致謝某服裝分公司績效管理體系的改進(jìn)方案設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-3"\h\u29157某服裝分公司績效管理體系的改進(jìn)方案設(shè)計(jì) 130339第一節(jié)Q公司成都分公司績效管理體系優(yōu)化目的、原則、思路 28473一、優(yōu)化目的 231092二、優(yōu)化原則 29151三、改進(jìn)思路 36068第二節(jié)Q公司成都分公司戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的梳理 431881一、梳理公司戰(zhàn)略 498二、梳理組織架構(gòu) 416506第三節(jié)績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 713619一、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法的選擇 712344二、公司級(jí)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 72829三、部門級(jí)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 1120628四、崗位級(jí)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 134310第四節(jié)績效輔導(dǎo)與溝通優(yōu)化 179400第五節(jié)績效考核及反饋優(yōu)化 185515一、考核周期優(yōu)化 1832347二、考核流程優(yōu)化 194103三、績效反饋優(yōu)化 1915583四、績效申訴優(yōu)化 2032305第六節(jié)績效考核結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化 2123132一、薪酬激勵(lì) 2115975二、崗位調(diào)整 2424018三、員工培訓(xùn)提升 2415705四、其他激勵(lì)措施 24為了更好推進(jìn)Q公司成都分公司跟隨集團(tuán)公司的戰(zhàn)略腳步，零售轉(zhuǎn)型助力新戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)公司組織績效進(jìn)行改革，提高員工工作的主動(dòng)性，經(jīng)過對(duì)績效管理問題分析，制定出適合成都分公司現(xiàn)階段的績效管理體系改進(jìn)方案。具體的方案內(nèi)容如下：第一節(jié)Q公司成都分公司績效管理體系優(yōu)化目的、原則、思路一、優(yōu)化目的優(yōu)化Q公司成都分公司績效管理體系的目的在于，通過承接集團(tuán)戰(zhàn)略，結(jié)合分公司預(yù)算，進(jìn)行公司、組織和崗位各層級(jí)績效指標(biāo)體系的分解，最終使組織目標(biāo)、員工目標(biāo)和公司的組織發(fā)展方向保持一致，以此促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略落地，提升分公司團(tuán)隊(duì)的管理能力水平，提升Q品牌在國內(nèi)市場的地位和影響力。二、優(yōu)化原則績效管理體系優(yōu)化要遵循以下的原則：（一）戰(zhàn)略目標(biāo)一致原則公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向是績效管理工作的核心，尤其在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，須能準(zhǔn)確反映公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略藍(lán)圖，將公司目標(biāo)由上往下分解，并制定每個(gè)崗位目標(biāo)，才能保證公司與員工的方向是一致的。（二）充分溝通原則溝通工作貫穿整個(gè)體系始終，不管是制定績效計(jì)劃，還是績效考核與反饋，甚至是考核結(jié)果應(yīng)用，均需要每個(gè)員工認(rèn)真參與，達(dá)成雙方共識(shí)。因?yàn)閱T工不僅僅只是績效指標(biāo)的制定者，更是執(zhí)行者，管理層也不僅僅只是扮演承接目標(biāo)，制定目標(biāo)，更重要的是要團(tuán)隊(duì)溝通一起來制定合理的目標(biāo)。要想讓員工有個(gè)清晰地努力方向并且能充分調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性，充分的溝通和互動(dòng)顯得非常的關(guān)鍵，這也是表示對(duì)被考核者的尊重。只有溝通充分了，行動(dòng)才不會(huì)打折扣。（三）抓重點(diǎn)、強(qiáng)關(guān)聯(lián)原則假如績效考核指標(biāo)設(shè)置的太多，面面俱到，反而失去了重點(diǎn)。這個(gè)問題容易出現(xiàn)，有些管理層重視績效考核，于是錯(cuò)把崗位職責(zé)及管理要求納入績效考核，這樣就失去了重心?？冃Э己诉€是突出能助力戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵事項(xiàng)，指標(biāo)太多，也分散了核心指標(biāo)的重要性。同時(shí)也要重視關(guān)聯(lián)性，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，靠的是協(xié)同，尤其是零售業(yè)，更多的需要各個(gè)部門之間聯(lián)動(dòng)作戰(zhàn)，于是考核需要強(qiáng)關(guān)聯(lián)，這樣也是講各個(gè)不同崗位的員工都緊緊捆綁在一起，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，確保目標(biāo)達(dá)成，從而也能減少內(nèi)耗。三、改進(jìn)思路對(duì)于成都分公司績效優(yōu)化的思路是：對(duì)組織結(jié)構(gòu)按照零售化公司進(jìn)行設(shè)置，強(qiáng)化零售運(yùn)營、商品、渠道三角形聯(lián)動(dòng)的職能，運(yùn)用平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法，建立各個(gè)部門及員工KPI考核體系，并梳理和優(yōu)化績效體系管理中的其他環(huán)節(jié)，制定完整的績效管理循環(huán)體系。如圖4-1所示：圖4-1績效管理體系優(yōu)化思路示意圖資料來源：根據(jù)文章內(nèi)容自行繪制,2021第二節(jié)Q公司成都分公司戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的梳理一、梳理公司戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向的核心方向。廣義的戰(zhàn)略定義是包括了經(jīng)營環(huán)境分析、企業(yè)使命和愿景、商業(yè)模式、關(guān)鍵舉措等在內(nèi)的一整套完整的計(jì)劃方案。狹義的戰(zhàn)略定義是指公司在一定的經(jīng)營時(shí)期內(nèi)需要將品牌發(fā)展到什么水平，實(shí)現(xiàn)什么樣的經(jīng)營目標(biāo)，有哪些資源配套支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而分公司作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)者，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演者關(guān)鍵性的作用，無論是品牌形象、店鋪空間形象甚至是O2O，都需要分公司的每個(gè)終端門店去呈現(xiàn)在市場中，呈現(xiàn)給消費(fèi)者。通過總公司與分公司之間的業(yè)務(wù)研討，最終需要提升分公司的零售管理水平，扭轉(zhuǎn)虧損局面，提升品牌在市場的占有率及美譽(yù)度，助力品牌公司成為行業(yè)國內(nèi)前三的戰(zhàn)略目標(biāo)。故績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)必須匹配這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。二、梳理組織架構(gòu)為了更好的支持零售轉(zhuǎn)型，全面建立新零售的“人貨場”零商一體化運(yùn)作機(jī)制，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下零售業(yè)的變革，現(xiàn)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行重組，使得業(yè)務(wù)板塊更健全，職責(zé)更加清晰。（一）“人貨場“零商一體管理模式“人、貨、場”對(duì)于非零售行業(yè)從業(yè)人員可能不是很了解。但是對(duì)于從業(yè)人員來講，這是經(jīng)營的核心主體。隨著時(shí)間的不斷推移，商業(yè)模式也會(huì)在變化，但是“人、貨、場”三者的核心主導(dǎo)地位卻始終沒有動(dòng)搖，只不過是重新詮釋了“人、貨、場”。“人”從顧客變成用戶，“貨”從標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品變成了定制化產(chǎn)品，“場”從商場賣場變成了各種線上線下消費(fèi)場景，但其本質(zhì)還是一樣的。在傳統(tǒng)的零售行業(yè)當(dāng)中，“人、貨、場”的順序位置是不一樣的。最初的順序是“貨-場-人”，也就是廠商生產(chǎn)啥產(chǎn)品（貨），然后去尋找到銷售渠道（場），再將產(chǎn)品賣給顧客（人），過去是需求大于供給，所以通俗來講是我生產(chǎn)啥消費(fèi)者買啥。而在供給大于需求的時(shí)候，物資不再匱乏，這個(gè)順序又有新的變化，變成是“場-貨-人”。你的商品賣得好不好，除了產(chǎn)品本身以外，還要看你的渠道（場）好不好，在渠道黃金位置，就算你的產(chǎn)品（貨）稍微弱些，消費(fèi)者也會(huì)去買。到了互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的背景下，這個(gè)順序又有了新變化，商家對(duì)于用戶的認(rèn)知無限接近于用戶的真實(shí)需求。商家根據(jù)用戶（人）的需求，推送產(chǎn)品（貨），并為用戶打造優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)的場景（場）。只有深刻理解這背后的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，回歸商業(yè)本質(zhì)，才能企業(yè)價(jià)值提升。（二）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整根據(jù)“人貨場”零商一體化機(jī)制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整如下：1、在原來組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新按照“人貨場”職能進(jìn)行重組，明確渠道、零售、商品、人力、財(cái)務(wù)五大核心職能。2、增加核心業(yè)務(wù)部門的人員配置，編制由原有的61人擴(kuò)大至78人，通過對(duì)零售運(yùn)營、零售支持、商品管理及人事行政部的人員擴(kuò)充，職能分工更加明確、細(xì)化，組織運(yùn)行更加高效。