最新計(jì)劃員(PMC)考核試題（附答案）一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.以下哪項(xiàng)不屬于主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）的核心輸入要素？A.客戶訂單B.預(yù)測(cè)需求C.可用庫(kù)存量D.設(shè)備維修計(jì)劃答案：D（主生產(chǎn)計(jì)劃的輸入包括客戶訂單、預(yù)測(cè)需求、可用庫(kù)存、產(chǎn)能限制等，設(shè)備維修計(jì)劃屬于生產(chǎn)執(zhí)行層的短期調(diào)整因素，非MPS核心輸入。）2.某企業(yè)物料A的日均需求量為50件，采購(gòu)周期為7天，安全庫(kù)存設(shè)定為3天需求量，該物料的再訂貨點(diǎn)（ROL）應(yīng)為？A.350件B.500件C.400件D.250件答案：B（再訂貨點(diǎn)=日均需求×采購(gòu)周期+安全庫(kù)存=50×7+50×3=350+150=500件。）3.以下哪種情況最可能導(dǎo)致物料短缺？A.供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)率98%B.生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)率超過(guò)30%C.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為8次/年D.物料BOM準(zhǔn)確率99%答案：B（生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致物料需求計(jì)劃（MRP）頻繁調(diào)整，若變動(dòng)率過(guò)高，供應(yīng)商難以同步調(diào)整交貨，易導(dǎo)致短缺；其他選項(xiàng)中，A為較高準(zhǔn)時(shí)率，C庫(kù)存周轉(zhuǎn)率正常（制造業(yè)通常6-12次/年），DBOM準(zhǔn)確率高，均不易導(dǎo)致短缺。）4.緊急插單時(shí)，PMC首先需要確認(rèn)的是？A.客戶優(yōu)先級(jí)B.插單產(chǎn)品的物料齊套性C.生產(chǎn)線當(dāng)前負(fù)荷D.插單后的交期承諾答案：B（緊急插單的核心約束是物料是否齊套，若物料不足，即使產(chǎn)能允許也無(wú)法生產(chǎn)，因此需先確認(rèn)物料齊套性。）5.以下哪項(xiàng)屬于PMC的“前饋控制”措施？A.每日跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度B.分析歷史需求預(yù)測(cè)偏差C.處理生產(chǎn)線缺料異常D.調(diào)整周生產(chǎn)計(jì)劃答案：B（前饋控制是提前預(yù)防問(wèn)題，分析預(yù)測(cè)偏差可優(yōu)化后續(xù)需求計(jì)劃，屬于預(yù)防措施；A、C、D均為事中或事后控制。）6.某產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期為5天，實(shí)際生產(chǎn)中因設(shè)備故障延遲2天，PMC應(yīng)優(yōu)先采取的措施是？A.向客戶申請(qǐng)交期延期B.調(diào)整后續(xù)訂單生產(chǎn)順序C.協(xié)調(diào)其他生產(chǎn)線代工D.要求生產(chǎn)部加班趕工答案：C（設(shè)備故障導(dǎo)致的延遲，優(yōu)先協(xié)調(diào)可用資源（如其他生產(chǎn)線）快速?gòu)浹a(bǔ)產(chǎn)能缺口，避免影響整體計(jì)劃；若無(wú)法協(xié)調(diào)，再考慮加班或調(diào)整順序，最后才是與客戶溝通延期。）7.呆滯物料的判定標(biāo)準(zhǔn)通常不包括？A.12個(gè)月內(nèi)無(wú)領(lǐng)用記錄B.庫(kù)存數(shù)量超過(guò)未來(lái)6個(gè)月需求C.物料質(zhì)量存在缺陷D.客戶訂單取消導(dǎo)致的剩余物料答案：C（呆滯物料指長(zhǎng)期未使用或過(guò)量庫(kù)存，質(zhì)量缺陷屬于不良品，需單獨(dú)處理，不屬于呆滯物料判定標(biāo)準(zhǔn)。）8.MRP運(yùn)算時(shí)，若某物料的“凈需求”為負(fù)數(shù)，說(shuō)明？A.