成員單位成本管控主動(dòng)性顯著增強(qiáng)。2.收益分配協(xié)同：建立“成本節(jié)約按比例分成”機(jī)制——成員單位因成本管控節(jié)約的資金，50%用于彌補(bǔ)發(fā)展成本（如設(shè)備購置、人才培養(yǎng)），30%用于職工獎(jiǎng)勵(lì)，20%納入醫(yī)聯(lián)體風(fēng)險(xiǎn)基金；因成本超支導(dǎo)致的虧損，由成員單位按業(yè)務(wù)量比例分擔(dān)，總部給予1-2年過渡期。###（三）創(chuàng)新“利益共享-風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的利益協(xié)同機(jī)制3.資源調(diào)配協(xié)同：推行“設(shè)備共享池”“人力柔性流動(dòng)”制度——醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一采購大型設(shè)備（如MRI、DSA），按使用頻率向成員單位收取折舊費(fèi)（低于市場價(jià)30%）；上級醫(yī)院醫(yī)師下沉基層坐診，其薪酬由醫(yī)聯(lián)體總部統(tǒng)籌發(fā)放，基層醫(yī)院承擔(dān)基礎(chǔ)績效，實(shí)現(xiàn)“人力成本共擔(dān)、服務(wù)效益共享”。##三、一體化機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵路徑：全流程成本管控體系###（一）事前：基于戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算協(xié)同編制預(yù)算是成本管控的“總開關(guān)”，需打破“單體醫(yī)院自編預(yù)算”模式，實(shí)現(xiàn)“自上而下+自下而上”的協(xié)同編制：1.總部戰(zhàn)略引領(lǐng)：醫(yī)聯(lián)體成本管控辦公室基于區(qū)域醫(yī)療需求（如慢病管理需求增長）、醫(yī)保政策導(dǎo)向（如DRG付費(fèi)改革）、歷史成本數(shù)據(jù)（近三年成員單位成本結(jié)構(gòu)），制定醫(yī)聯(lián)體年度成本管控總目標(biāo)（如“藥占比降低5個(gè)百分點(diǎn)，檢查檢驗(yàn)成本占比降低3個(gè)百分點(diǎn)”）。2.成員單位細(xì)化分解：成員單位根據(jù)總目標(biāo)，結(jié)合自身功能定位（如三級醫(yī)院側(cè)重急危重癥，基層醫(yī)院側(cè)重健康管理），編制科室級預(yù)算——例如，三級醫(yī)院重點(diǎn)控制高值耗材（如心臟支架）使用量，基層醫(yī)院重點(diǎn)降低慢性病藥品庫存成本。##三、一體化機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵路徑：全流程成本管控體系3.跨機(jī)構(gòu)平衡論證：總部組織專家、成員單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、臨床代表召開預(yù)算評審會，重點(diǎn)審核跨機(jī)構(gòu)項(xiàng)目預(yù)算（如醫(yī)聯(lián)體影像中心建設(shè)、遠(yuǎn)程心電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維），避免重復(fù)投入（如某醫(yī)聯(lián)體通過評審，取消了兩家基層醫(yī)院擬購置的DR設(shè)備，改為共享上級醫(yī)院資源，節(jié)省采購成本1200萬元）。###（二）事中：基于資源整合的流程成本優(yōu)化流程優(yōu)化是降本增效的“核心抓手”，需通過“人財(cái)物”一體化配置，消除冗余環(huán)節(jié)，降低邊際成本：1.物資采購一體化：成立醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一采購平臺，對藥品、耗材、試劑等實(shí)行“帶量采購、量價(jià)掛鉤”——通過整合成員單位需求，年采購量達(dá)千萬級，可與供應(yīng)商談判獲得15%-20%的價(jià)格折扣；建立“二級庫存”體系（醫(yī)聯(lián)體總庫+成員單位分庫），通過智能物流系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)耗材“按需配送、零庫存管理”（如某醫(yī)聯(lián)體通過此模式，耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至28天，資金占用成本降低30%）。##三、一體化機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵路徑：全流程成本管控體系2.設(shè)備共享一體化：建設(shè)“醫(yī)聯(lián)體醫(yī)學(xué)影像中心、檢驗(yàn)中心、消毒供應(yīng)中心”，對CT、MRI、內(nèi)窺鏡等大型設(shè)備實(shí)行“統(tǒng)一管理、分時(shí)使用”——例如，上級醫(yī)院設(shè)備夜間（18:00-8:00）向基層醫(yī)院開放，基層醫(yī)院按檢查項(xiàng)目支付使用費(fèi)（低于市場價(jià)40%），既提高設(shè)備使用率（從60%提升至85%），又減少基層設(shè)備購置成本。