具體調(diào)整如圖4-2所示：圖4-2Q公司成都分公司組織架構(gòu)調(diào)整圖資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，20213、隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大規(guī)模的增長，公司組織結(jié)構(gòu)圍繞“人貨場”零商一體化進(jìn)行了調(diào)整，梳理及明確了各個(gè)崗位的崗位說明書，從而進(jìn)一步明確了各核心業(yè)務(wù)部門的職能：（1）直營部：公司的直營業(yè)務(wù)占到整體收入的83%，直營部的績效結(jié)果對(duì)公司的整體業(yè)績至關(guān)重要，按照“人貨場”零商一體化的思路，需打造零售營運(yùn)、零售支持、商品管理的鐵三角合作結(jié)構(gòu)，直營部承載了零售營運(yùn)和零售支持兩項(xiàng)工作，在零售營運(yùn)上打造高執(zhí)行、精細(xì)化的管理方式，原有公司營運(yùn)人員平均人均管理店鋪15-20家，管理半徑大，精力較分散，管理方式較為粗狂，調(diào)整后，公司運(yùn)營人員平均管理店鋪8-10家，其余店鋪通過發(fā)展區(qū)域內(nèi)能力較強(qiáng)的店長晉升成為區(qū)長，負(fù)責(zé)小轄區(qū)部分店鋪的管理，公司營運(yùn)人員定期安排巡檢指導(dǎo)，對(duì)于公司的策略要求百分百落地執(zhí)行。零售支持輸出店鋪運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、零售陳列標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于終端員工做定期及不定期針對(duì)性培訓(xùn)，同時(shí)針對(duì)商品促銷活動(dòng)的形式及呈現(xiàn)進(jìn)行策劃。各種方案明確后，最后的落地執(zhí)行均由零售營運(yùn)完成。（2）商品部：產(chǎn)品是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體，在“人貨場”一體化體系里，商品采買（即買什么產(chǎn)品，買多少，什么產(chǎn)品可能銷售會(huì)好）以及商品運(yùn)營（產(chǎn)品在哪里賣，什么價(jià)格賣的最多，最好）是商品部的兩大核心職能，通過數(shù)據(jù)分析、市場調(diào)研及經(jīng)營預(yù)算進(jìn)度等，制定銷售運(yùn)營策略，把握節(jié)點(diǎn)進(jìn)度，保障整體計(jì)劃的達(dá)成。（3）渠道部：在零售行業(yè)里一直有一句老話叫：渠道為王。渠道開設(shè)的快與慢，多與少，質(zhì)量的優(yōu)與劣是公司經(jīng)營的先決條件，店鋪位置、面積、租金的前期把控基本已經(jīng)決定了這家店鋪70%的命運(yùn)。如前文所述，Q公司成都分公司直營比例已達(dá)到83%，直營店鋪開始的進(jìn)度與質(zhì)量十分關(guān)鍵。于此同時(shí)，渠道部還肩負(fù)著加盟客戶渠道拓展的任務(wù)，不斷擴(kuò)大渠道覆蓋和市場占有。(4)加盟部：隨著零售經(jīng)營成本和市場的競爭壓力持續(xù)增加，傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、模式已無法適應(yīng)零售轉(zhuǎn)型的要求。近今年，很多加盟客戶都因?yàn)闊o法跟上零售發(fā)展的節(jié)奏而被迫放棄經(jīng)營，加盟部在做好原有的服務(wù)工作同時(shí)，還需要不斷向客戶輸出先進(jìn)的經(jīng)營理念和工具方法，幫助客戶持續(xù)良性經(jīng)營，引導(dǎo)客戶不斷發(fā)展。第三節(jié)績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法的選擇根據(jù)Q公司企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度提煉公司組織關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后再結(jié)合各個(gè)部門職能的不同，再將目標(biāo)分解到每個(gè)部門和崗位。為便于操作，各崗位只考核核心的五項(xiàng)左右的重點(diǎn)指標(biāo)，故本文所采用的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法是基于BSC的KPI績效管理體系。二、公司級(jí)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（一）繪制公司戰(zhàn)略地圖為了對(duì)Q公司總部戰(zhàn)略的承接與最終實(shí)現(xiàn)，依據(jù)Q公司總部戰(zhàn)略地圖，繪制了成都分公司的戰(zhàn)略地圖。如圖4-2、4-3所示：圖4-3Q公司2021年度戰(zhàn)略地圖資料來源：根據(jù)Q公司內(nèi)部資料整理，2021圖4-4Q公司成都分公司2021年度戰(zhàn)略地圖資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021（二）公司經(jīng)營目標(biāo)分解2020年10月，Q公司成都分公司各個(gè)部門根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定了2021年的全面預(yù)算，同時(shí)將2021年度公司經(jīng)營目標(biāo)做了分解，在部門績效指標(biāo)制定上更加明晰，如圖4-5所示：圖4-5Q公司成都分公司2021年經(jīng)營目標(biāo)分解資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021（三）公司績效指標(biāo)庫的構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡理論及成都分公司2021年的發(fā)展方向，我們?cè)O(shè)計(jì)了2021年成都分公司的績效指標(biāo)庫，包含四個(gè)維度，如表（見附錄6）。（四）公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)選取根據(jù)戰(zhàn)略地圖得出的關(guān)鍵績效指標(biāo)較多，遵循KPI設(shè)置的20/80原則，抓住20%的關(guān)鍵行為，既能抓住績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的中心。因此，經(jīng)與分公司核心團(tuán)隊(duì)充分溝通，圍繞“人貨場”零商一體化運(yùn)營的核心，從上述指標(biāo)庫中選取了相關(guān)指標(biāo)（見表4-6所示）。由于核心團(tuán)隊(duì)對(duì)分公司凈利潤負(fù)最后責(zé)任，因此就不再把凈利潤指標(biāo)作為公司層級(jí)的大權(quán)重考核指標(biāo)。表4-62021年Q公司成都分公司主要績效指標(biāo)表考核維度考核項(xiàng)考核目標(biāo)選擇意義財(cái)務(wù)維度直營銷售達(dá)成率2.5億收入為是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和效益得以實(shí)現(xiàn)的根本保證，關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展總部回款達(dá)成率100%保證公司現(xiàn)金流，應(yīng)收賬款控制在限定范圍內(nèi)利潤達(dá)成率100%企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的根本目的費(fèi)用達(dá)成率100%費(fèi)用的合理控制是利潤達(dá)成的有力保證客戶維度會(huì)員銷售占比75%以上“人貨場”零商一體化經(jīng)營理念中的重要核心之一，顧客忠誠度及轉(zhuǎn)化率內(nèi)部流程采買達(dá)成率100%科學(xué)、精準(zhǔn)的采買是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要載體當(dāng)季貨品售罄率目標(biāo)達(dá)成率100%體現(xiàn)經(jīng)營的質(zhì)量，存貨應(yīng)控制在限定范圍內(nèi)過季庫存降解達(dá)成率100%庫存的降解加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的速度渠道保有達(dá)成率100%渠道為王，是銷售實(shí)現(xiàn)的先決條件學(xué)習(xí)與成長終端人效達(dá)成率100%經(jīng)營效率的體現(xiàn)員工滿意度≥90分體現(xiàn)員工忠誠度，工作態(tài)度，凝聚力等資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021（五）公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定績效指標(biāo)指標(biāo)的權(quán)重劃分就決定績效的重點(diǎn)。某項(xiàng)指標(biāo)對(duì)公司發(fā)展的影響越大，則該項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重占比就應(yīng)該越大。故在指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置時(shí)應(yīng)綜合考慮公司整體的企業(yè)發(fā)展?？冃е笜?biāo)及其對(duì)應(yīng)的權(quán)重二者構(gòu)成了權(quán)重體系，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置包含兩種方法，定性和定量。定量方法是依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行計(jì)算，而定性方法操作起來就相對(duì)簡單一些，主要依據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估。Q公司成都分公司是一家銷售型公司，公司為扁平化組織，人員規(guī)模較小，故本文采用定性方法來確定權(quán)重體系。