如何搭建“三段九級(jí)”任職資格體系？——華恒智信助力某石油石化研究院技術(shù)人才評(píng)價(jià)與培養(yǎng)實(shí)例【導(dǎo)讀】在技術(shù)密集型的國(guó)有科研院所，傳統(tǒng)的基于資歷與年限的晉升機(jī)制，已成為制約創(chuàng)新活力與人才發(fā)展的主要瓶頸。某大型油田勘探開發(fā)研究院便面臨此類典型困境：技術(shù)人員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，“熬年頭”現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致年輕骨干晉升無(wú)門、人才流失嚴(yán)重，且單一的專業(yè)發(fā)展路徑無(wú)法支撐企業(yè)綜合性戰(zhàn)略。為破解這一難題，該研究院引入華恒智信進(jìn)行系統(tǒng)變革。項(xiàng)目組創(chuàng)新性提出并落地了“三段九級(jí)”能力評(píng)價(jià)體系，不僅實(shí)現(xiàn)了技術(shù)人員能力的科學(xué)量化評(píng)價(jià)與快速晉升，更通過(guò)跨專業(yè)等級(jí)設(shè)計(jì)，成功引導(dǎo)了“一專多能”復(fù)合型人才的培養(yǎng)，為國(guó)企深化三項(xiàng)制度改革與人才梯隊(duì)建設(shè)提供了創(chuàng)新范本?！究蛻粜袠I(yè)】石油石化/能源行業(yè)/國(guó)有研究院/科研設(shè)計(jì)單位/技術(shù)密集型【問(wèn)題類型】任職資格體系設(shè)計(jì)/技術(shù)人員晉升通道/雙通道任職資格體系搭建/國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革/人才盤點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)/核心人才激勵(lì)方案/人力資源體系診斷與優(yōu)化/研發(fā)人員績(jī)效考核【客戶評(píng)價(jià)】從今年7月起，我們開始了與北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司的合作，推行關(guān)于員工任職資格體系建設(shè)的項(xiàng)目。在3個(gè)多月的項(xiàng)目合作中我們深深感受到了諸位咨詢老師們的專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮的工作作風(fēng)和時(shí)時(shí)為顧客著想的服務(wù)精神。咨詢專家們細(xì)致的訪談、調(diào)研，不辭辛勞多次完善方案，力求更加完美，以及提供各種知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等令我們非常感動(dòng)。

3個(gè)多月的任職資格項(xiàng)目，推動(dòng)了企業(yè)包括技術(shù)人員在內(nèi)的主要員工的任職資格體系建設(shè)工作，通過(guò)“三段九級(jí)”能力評(píng)價(jià)體系建設(shè)，我公司進(jìn)一步規(guī)范和完善了技術(shù)人員等核心人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)晉升通道，解決了企業(yè)的一大難題。

在此，我們對(duì)北京華恒智信公司能夠培養(yǎng)出這樣高素質(zhì)、專業(yè)化的老師表示感謝，也對(duì)項(xiàng)目組老師們對(duì)本公司的辛勤付出表示衷心的感謝！

——某石油石化研究所張所長(zhǎng)一、客戶背景某大型油田勘探開發(fā)研究院是承擔(dān)油氣資源評(píng)價(jià)與開發(fā)科研任務(wù)的核心單位，職工超千人，其中技術(shù)人員占比超過(guò)90%。研究院以項(xiàng)目制模式運(yùn)作，技術(shù)實(shí)力雄厚，近年來(lái)在國(guó)家政策與市場(chǎng)機(jī)遇下發(fā)展迅速。然而，業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)對(duì)人力資源管理，尤其是核心技術(shù)人才的管理提出了前所未有的挑戰(zhàn)。研究院原有的技術(shù)人員晉升通道主要依賴管理序列與粗放的技術(shù)職稱序列，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于年限、資歷等靜態(tài)因素，導(dǎo)致“會(huì)干的不如會(huì)熬的”，年輕技術(shù)骨干因晉升天花板低而流失嚴(yán)重。同時(shí)，分散于各專業(yè)研究所的人才培養(yǎng)模式，與研究院需要“一專多能”復(fù)合型人才支撐綜合性發(fā)展戰(zhàn)略的矛盾日益突出。為此，研究院決定攜手人力資源專家——華恒智信，共同構(gòu)建一套能夠科學(xué)評(píng)價(jià)、有效激勵(lì)并戰(zhàn)略性培養(yǎng)技術(shù)人才的任職資格體系。二、現(xiàn)狀問(wèn)題華恒智信項(xiàng)目組通過(guò)深度調(diào)研與分析，指出該研究院在技術(shù)人員管理上存在兩大核心系統(tǒng)性問(wèn)題：能力評(píng)價(jià)體系嚴(yán)重滯后，激勵(lì)失效且人才流失。研究院對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)長(zhǎng)期依賴經(jīng)驗(yàn)、年限等資歷因素，缺乏科學(xué)、清晰的能力要素與行為標(biāo)準(zhǔn)。這導(dǎo)致真正有能力的年輕骨干因“資歷淺”而無(wú)法承擔(dān)關(guān)鍵項(xiàng)目或獲得晉升，能力平平的“老員工”卻可能憑借年限占據(jù)高位，出現(xiàn)“上崗即不勝任”的窘境。評(píng)價(jià)的主觀性也為管理不公埋下隱患。這種機(jī)制嚴(yán)重挫傷了技術(shù)人員，尤其是高潛人才的積極性，“熬年頭”文化蔓延，主動(dòng)學(xué)習(xí)與技能提升動(dòng)力不足，并直接造成了優(yōu)秀年輕人才的外流。人才發(fā)展模式與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，無(wú)法培養(yǎng)“多功能”復(fù)合人才。研究院采取按專業(yè)劃分研究所的管理模式，技術(shù)人員被固化在單一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展。這種“專業(yè)深井”式的培養(yǎng)路徑，雖然能在專業(yè)內(nèi)進(jìn)行能力排序，卻與研究院作為綜合性研究單位所需的“一專多能”戰(zhàn)略人才需求背道而馳。它阻礙了跨專業(yè)的知識(shí)融合與人才流動(dòng)，導(dǎo)致人力資源無(wú)法在研究院層面進(jìn)行系統(tǒng)整合與統(tǒng)籌培養(yǎng)，稀釋了人才效能，成為支撐未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的核心瓶頸。三、解決方案基于對(duì)戰(zhàn)略與現(xiàn)狀的深刻洞察，華恒智信項(xiàng)目組沒(méi)有采用簡(jiǎn)單的通用模型套用，而是創(chuàng)新性地提出了以“三段九級(jí)”為核心、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一體化解決方案：建立“三段九級(jí)”能力評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)科學(xué)量化評(píng)價(jià)與快速激勵(lì)。