3.醫(yī)療服務(wù)流程一體化：推行“檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)”“雙向轉(zhuǎn)診無縫銜接”——通過統(tǒng)一質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，上級醫(yī)院檢查結(jié)果在基層醫(yī)院直接認(rèn)可，減少重復(fù)檢查（如某醫(yī)聯(lián)體互認(rèn)后，居民重復(fù)檢查率從18%降至7%，年節(jié)省檢查費(fèi)用約800萬元）；建立“上級醫(yī)院-基層醫(yī)院-家庭醫(yī)生”三級轉(zhuǎn)診路徑，明確轉(zhuǎn)診指征與成本分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)（如急性心梗患者上級醫(yī)院治療后病情穩(wěn)定，轉(zhuǎn)至基層康復(fù)，康復(fù)期成本由醫(yī)保按人頭付費(fèi)，基層醫(yī)院主動(dòng)控制藥品與檢查成本）。##三、一體化機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵路徑：全流程成本管控體系4.人力資源協(xié)同化：實(shí)行“人員編制備案制、崗位管理靈活化”——醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)師、護(hù)士可跨單位執(zhí)業(yè)，薪酬由總部統(tǒng)一核算（基本工資+績效工資，績效與成本管控指標(biāo)掛鉤）；上級醫(yī)院專家定期下沉基層坐診，其績效由基層醫(yī)院按服務(wù)量支付給總部，總部再分配給專家，實(shí)現(xiàn)“人才下沉、成本可控”。###（三）事后：基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的成本分析與反饋成本分析是持續(xù)改進(jìn)的“閉環(huán)環(huán)節(jié)”，需通過信息化手段實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)穿透、問題溯源、動(dòng)態(tài)調(diào)整”：1.建立統(tǒng)一成本數(shù)據(jù)庫：整合成員醫(yī)院HIS、LIS、PACS、HRP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，制定《醫(yī)聯(lián)體成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)》（如疾病編碼、收費(fèi)項(xiàng)目、成本科目），實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)一次采集、多方共享”；開發(fā)成本管控分析平臺，自動(dòng)生成“醫(yī)聯(lián)體-成員單位-科室”三級成本報(bào)表，實(shí)時(shí)監(jiān)控成本變動(dòng)趨勢。##三、一體化機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵路徑：全流程成本管控體系2.開展多維度成本分析：采用“趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、對標(biāo)分析”等方法，定位成本異常點(diǎn)——例如，通過趨勢分析發(fā)現(xiàn)某成員單位藥占比連續(xù)3個(gè)月超標(biāo)，追溯發(fā)現(xiàn)其慢性病藥品采購價(jià)格高于醫(yī)聯(lián)體均價(jià)15%，通過統(tǒng)一采購平臺調(diào)整供應(yīng)商，藥占比迅速回落；通過對標(biāo)分析發(fā)現(xiàn)某科室次均住院成本高于同類科室20%，進(jìn)一步核查發(fā)現(xiàn)其高值耗材使用量過大，通過臨床路徑規(guī)范耗材使用，3個(gè)月內(nèi)成本降至合理水平。3.實(shí)施PDCA閉環(huán)改進(jìn)：針對分析發(fā)現(xiàn)的問題，制定改進(jìn)計(jì)劃（Plan）、落實(shí)責(zé)任主體（Do）、跟蹤改進(jìn)效果（Check）、固化經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)（Act）——例如，醫(yī)聯(lián)體影像中心發(fā)現(xiàn)CT設(shè)備運(yùn)維成本過高，通過分析發(fā)現(xiàn)設(shè)備利用率不均是主因，遂調(diào)整排班制度（增加夜間檢查），優(yōu)化預(yù)約流程（線上預(yù)約、錯(cuò)峰檢查），6個(gè)月后運(yùn)維成本降低25%，并將此經(jīng)驗(yàn)推廣至所有成員單位。