如表4-7所示：表4-72021年Q公司成都分公司主要績效指標(biāo)權(quán)重表考核維度考核項(xiàng)考核目標(biāo)數(shù)據(jù)獲取渠道計(jì)分方法權(quán)重財(cái)務(wù)維度直營銷售達(dá)成率2.5億財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)直營實(shí)際銷售額/直營目標(biāo)銷售額*100%20%總部回款達(dá)成率100%財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)實(shí)際總部回款額/目標(biāo)總部回款額*100%10%利潤達(dá)成率100%財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)實(shí)際凈利潤/目標(biāo)凈利潤*100%10%費(fèi)用達(dá)成率100%財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)分公司所有費(fèi)用控制情況，即（2-（實(shí)際費(fèi)用/目標(biāo)費(fèi)用））*100%10%客戶維度會(huì)員銷售占比75%以上會(huì)員系統(tǒng)會(huì)員消費(fèi)金額/總銷售額*100%5%內(nèi)部流程采買達(dá)成率100%總部商品中心實(shí)際貨品總采買額/目標(biāo)貨品總采買額*100%10%當(dāng)季貨品售罄率目標(biāo)達(dá)成率100%總部商品中心售磬率＝當(dāng)季貨品銷售額/當(dāng)季貨品進(jìn)貨額*100%（進(jìn)貨額以吊牌價(jià)計(jì)算）10%過季庫存降解達(dá)成率100%總部商品中心實(shí)際過季庫存降解/目標(biāo)過季庫存降解*100%5%渠道保有達(dá)成率100%總部銷售中心實(shí)際凈店鋪數(shù)量/目標(biāo)凈店數(shù)量*100%10%學(xué)習(xí)與成長終端人效達(dá)成率100%總部人力中心直營店鋪實(shí)際人效/店鋪目標(biāo)人效*100%5%員工滿意度≥90分總部人力中心90分得滿分，每減少一分扣9分，扣完為止5%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021三、部門級(jí)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（一）部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)選取各部門的績效指標(biāo)需從公司整體績效指標(biāo)庫內(nèi)容出發(fā)，以部門職責(zé)和崗位工作重點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分解，針對(duì)各部門制定了相應(yīng)的指標(biāo)，建立部門績效KPI體系，如表4-8所示：表4-8Q公司成都分公司各部門績效指標(biāo)拆解表考核維度關(guān)鍵指標(biāo)職能部門頻次直營部加盟部渠道部商品部財(cái)務(wù)部人力部財(cái)務(wù)維度總銷售收入提升●●●●4總利潤達(dá)成率●●●●●●6直營銷售額●1批發(fā)銷售額●1總部回款率●●●●●●6費(fèi)用達(dá)成率●●●●●●6客戶維度四川運(yùn)動(dòng)品牌市場占有前三●1新開會(huì)員數(shù)量目標(biāo)完成率●●2會(huì)員消費(fèi)占比●●2原零售商數(shù)量●●2零售商滿意度問卷調(diào)查●●●3內(nèi)部流程月平均店效●●●●4當(dāng)季新品售罄達(dá)成率●1新品綜合折扣率●1過季庫存降解達(dá)成率●1直營可比店效增長率●1渠道保有量●1新開店店效完成率●●●3總?cè)耸沦M(fèi)用達(dá)成率●●2滿編率●1學(xué)習(xí)成長終端人效達(dá)成率●1核心崗位人員留存率●1崗位培訓(xùn)材料覆蓋率●1團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)場次達(dá)成率●1員工滿意度得分●1累計(jì)數(shù)量1010108610資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021（二）部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)設(shè)定由于各部門的職責(zé)和工作重點(diǎn)存在交叉同樣也有一定差異，因此在部門指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置上參考部門職責(zé)、工作關(guān)聯(lián)度、階段性重點(diǎn)等因素，承接公司并分解細(xì)化公司指標(biāo)，保證公司戰(zhàn)略的有效落地。本文將以Q公司成都分公司直營管理部2021年績效指標(biāo)為例進(jìn)行說明，如表4-9所示：表4-9Q公司成都分公司直營管理部2021年關(guān)鍵績效指標(biāo)表考核維度關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值數(shù)據(jù)獲取渠道計(jì)分方法權(quán)重財(cái)務(wù)維度直營銷售額2.5億財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)（實(shí)際銷售額/同期銷售額-1）*100%25%總利潤達(dá)成率100%財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)總實(shí)際凈利潤/總目標(biāo)凈利潤*100%10%客戶維度會(huì)員消費(fèi)占比75%會(huì)員系統(tǒng)會(huì)員消費(fèi)金額/總銷售額*100%10%內(nèi)部流程月平均店效達(dá)成率100%總部銷售中心平均店效=月店鋪銷售總額/店鋪總數(shù)量，即實(shí)際店效/目標(biāo)店效*100%15%直營可比店效增長率12%總部銷售中心可比店效增長=當(dāng)期店效/去年同期店效*100%-120%當(dāng)季新品售罄達(dá)成率100%總部商品中心售磬率＝當(dāng)季貨品銷售額/當(dāng)季貨品進(jìn)貨額*100%（進(jìn)貨額以吊牌價(jià)計(jì)算）10%學(xué)習(xí)與成長終端人效達(dá)成率100%總部人力中心直營店鋪實(shí)際人效/店鋪目標(biāo)人效*100%10%資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021四、崗位級(jí)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)在員工的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)上，需根據(jù)該員工所在崗位的職責(zé)，以及該崗位需承接的公司或部門KPI進(jìn)行分解。由于前期由于分公司對(duì)于人力資源管理的意識(shí)薄弱，并未梳理及編制完善的崗位說明書，責(zé)權(quán)利存在一定不明確范疇，因此在人員招聘、培訓(xùn)及考核上與崗位要求存在一定偏差，本次在梳理績效體系的同時(shí)，也明確并制定了每個(gè)崗位的崗位說明書。以分公司總經(jīng)理及零售營運(yùn)專員為例，通過對(duì)照其崗位說明書（見附錄4及附錄5），得出其績效考核表，樣本可見表4-10、表4-11、4-12所示：表4-10分公司總經(jīng)理績效考核表姓名：張**所屬公司：成都分公司部門：/考核期：2021年年度崗位：總經(jīng)理層級(jí)：總監(jiān)級(jí)職級(jí)：D-2入職日期：Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)90%（可量化的定量指標(biāo)）序號(hào)指標(biāo)名稱定義及計(jì)算方法權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核周期數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1直營銷售達(dá)成率直營實(shí)際銷售額/直營目標(biāo)銷售額*100%20%根據(jù)直營銷售達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度財(cái)務(wù)100%銷售額完成率*權(quán)重*90分2利潤達(dá)成率實(shí)際凈利潤/目標(biāo)凈利潤*100%10%根據(jù)利潤達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度財(cái)務(wù)100%及時(shí)回款完成率*權(quán)重*90分3總部回款達(dá)成率實(shí)際總部回款額/目標(biāo)總部回款額*100%5%根據(jù)總部回款達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度財(cái)務(wù)100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90%4費(fèi)用達(dá)成率分公司所有費(fèi)用控制情況，即（2-（實(shí)際費(fèi)用/目標(biāo)費(fèi)用））*100%5%根據(jù)費(fèi)用達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度財(cái)務(wù)100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90%5采買達(dá)成率實(shí)際貨品總采買額/目標(biāo)貨品總采買額*100%15%根據(jù)采買達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部商品中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分6當(dāng)季貨品售罄率達(dá)成率售磬率＝當(dāng)季貨品銷售額/當(dāng)季貨品進(jìn)貨額*100%（進(jìn)貨額以吊牌價(jià)計(jì)算）10%根據(jù)當(dāng)季貨品售罄達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部商品中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分7過季庫存降解達(dá)成率實(shí)際過季庫存降解/目標(biāo)過季庫存降解*100%10%根據(jù)過季庫存降解達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部商品中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分8員工滿意度得分員工滿意度調(diào)查平均得分5%員工滿意度評(píng)分，即得分=員工滿意度調(diào)查平均得分，平均得分低于70分，該項(xiàng)得分清零。年度總部人力中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分9核心崗位人員留存率期末核心崗位人數(shù)/期初核心崗位人數(shù)*100%10%核心崗位人員留存率，即得分=100*達(dá)成率，達(dá)成率低于70分，該項(xiàng)得分清零年度總部人力中心100%該項(xiàng)考核值*權(quán)重*90分關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ能力及態(tài)度評(píng)分10%序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1綜合評(píng)價(jià)由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)評(píng)估，從主動(dòng)性、執(zhí)行力、配合度、創(chuàng)新性維度進(jìn)行綜合評(píng)估。10%滿分為10分，優(yōu)秀9-10分，良好7-8，一般5-6分，不合格0-4分。直接上級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分0綜合評(píng)估Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分0總得分0評(píng)估總結(jié)表現(xiàn)良好部分不足與需改善部分資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021表4-11零售運(yùn)營專員績效考核表（月度）姓名：陳**所屬公司：成都分公司部門：直營管理部考核期：2021年1月崗位：零售營運(yùn)專員層級(jí)：專員級(jí)職級(jí)：專員級(jí)入職日期：Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)90%（可量化的定量指標(biāo)）序號(hào)指標(biāo)名稱定義及計(jì)算方法權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核周期數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1直營銷售達(dá)成率定義：負(fù)責(zé)的店鋪全年完成銷售額與目標(biāo)銷售額的比率，