現(xiàn)有庫(kù)存足夠滿足需求B.需緊急采購(gòu)該物料C.需求預(yù)測(cè)有誤D.安全庫(kù)存設(shè)置過(guò)高答案：A（凈需求=毛需求-可用庫(kù)存-在途量，若為負(fù)，說(shuō)明現(xiàn)有庫(kù)存+在途量已滿足需求，無(wú)需額外采購(gòu)。）9.以下哪種情況會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)率下降？A.縮短采購(gòu)周期B.提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率C.增加安全庫(kù)存D.推行JIT采購(gòu)答案：C（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)售成本/平均庫(kù)存，增加安全庫(kù)存會(huì)提高平均庫(kù)存，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)率下降；其他選項(xiàng)均會(huì)降低庫(kù)存水平或提高流轉(zhuǎn)效率。）10.PMC與生產(chǎn)部門(mén)的核心矛盾點(diǎn)通常集中在？A.訂單優(yōu)先級(jí)B.物料齊套性C.設(shè)備維護(hù)計(jì)劃D.質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)答案：A（生產(chǎn)部門(mén)希望穩(wěn)定生產(chǎn)節(jié)奏，PMC需根據(jù)客戶需求調(diào)整訂單優(yōu)先級(jí)，易產(chǎn)生矛盾；B是PMC職責(zé)，C、D屬于其他部門(mén)職能。）二、判斷題（每題1分，共10分）1.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）只需考慮成品的需求，無(wú)需關(guān)注半成品庫(kù)存。（×）（MPS需考慮成品需求、半成品庫(kù)存及物料約束，否則可能導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)。）2.安全庫(kù)存設(shè)置越高，客戶訂單滿足率越高，因此應(yīng)盡可能提高安全庫(kù)存。（×）（安全庫(kù)存過(guò)高會(huì)增加庫(kù)存成本，需在滿足服務(wù)水平與成本間平衡。）3.物料齊套性檢查應(yīng)在生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)布后進(jìn)行，避免影響計(jì)劃效率。（×）（齊套性檢查需在計(jì)劃制定前完成，否則計(jì)劃不可執(zhí)行，導(dǎo)致頻繁調(diào)整。）4.客戶訂單交期由銷(xiāo)售部門(mén)直接承諾，PMC只需按訂單排產(chǎn)。（×）（PMC需評(píng)估產(chǎn)能、物料等約束，參與交期評(píng)審，避免銷(xiāo)售過(guò)度承諾。）5.生產(chǎn)計(jì)劃變更時(shí)，只需通知生產(chǎn)部門(mén)，無(wú)需同步采購(gòu)與倉(cāng)庫(kù)。（×）（計(jì)劃變更會(huì)影響物料需求，需同步采購(gòu)（調(diào)整交貨）、倉(cāng)庫(kù)（調(diào)整備料）等環(huán)節(jié)。）6.呆滯物料處理的優(yōu)先順序是：再利用＞降價(jià)出售＞報(bào)廢。（√）（符合成本最小化原則，優(yōu)先內(nèi)部再利用，其次外部處理，最后報(bào)廢。）7.MRP系統(tǒng)可以完全替代人工判斷，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃自動(dòng)化。（×）（MRP依賴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如BOM、庫(kù)存）準(zhǔn)確性，異常情況仍需人工干預(yù)。）8.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高越好，說(shuō)明物料流轉(zhuǎn)效率高。（×）（周轉(zhuǎn)率過(guò)高可能導(dǎo)致缺貨風(fēng)險(xiǎn)，需結(jié)合服務(wù)水平綜合判斷。）9.緊急插單時(shí)，為保證交期，可忽略物料損耗率直接排產(chǎn)。（×）（忽略損耗率可能導(dǎo)致生產(chǎn)中物料不足，需預(yù)留損耗緩沖。）