##四、一體化機(jī)制落地的保障措施：信息化支撐與文化培育###（一）構(gòu)建“一體化信息平臺”實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)穿透信息化是一體化機(jī)制的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，需打破“信息孤島”，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、流程可視可控”：1.統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系：制定《醫(yī)聯(lián)體信息化建設(shè)規(guī)范》，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)（如HL7、FHIR）、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)（如轉(zhuǎn)診流程、結(jié)算流程），確保成員單位系統(tǒng)“可對接、可兼容”。2.建設(shè)核心功能模塊：在信息平臺中嵌入“成本核算、預(yù)算管理、績效評價(jià)、物資管理”四大模塊——成本核算模塊支持自動(dòng)歸集跨機(jī)構(gòu)成本（如下轉(zhuǎn)患者成本自動(dòng)分?jǐn)偅?；預(yù)算管理模塊實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整全流程線上化；物資管理模塊實(shí)時(shí)監(jiān)控耗材采購、庫存、使用動(dòng)態(tài)；績效評價(jià)模塊自動(dòng)生成成本管控指標(biāo)得分。##四、一體化機(jī)制落地的保障措施：信息化支撐與文化培育3.強(qiáng)化數(shù)據(jù)安全與共享：通過區(qū)塊鏈技術(shù)確保數(shù)據(jù)不可篡改，通過角色權(quán)限控制實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)分級共享”（如總部可查看全成本數(shù)據(jù)，成員單位僅查看本單位數(shù)據(jù)），同時(shí)滿足《數(shù)據(jù)安全法》《個(gè)人信息保護(hù)法》要求。###（二）培育“成本共同體”文化凝聚共識文化是機(jī)制長效運(yùn)行的“軟實(shí)力”，需通過“宣傳引導(dǎo)、培訓(xùn)賦能、典型引路”，使“成本管控人人有責(zé)”成為全員共識：1.分層分類培訓(xùn)：對管理者，開展“成本管控戰(zhàn)略、預(yù)算管理、醫(yī)保政策”培訓(xùn)，提升其“管業(yè)務(wù)必須管成本”的意識；對臨床科室，開展“臨床路徑與成本控制、高值耗材合理使用”培訓(xùn)，使其掌握“診療行為與成本關(guān)聯(lián)”的邏輯；對后勤人員，開展“節(jié)能降耗、物資管理”培訓(xùn)，強(qiáng)化“節(jié)約每一度電、每一張紙”的習(xí)慣。##四、一體化機(jī)制落地的保障措施：信息化支撐與文化培育2.開展主題活動(dòng)：舉辦“成本管控金點(diǎn)子”征集活動(dòng)，鼓勵(lì)一線員工提出改進(jìn)建議（如某護(hù)士提出“reuse一次性耗材消毒使用”建議，年節(jié)省耗材成本50萬元）；設(shè)立“成本管控標(biāo)兵”獎(jiǎng)項(xiàng)，對表現(xiàn)突出的科室與個(gè)人給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)，營造“比學(xué)趕超”的氛圍。3.典型案例宣傳：通過內(nèi)刊、公眾號、院內(nèi)會議等渠道，宣傳成員單位成本管控成功案例（如某基層醫(yī)院通過“家庭醫(yī)生簽約+慢性病管理”，減少住院人次，年降低醫(yī)保支出200萬元），讓員工直觀感受到“成本管控不是‘摳門’，而是‘提質(zhì)增效’”。##五、一體化機(jī)制構(gòu)建的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向###（一）當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)1.政策協(xié)同不足：部分地區(qū)醫(yī)保支付政策仍以“按項(xiàng)目付費(fèi)”為主，與醫(yī)聯(lián)體總額付費(fèi)銜接不暢；財(cái)政對醫(yī)聯(lián)體成本管控專項(xiàng)投入不足，信息化建設(shè)資金缺口大。2.醫(yī)院文化差異：不同等級、不同類型醫(yī)院的管理文化存在差異（如三甲醫(yī)院“重技術(shù)、輕成本”，基層醫(yī)院“重?cái)?shù)量、輕效益”），一體化推進(jìn)阻力較大。3.專業(yè)人才短缺：既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)又懂成本管控的復(fù)合型人才匱乏，成員單位財(cái)務(wù)人員多停留在“核算”層面，缺乏“成本分析、預(yù)算管理、戰(zhàn)略決策”能力。4.技術(shù)支撐薄弱：部分基層醫(yī)院信息系統(tǒng)落后，難以滿足數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集、分析