公式：完成率=負(fù)責(zé)的店鋪年度實(shí)際完成銷售額/該店鋪年度目標(biāo)銷售額*100%。40%根據(jù)直營銷售達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。。月度財(cái)務(wù)100%3會(huì)員消費(fèi)占比負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際會(huì)員消費(fèi)占比/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)消費(fèi)占比*100%負(fù)責(zé)店鋪會(huì)員銷售金額/負(fù)責(zé)店鋪總銷售金額*100%15%根據(jù)會(huì)員消費(fèi)占比達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。月度會(huì)員系統(tǒng)100%4直營可比店效增長率負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際可比店效增長率/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)店效增長率*100%可比店效增長=當(dāng)期店效/去年同期店效*100%-125%根據(jù)可比店效增長達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。月度總部銷售中心100%5終端人效達(dá)成率負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際平均人效/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)人效*100%15%根據(jù)可比店效增長達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。月度總部人力中心100%關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ能力及態(tài)度評(píng)分10%序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1綜合評(píng)價(jià)由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)評(píng)估，從主動(dòng)性、執(zhí)行力、配合度、創(chuàng)新性維度進(jìn)行綜合評(píng)估。10%滿分為10分，優(yōu)秀9-10分，良好7-8分，一般5-6分，不合格0-4分直接上級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分0綜合評(píng)估Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分0總得分0評(píng)估總結(jié)表現(xiàn)良好部分不足與需改善部分資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021