10.PMC的核心目標(biāo)是“在正確的時(shí)間、以正確的數(shù)量，將正確的物料交付到正確的地點(diǎn)”。（√）三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述生產(chǎn)計(jì)劃制定的主要步驟及關(guān)鍵輸出。答案：步驟：（1）需求確認(rèn)：收集客戶訂單、預(yù)測(cè)需求，與銷(xiāo)售部門(mén)核對(duì)交期；（2）產(chǎn)能評(píng)估：分析設(shè)備、人員、場(chǎng)地等約束，計(jì)算可用產(chǎn)能；（3）物料需求計(jì)算：通過(guò)MRP運(yùn)算，結(jié)合BOM、庫(kù)存、在途量，確定凈需求；（4）齊套性檢查：確認(rèn)所有物料（含半成品）可滿足生產(chǎn)計(jì)劃；（5）計(jì)劃評(píng)審：與生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量等部門(mén)討論，調(diào)整沖突；（6）計(jì)劃發(fā)布：提供主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）、物料需求計(jì)劃（MRP）、車(chē)間作業(yè)計(jì)劃（SFC）。關(guān)鍵輸出：MPS表（成品生產(chǎn)時(shí)間與數(shù)量）、MRP采購(gòu)訂單（外購(gòu)件需求）、生產(chǎn)工單（車(chē)間執(zhí)行依據(jù)）。2.當(dāng)出現(xiàn)物料短缺時(shí)，PMC應(yīng)采取哪些應(yīng)急措施？答案：（1）緊急排查：確認(rèn)短缺物料的具體缺量、缺料工序、影響的訂單；（2）替代方案：檢查是否有替代物料（需質(zhì)量確認(rèn)）、庫(kù)存挪用（其他訂單物料暫借）；（3）供應(yīng)商協(xié)調(diào)：要求供應(yīng)商加急交貨（支付加急費(fèi)）、拆分訂單（優(yōu)先交付短缺部分）；（4）生產(chǎn)調(diào)整：調(diào)整生產(chǎn)順序（先生產(chǎn)不缺料的訂單）、部分工序提前（如先加工不依賴該物料的環(huán)節(jié)）；（5）客戶溝通：評(píng)估交期延誤影響，與銷(xiāo)售/客戶協(xié)商延期或分批交貨；（6）根本原因分析：追溯短缺原因（如預(yù)測(cè)偏差、供應(yīng)商違約、BOM錯(cuò)誤），制定預(yù)防措施（如增加安全庫(kù)存、更換供應(yīng)商、修正BOM）。3.如何通過(guò)數(shù)據(jù)指標(biāo)評(píng)估PMC的工作績(jī)效？請(qǐng)列舉5個(gè)核心指標(biāo)并說(shuō)明計(jì)算方式。答案：（1）訂單準(zhǔn)時(shí)交付率=（準(zhǔn)時(shí)交付訂單數(shù)/總訂單數(shù)）×100%：反映對(duì)客戶承諾的兌現(xiàn)能力；（2）物料齊套率=（齊套生產(chǎn)工單數(shù)量/總生產(chǎn)工單數(shù)量）×100%：衡量物料準(zhǔn)備的完整性；（3）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=年銷(xiāo)售成本/年平均庫(kù)存金額：反映庫(kù)存管理效率，周轉(zhuǎn)率越高，資金占用越少；（4）生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率=（實(shí)際完成產(chǎn)量/計(jì)劃產(chǎn)量）×100%：評(píng)估計(jì)劃的可執(zhí)行性與生產(chǎn)部門(mén)配合度；（5）采購(gòu)訂單準(zhǔn)時(shí)交貨率=（供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨訂單數(shù)/總采購(gòu)訂單數(shù)）×100%：間接反映PMC對(duì)供應(yīng)商的協(xié)調(diào)能力（通過(guò)推動(dòng)供應(yīng)商改善交貨）。4.簡(jiǎn)述PMC在訂單評(píng)審中的關(guān)鍵作用及需確認(rèn)的核心要素。答案：關(guān)鍵作用：確保訂單交期、數(shù)量、規(guī)格等要求與企業(yè)實(shí)際產(chǎn)能、物料、技術(shù)能力匹配，避免銷(xiāo)售過(guò)度承諾導(dǎo)致無(wú)法履約。