項(xiàng)目組徹底打破原有的初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)三大粗放等級(jí)，構(gòu)建了“三段”（初、中、高）、“九級(jí)”（每段內(nèi)細(xì)分三級(jí)）的精細(xì)化能力評(píng)價(jià)體系。針對(duì)每一級(jí)別，都建立了結(jié)合專業(yè)知識(shí)、技能、項(xiàng)目貢獻(xiàn)和行為要點(diǎn)的科學(xué)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這一設(shè)計(jì)帶來(lái)了根本性改變：一方面，它將晉升周期從漫長(zhǎng)的“數(shù)年一評(píng)”縮短為“2-3年可晉升”，讓有能力者脫穎而出，快速獲得認(rèn)可與回報(bào)，極大增強(qiáng)了對(duì)優(yōu)秀年輕技術(shù)人才的即時(shí)激勵(lì)與保留作用；另一方面，清晰的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為技術(shù)人員提供了明確的能力發(fā)展“地圖”，引導(dǎo)其有目標(biāo)地提升專業(yè)技能，變“被動(dòng)熬資歷”為“主動(dòng)謀發(fā)展”。實(shí)施基于戰(zhàn)略的跨專業(yè)等級(jí)設(shè)計(jì)，牽引“一專多能”復(fù)合型人才培養(yǎng)。

為避免新體系落入“換湯不換藥”的窠臼，項(xiàng)目組進(jìn)行了更關(guān)鍵的創(chuàng)新：并非在所有專業(yè)都機(jī)械地設(shè)置完整的九個(gè)級(jí)別。而是依據(jù)各專業(yè)的技術(shù)難度、戰(zhàn)略重要性以及對(duì)核心能力的要求，差異化設(shè)定該專業(yè)可提供的最高級(jí)別。例如，對(duì)某些技術(shù)含量相對(duì)較低的專業(yè)，可能只設(shè)置到第三或第四級(jí)。技術(shù)人員若想晉升至更高級(jí)別，就必須主動(dòng)學(xué)習(xí)、掌握其他專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)與技能，實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)發(fā)展。這種設(shè)計(jì)巧妙地通過(guò)晉升機(jī)制這一核心指揮棒，將研究院對(duì)“多功能”復(fù)合型人才的戰(zhàn)略需求，轉(zhuǎn)化為技術(shù)人員個(gè)人的發(fā)展自覺(jué)，系統(tǒng)性引導(dǎo)和塑造了支撐企業(yè)未來(lái)發(fā)展的“T型”甚至“π型”人才隊(duì)伍。四、華恒智信思考與總結(jié)對(duì)于以技術(shù)創(chuàng)新為立身之本的研究院所和國(guó)有企業(yè)，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的任職資格體系，其意義遠(yuǎn)不止于解決晉升公平性問(wèn)題，更是驅(qū)動(dòng)組織能力升級(jí)、支撐戰(zhàn)略落地的核心管理工程。華恒智信認(rèn)為，此案例的關(guān)鍵啟示在于：成功的任職資格體系建設(shè)，必須完成從“人力資源工具”到“戰(zhàn)略實(shí)施杠桿”的思維跨越。在本項(xiàng)目中，該研究院的痛點(diǎn)表面是評(píng)價(jià)不公與人才流失，根源則是人才發(fā)展機(jī)制與組織戰(zhàn)略的斷裂。華恒智信項(xiàng)目組提出的“三段九級(jí)”體系，首先以精細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)解決了評(píng)價(jià)的科學(xué)性與激勵(lì)的及時(shí)性問(wèn)題，穩(wěn)住了人才隊(duì)伍的基本盤。而更具價(jià)值的創(chuàng)新在于，通過(guò)差異化的跨專業(yè)等級(jí)設(shè)計(jì)，將任職資格體系從一個(gè)靜態(tài)的評(píng)價(jià)標(biāo)尺，