表4-12零售運(yùn)營專員績效考核表（年度）姓名：陳**所屬公司：成都分公司部門：直營管理部考核期：2021年度崗位：零售營運(yùn)專員層級(jí)：專員級(jí)職級(jí)：專員級(jí)入職日期：Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)90%（可量化的定量指標(biāo)）序號(hào)指標(biāo)名稱定義及計(jì)算方法權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核周期數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1直營銷售達(dá)成率定義：負(fù)責(zé)的店鋪全年完成銷售額與目標(biāo)銷售額的比率，

公式：完成率=負(fù)責(zé)的店鋪年度實(shí)際完成銷售額/該店鋪年度目標(biāo)銷售額*100%。40%根據(jù)直營銷售達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。。年度財(cái)務(wù)100%2費(fèi)用成本控制定義：負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用的比率，公式：完成率=（2-（實(shí)際費(fèi)用/目標(biāo)費(fèi)用））*100%15%根據(jù)費(fèi)用達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。月份財(cái)務(wù)100%3會(huì)員消費(fèi)占比負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際會(huì)員消費(fèi)占比/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)消費(fèi)占比*100%負(fù)責(zé)店鋪會(huì)員銷售金額/負(fù)責(zé)店鋪總銷售金額*100%10%根據(jù)會(huì)員消費(fèi)占比達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度會(huì)員系統(tǒng)100%4直營可比店效增長率負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際可比店效增長率/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)店效增長率*100%可比店效增長=當(dāng)期店效/去年同期店效*100%-125%根據(jù)可比店效增長達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部銷售中心100%5終端人效達(dá)成率負(fù)責(zé)店鋪實(shí)際平均人效/負(fù)責(zé)店鋪目標(biāo)人效*100%10%根據(jù)可比店效增長達(dá)成率評(píng)分，即得分=100*達(dá)成率；達(dá)成率低于60%，該項(xiàng)得分清零。年度總部人力中心100%關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ能力及態(tài)度評(píng)分10%序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值完成值得分1綜合評(píng)價(jià)由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)評(píng)估，從主動(dòng)性、執(zhí)行力、配合度、創(chuàng)新性維度進(jìn)行綜合評(píng)估。10%滿分為10分，優(yōu)秀9-10分，良好7-8分，一般5-6分，不合格0-4分直接上級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分0綜合評(píng)估Ⅰ關(guān)鍵績效指標(biāo)得分0Ⅱ上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分0總得分0評(píng)估總結(jié)表現(xiàn)良好部分不足與需改善部分資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021