需確認(rèn)要素：（1）交期可行性：評(píng)估產(chǎn)能是否能在客戶要求時(shí)間內(nèi)完成（考慮設(shè)備、人員、班次）；（2）物料齊套性：通過(guò)MRP計(jì)算，確認(rèn)關(guān)鍵物料（尤其是長(zhǎng)周期物料）是否能按時(shí)到位；（3）技術(shù)可行性：與技術(shù)部門(mén)確認(rèn)產(chǎn)品工藝、BOM是否明確，是否存在設(shè)計(jì)變更風(fēng)險(xiǎn)；（4）成本影響：超常規(guī)需求（如小批量、特殊包裝）是否會(huì)增加額外成本；（5）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案：若無(wú)法滿足原交期，需提出替代方案（如分批交貨、調(diào)整規(guī)格）。5.某企業(yè)因市場(chǎng)需求波動(dòng)大，經(jīng)常出現(xiàn)“旺季缺產(chǎn)能、淡季高庫(kù)存”問(wèn)題，作為PMC，應(yīng)如何優(yōu)化計(jì)劃策略？答案：（1）需求管理優(yōu)化：加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析（結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、客戶訂單、行業(yè)趨勢(shì)），引入滾動(dòng)預(yù)測(cè)（如3個(gè)月滾動(dòng)），提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性；與銷(xiāo)售部門(mén)協(xié)同制定“彈性訂單”條款（如允許客戶提前一定時(shí)間調(diào)整訂單量）；（2）產(chǎn)能柔性提升：建立靈活的生產(chǎn)模式（如模塊化生產(chǎn)、共用生產(chǎn)線），淡季儲(chǔ)備通用半成品，旺季快速組裝；與外部代工企業(yè)建立合作，旺季外發(fā)部分訂單；（3）庫(kù)存策略調(diào)整：針對(duì)通用物料（如標(biāo)準(zhǔn)件）增加安全庫(kù)存，針對(duì)專(zhuān)用物料（定制件）采用JIT采購(gòu)；推行VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存），由供應(yīng)商在企業(yè)附近設(shè)倉(cāng)，降低庫(kù)存壓力；（4）計(jì)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整：采用短周期（如周/日）滾動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)實(shí)際需求與庫(kù)存動(dòng)態(tài)調(diào)整生產(chǎn)排程；設(shè)置“緩沖產(chǎn)能”（如預(yù)留10%的設(shè)備/人員）應(yīng)對(duì)突發(fā)需求；（5）跨部門(mén)協(xié)同：定期召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)（如每周），同步市場(chǎng)需求、庫(kù)存、產(chǎn)能信息，避免信息滯后導(dǎo)致的計(jì)劃偏差。四、案例分析題（共30分）背景：某電子制造企業(yè)（生產(chǎn)手機(jī)充電器）PMC部張主管，接到以下信息：客戶A下緊急訂單：10000臺(tái)型號(hào)X充電器，要求7天后交貨（正常生產(chǎn)周期5天）；當(dāng)前生產(chǎn)線正在生產(chǎn)客戶B的8000臺(tái)型號(hào)Y充電器（已生產(chǎn)3天，剩余2天完成）；倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)：型號(hào)X的電芯（關(guān)鍵物料）庫(kù)存2000個(gè)，在途采購(gòu)訂單5000個(gè)（預(yù)計(jì)4天后到貨）；其他物料（外殼、PCB板等）庫(kù)存充足；供應(yīng)商反饋：電芯若加急可提前1天到貨（3天后到，需額外支付5000元加急費(fèi)）；生產(chǎn)部反饋：若切換生產(chǎn)型號(hào)X，需2天換線時(shí)間（包括設(shè)備調(diào)試、工藝文件更新）；若加班生產(chǎn)，每天可額外生產(chǎn)1000臺(tái)（原日產(chǎn)能2000臺(tái)）。