第四節(jié)績效輔導(dǎo)與溝通優(yōu)化績效輔導(dǎo)與溝通在績效管理體系中也尤為重要，Q公司成都分公司舊有的績效管理制度未重視績效輔導(dǎo)與溝通，造成員工上下級(jí)溝通欠缺，員工不理解個(gè)人考核內(nèi)容，管理者也未能在整個(gè)績效考核過程中客觀關(guān)注到員工的實(shí)際工作表現(xiàn)，間接也影響績效管理體系的實(shí)施。本次輔導(dǎo)與溝通優(yōu)化使用了SWOT分析法，增加了對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析、員工的優(yōu)劣勢分析、績效輔導(dǎo)方式等多方面的記錄與溝通具體如表4-13所示：表4-13多種績效溝通方式對(duì)比溝通方式優(yōu)勢劣勢面對(duì)面溝通溝通更加直接，互動(dòng)性更強(qiáng)；適用于有些需要保密的主題或?qū)€(gè)人有隱私保護(hù)的主題；對(duì)被溝通者的尊重；利于增加上下級(jí)之間的信任；受個(gè)人情緒因素影響較大；受溝通者語言表達(dá)能力影響較大；

團(tuán)隊(duì)信息共享度弱；

過于正式，員工存在戒備心理，存在不愿意說真話的可能；團(tuán)隊(duì)會(huì)議信息共享度好，準(zhǔn)確傳達(dá)信息，較少信息不對(duì)稱；團(tuán)隊(duì)參與感強(qiáng)；花費(fèi)實(shí)際較長；不適用于有些需要保密的主題；書面報(bào)告培養(yǎng)員工總結(jié)的習(xí)慣及書面表達(dá)能力；

信息密度大，效率高；

管理者花費(fèi)時(shí)間少；團(tuán)隊(duì)信息共享度較差；

信息從員工到管理者單向流動(dòng)；非正式溝通及時(shí)、快速的解決問題；

形式、時(shí)間更加機(jī)動(dòng)靈活；

更容易獲取員工的真實(shí)想法；

利于增加上下級(jí)信任；不適用于嚴(yán)肅、重要的議題資料來源：根據(jù)百度文庫資料整理，2021在Q公司成都分公司日常溝通中，實(shí)際上針對(duì)以上幾種溝通方式都有涉及，但并沒有納入制度形成固定化，導(dǎo)致溝通較為簡單和隨意。本次的優(yōu)化主要針對(duì)溝通方式、適用范圍、溝通頻次進(jìn)行了明確?？冃贤ㄔO(shè)計(jì)如表4-14所示：表4-14Q公司成都分公司績效溝通設(shè)計(jì)溝通形式適用范圍措施周期定期面對(duì)面溝通全體員工上級(jí)對(duì)下級(jí)一對(duì)一面談；績效異議申訴；根據(jù)考核周期每月/季度一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議全體員工召開月度經(jīng)營分析會(huì)每月一次主管級(jí)及以上管理層召開周例會(huì)每周一次非正式溝通全體員工根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行工作溝通和情感交流隨時(shí)資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021第五節(jié)績效考核及反饋優(yōu)化根據(jù)實(shí)施績效管理工作的需求，Q公司成都分公司原先的績效考核過程相比較為簡單，考核結(jié)果不能真是經(jīng)營過程存在的問題，因此對(duì)績效考核做出如下優(yōu)化：一、考核周期優(yōu)化結(jié)合公司各崗位的崗位職責(zé)要求對(duì)周期進(jìn)行優(yōu)化。如果考核周期太短，會(huì)增加考核工作的繁重且也會(huì)增加成本；周期過長，也不利于對(duì)員工的及時(shí)激勵(lì)，降低員工即時(shí)達(dá)成工作目標(biāo)的動(dòng)力，短期目標(biāo)未能及時(shí)達(dá)成也會(huì)影響整體全年目標(biāo)的達(dá)成，還可能會(huì)讓考核者受影響，無法客觀的對(duì)其作評(píng)價(jià)。在Q公司成都分公司績效優(yōu)化過程中，對(duì)不同層級(jí)的考核周期做了相應(yīng)調(diào)整，如表4-15所示：表4-15Q公司成都分公司績效考核周期考核對(duì)象考核頻次考核人獎(jiǎng)金方式說明核心團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理季度+年度總公司業(yè)務(wù)分管中心年度獎(jiǎng)金分公司總經(jīng)理對(duì)年度業(yè)績達(dá)成負(fù)全部測人，根據(jù)年度預(yù)算達(dá)成情況核算績效獎(jiǎng)金副總及以下（各部門負(fù)責(zé)人）季度+年度總公司業(yè)務(wù)分管中心季度+年度核心團(tuán)隊(duì)中各負(fù)責(zé)人以每季節(jié)為單位追蹤績效達(dá)成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，在績效考核上，獎(jiǎng)年度部分獎(jiǎng)金拆解至季度，每季做考核發(fā)放，剩余部分為年度考核發(fā)放。非核心團(tuán)隊(duì)部門主管、專員等崗位月度+年度分公司各部門月度+年度普通員工采用月度考核，設(shè)立階段性績效目標(biāo)，每月考核達(dá)成，增加短期激勵(lì)效果，保障一般員工的工作積極性，同時(shí)仍設(shè)定年度績效考核資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021二、考核流程優(yōu)化在績效考核評(píng)分環(huán)節(jié)的流程上也做了優(yōu)化，具體如下：（1）流程啟動(dòng)：人力資源部作為項(xiàng)目發(fā)起人啟動(dòng)績效考核流程，發(fā)布考核通知；（2）考核評(píng)分：根據(jù)被考核者的績效目標(biāo)及完成結(jié)果，同時(shí)在考核過程記錄的相關(guān)信息，對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)；（3）記錄信息：考核者根據(jù)考核周期定期跟蹤記錄被考核者績效實(shí)施過程中的各類信息；（4）結(jié)果復(fù)核：人力資源部檢查核對(duì)考核結(jié)果，并核算員工個(gè)人績效考核得分；（5）結(jié)果公示：公布員工考核結(jié)果，同時(shí)與員工確認(rèn)簽字。三、績效反饋優(yōu)化績效考核結(jié)束后人力資源部門和管理者需要進(jìn)行績效面談，向員工反饋在工作中個(gè)人的優(yōu)劣勢，協(xié)助員工分析和改善問題，并制定改進(jìn)提升方案，以達(dá)到提升員工在下一個(gè)考核周期內(nèi)工作績效結(jié)果的目的。原先成都分公司的績效反饋溝通次數(shù)較少，員工對(duì)個(gè)人的績效考核得分一無所知，只能在發(fā)放獎(jiǎng)金的時(shí)候根據(jù)結(jié)果估算自己的績效考核得分?？冃Э己穗p方也未能就考核結(jié)果與員工進(jìn)行有效溝通。在績效管理體系優(yōu)化后，人力資源部門及管理層需要與員工進(jìn)行績效結(jié)果溝通，并且進(jìn)行定期的績效面談，形成記錄。在溝通中員工上級(jí)協(xié)助員工針對(duì)員工不足的部分共同制定個(gè)人提升計(jì)劃，溝通雙方在《績效面談表》上簽字確認(rèn)?？冃嬲劚砣?-16所示：表4-16Q公司成都分公司績效面談?dòng)涗泦T工姓名考核周期面談?lì)悇e面談項(xiàng)目面談結(jié)果要點(diǎn)記錄考核結(jié)果對(duì)本月（年）度考核的結(jié)果的評(píng)價(jià)是：（填寫評(píng)價(jià)結(jié)果）認(rèn)同□

不認(rèn)同□本期考核優(yōu)勢分析由上級(jí)考核者進(jìn)行填寫：認(rèn)同□

不認(rèn)同□本期考核劣勢分析關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成不足有哪些：清楚□

不清楚□造成不足的原因是什么：清楚□

不清楚□制定改善計(jì)劃改善計(jì)劃內(nèi)容：清楚□

不清楚□資源需求需要的資源支持：明確□

不明確□溝通人簽字：被溝通人簽字：溝通時(shí)間：資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021四、績效申訴優(yōu)化在績效考核執(zhí)行過程中會(huì)存在員工上級(jí)和下級(jí)對(duì)于考核結(jié)果持不同意見的情況。為保證績效考核結(jié)果的客觀公正，避免管理者一言堂的管理方式，保證員工在績效考核結(jié)果有異議的情況下能有正式申訴渠道，成都分公司特別建立了《績效申訴制度》。當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果有異議，可向公司人力資源部門進(jìn)行申訴，人力資源部門負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)其員工直接或間接上級(jí)共同參與調(diào)查?？冃Э己松暝V表如表4-17所示。表4-17Q公司成都分公司績效考核申訴表申訴人職位部門直接上級(jí)申訴事件：申訴理由:申訴處理意見：