問(wèn)題：1.張主管需完成哪些關(guān)鍵分析？（10分）2.提出具體的解決方案，并說(shuō)明優(yōu)先級(jí)（20分）。答案：1.關(guān)鍵分析步驟：（1）訂單需求分析：客戶A訂單量10000臺(tái)，交期7天，需確認(rèn)是否為戰(zhàn)略客戶（影響優(yōu)先級(jí)）；客戶B訂單剩余2天完成（8000臺(tái)×2天=16000臺(tái)產(chǎn)能占用？需核實(shí)日產(chǎn)能：原日產(chǎn)能2000臺(tái)，生產(chǎn)8000臺(tái)需4天，已生產(chǎn)3天，剩余1天完成，可能描述有誤，假設(shè)原生產(chǎn)周期4天，已生產(chǎn)3天，剩余1天完成，剩余產(chǎn)量2000臺(tái)）；（2）物料齊套性分析：型號(hào)X電芯庫(kù)存2000個(gè)，在途5000個(gè)（正常4天到，加急3天到），總需求10000個(gè)，若加急到貨，3天后到貨5000個(gè)，庫(kù)存+在途=2000+5000=7000個(gè)，仍缺3000個(gè)；需確認(rèn)是否有替代電芯或其他庫(kù)存挪用可能；（3）產(chǎn)能評(píng)估：當(dāng)前生產(chǎn)線生產(chǎn)客戶B剩余需1天（2000臺(tái)），若切換生產(chǎn)X，需2天換線，換線后日產(chǎn)能2000臺(tái)（正常）或3000臺(tái)（加班）；7天交期中，換線占2天，剩余5天生產(chǎn)時(shí)間，正常生產(chǎn)可做2000×5=10000臺(tái)，剛好滿足；若加班，可提前完成；（4）成本與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：加急電芯需支付5000元，換線損失2天產(chǎn)能（可能影響客戶B后續(xù)訂單或其他訂單），加班需支付人工成本（假設(shè)每加班1天人工成本3000元）；（5）客戶溝通：客戶A是否接受分批交貨（如先交7000臺(tái)，剩余3000臺(tái)等電芯到貨后補(bǔ)），客戶B是否接受生產(chǎn)線延遲（若換線導(dǎo)致B訂單延遲，需評(píng)估違約金）。2.具體解決方案及優(yōu)先級(jí)：優(yōu)先級(jí)1：協(xié)調(diào)電芯加急并調(diào)整生產(chǎn)排程支付5000元加急費(fèi)，讓電芯3天后到貨（庫(kù)存2000+加急5000=7000個(gè)）；與生產(chǎn)部協(xié)商：完成客戶B剩余2000臺(tái)（1天）→換線2天（第2-3天）→第4天開(kāi)始生產(chǎn)X，使用庫(kù)存2000個(gè)電芯生產(chǎn)2000臺(tái)（第4天）；第5天電芯到貨5000個(gè)，生產(chǎn)5000臺(tái)（第5-6天，日產(chǎn)能2000臺(tái)需3天？需修正：日產(chǎn)能2000臺(tái)，5000臺(tái)需3天（2000×2=4000，第5-6天，第7天生產(chǎn)1000臺(tái)））；最終第7天完成2000（庫(kù)存）+5000（加急）=7000臺(tái)，剩余3000臺(tái)需等待后續(xù)電芯（或緊急采購(gòu)3000個(gè)，若供應(yīng)商可當(dāng)天發(fā)貨）；若客戶A接受分批交貨（7000臺(tái)7天，3000臺(tái)2天后），則可行；若必須10000臺(tái)，需：優(yōu)先級(jí)2：追加電芯采購(gòu)并安排加班加急采購(gòu)3000個(gè)電芯（假設(shè)供應(yīng)商可當(dāng)天發(fā)貨，第4天到貨），總電芯=2000+5000+3000=10000個(gè)；生產(chǎn)排程：客戶B剩余1天完成（第1天）→換線2天（第2-3天）→第4天開(kāi)始生產(chǎn)，日產(chǎn)能2000臺(tái)（正常）或3000臺(tái)（加班）；若加班（日產(chǎn)能3000臺(tái)），第4-6天生產(chǎn)3000×3=9000臺(tái)，第7天生產(chǎn)1000臺(tái)，總10000臺(tái)，剛好7天完成；成本：加急費(fèi)5000元（原5000個(gè)）+追加3000個(gè)加急費(fèi)（假設(shè)3000元）+加班3天×3000元=5000+3000+9000=17000元；需評(píng)估是否低于客戶違約金或客戶流失成本。優(yōu)先級(jí)3：與客戶協(xié)商調(diào)整交期