間接上級(jí)簽名：

日期：申訴處理結(jié)果：

人力資源部經(jīng)理簽名：

日期：1、申請(qǐng)人在得知績效考核結(jié)果的2個(gè)工作日內(nèi)提出申訴；

2、人力資源部在接到申訴后的2個(gè)工作日內(nèi)啟動(dòng)處理，1周內(nèi)給出處理結(jié)果；

3、結(jié)案后該表單存入申訴人的績效檔案。資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021第六節(jié)績效考核結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化Q公司成都分公司績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要是與員工績效獎(jiǎng)金相關(guān)，未能很好的提升員工的積極性。為發(fā)揮績效管理的作用，營造以結(jié)果為導(dǎo)向的績效文化，績效結(jié)果的應(yīng)用除了繼續(xù)與績效獎(jiǎng)金掛鉤外，還應(yīng)用于薪酬激勵(lì)、崗位變更、培訓(xùn)提升、末位淘汰、員工職業(yè)發(fā)展等其他人力資源模塊上。一、薪酬激勵(lì)成都分公司辦公室員工舊有的薪酬結(jié)構(gòu)為固定工資和績效考核獎(jiǎng)金兩部分組成，核心管理層的績效獎(jiǎng)金是根據(jù)公司超額利潤目標(biāo)進(jìn)行提點(diǎn)，其余人員是按照三個(gè)月的月基本工資為基數(shù)結(jié)合考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，員工之間考核系數(shù)差異介于0.5~1.5之間，以月薪4000元/月為例，每個(gè)月的績效獎(jiǎng)金差異不超過333元，沒有激勵(lì)效果。因此，對(duì)不同崗位的績效方案優(yōu)化調(diào)整如下：1、總經(jīng)理責(zé)任制：實(shí)行年度獎(jiǎng)金制度，對(duì)分公司整體經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。承接公司的戰(zhàn)略要求，改變?cè)纫岳麧櫈閷?dǎo)向，犧牲企業(yè)長期利益，犧牲企業(yè)在市場占有率，一味追求利潤，放棄發(fā)展必須的投入，比如人才建設(shè)投入、渠道拓展布局等。針對(duì)以上的情況制定了總經(jīng)理以銷售規(guī)模為導(dǎo)向，利潤為調(diào)節(jié)杠杠，再輔助以經(jīng)營管理KPI考核，具體公式表達(dá)為：年度績效獎(jiǎng)金=年度獎(jiǎng)金基數(shù)*利潤杠桿系數(shù)*分總年度績效考核系數(shù)*考勤系數(shù)。年度獎(jiǎng)金基數(shù)根據(jù)分公司年度銷售總收入（直營+批發(fā)）及年度總銷售完成率設(shè)定固定獎(jiǎng)金基數(shù)，具體如下表4-18、4-19、4-20所示：表4-18Q公司成都分公司分總年度獎(jiǎng)金基數(shù)表年度獎(jiǎng)金基數(shù)（根據(jù)年度實(shí)際銷售總收入達(dá)成率）S＜90%90%≤S＜100%100%≤S＜110%S≥110%25萬50萬60萬80萬資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021表4-19Q公司成都分公司分總利潤達(dá)成率表利潤達(dá)成率50%≤Y＜80%80%≤Y＜90%90%≤Y＜100%Y≥100%系數(shù)0.50.80.91資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021表4-20Q公司成都分公司個(gè)人績效得分對(duì)應(yīng)等級(jí)表績效得分X≥95分90分≤X＜95分80分≤X＜90分70分≤X＜80分X＜70分績效等級(jí)S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（待改進(jìn)）D（不合格）績效系數(shù)1.210.80.50資料來源：根據(jù)Q公司成都分公司內(nèi)部資料整理，2021若公司年度利潤完成率小于50%，則分總的年度獎(jiǎng)金基數(shù)按3個(gè)月月工資標(biāo)準(zhǔn)作為年度獎(jiǎng)金基數(shù)核算。用公式表達(dá)為：年度績效獎(jiǎng)金=3*月工資標(biāo)準(zhǔn)*分總年度績效考核系數(shù)*考勤系數(shù)。2、核心管理人員（部門經(jīng)理級(jí)）：實(shí)行季度獎(jiǎng)金+年度獎(jiǎng)金制度，根據(jù)部門的職能提前設(shè)定好考核計(jì)劃，每季度進(jìn)行一次考核，同時(shí)發(fā)放季度獎(jiǎng)金，考核的結(jié)果作為經(jīng)營預(yù)警，關(guān)注經(jīng)營過程和工作結(jié)果，及時(shí)調(diào)整下一季度經(jīng)營管理工作，具體表達(dá)公式為：季度績效獎(jiǎng)金=季度獎(jiǎng)金基數(shù)*季度績效考核系數(shù)*考勤系數(shù)。季度獎(jiǎng)金基數(shù)=月工資標(biāo)準(zhǔn)/4。年底再根據(jù)全年的目標(biāo)再進(jìn)行年度考核，具體公式表達(dá)為：年度績效獎(jiǎng)金=年度獎(jiǎng)金基數(shù)*利潤杠桿系數(shù)*年度績效考核系數(shù)*考勤系數(shù)。依據(jù)分公司年度銷售達(dá)成率情況設(shè)定對(duì)應(yīng)年度獎(jiǎng)金基數(shù)，具體如下表4-21、4-22、4-23所示：表4-21Q