2025年信息系統(tǒng)項目管理師考試復(fù)習(xí)資料試題及答案一、單項選擇題（每題1分，共20題）1.某項目計劃工期120天，預(yù)算總成本1200萬元。第60天結(jié)束時，實際成本700萬元，完成工作量的50%。此時項目的成本績效指數(shù)（CPI）為（）。A.0.857B.0.833C.1.167D.1.143答案：A解析：EV=預(yù)算總成本×完成百分比=1200×50%=600萬元；AC=700萬元；CPI=EV/AC=600/700≈0.857。2.以下不屬于項目管理過程組的是（）。A.啟動過程組B.規(guī)劃過程組C.執(zhí)行過程組D.驗收過程組答案：D解析：項目管理五大過程組為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，無“驗收過程組”。3.某項目采用固定總價合同，施工中因業(yè)主方需求變更導(dǎo)致工作量增加20%。此時承包商最合理的做法是（）。A.要求業(yè)主按原合同支付費用B.與業(yè)主協(xié)商變更合同條款C.終止合同并索賠D.繼續(xù)施工并要求追加成本答案：B解析：固定總價合同通常不允許隨意調(diào)整價格，但業(yè)主方需求變更屬于合同范圍外的工作，需通過合同變更程序協(xié)商解決。4.質(zhì)量管理中，用于識別質(zhì)量問題主要原因的工具是（）。A.控制圖B.帕累托圖C.流程圖D.散點圖答案：B解析：帕累托圖（排列圖）基于“二八原則”，用于找出影響質(zhì)量的主要因素。5.敏捷項目管理中，“每日站會”的主要目的是（）。A.詳細(xì)討論技術(shù)問題B.同步進(jìn)度、識別障礙C.分配本周任務(wù)D.評審迭代成果答案：B解析：每日站會（DailyScrum）時間嚴(yán)格限制（通常15分鐘），團(tuán)隊成員同步“昨日完成”“今日計劃”“遇到的障礙”，核心是快速同步和解決阻礙。6.以下屬于組織過程資產(chǎn)的是（）。A.項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）B.政府發(fā)布的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C.公司歷史項目的經(jīng)驗教訓(xùn)D.項目章程答案：C解析：組織過程資產(chǎn)包括組織的流程、政策、歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗教訓(xùn)等；PMIS屬于事業(yè)環(huán)境因素，政府標(biāo)準(zhǔn)是外部環(huán)境，項目章程是項目文件。7.某項目進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）為0.9，成本績效指數(shù)（CPI）為1.05。此時項目狀態(tài)為（）。A.進(jìn)度超前、成本節(jié)約B.進(jìn)度落后、成本超支C.進(jìn)度落后、成本節(jié)約D.進(jìn)度超前、成本超支答案：C解析：SPI<1表示進(jìn)度落后，CPI>1表示成本節(jié)約。8.風(fēng)險登記冊更新的最佳時機(jī)是（）。A.項目啟動階段B.風(fēng)險識別過程中C.風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃后D.整個項目生命周期答案：D解析：風(fēng)險登記冊需在監(jiān)控過程中持續(xù)更新，記錄新識別的風(fēng)險、風(fēng)險狀態(tài)變化及應(yīng)對措施調(diào)整。9.以下不屬于配置管理活動的是（）。A.配置項標(biāo)識B.配置狀態(tài)記錄C.配置審計D.配置優(yōu)化答案：D解析：配置管理包括標(biāo)識、控制、狀態(tài)記錄、審計四大活動，“配置優(yōu)化”屬于系統(tǒng)優(yōu)化范疇。10.項目收尾階段的關(guān)鍵輸出不包括（）。A.項目驗收文件B.組織過程資產(chǎn)更新C.最終產(chǎn)品交付D.項目管理計劃更新答案：D解析：項目收尾時項目管理計劃已完成，無需更新；關(guān)鍵輸出包括驗收文件、組織過程資產(chǎn)、交付成果等。11.某項目需在6個月內(nèi)完成，預(yù)計需要3名開發(fā)人員。若采用快速跟進(jìn)（FastTracking），可能導(dǎo)致（）。A.成本增加B.風(fēng)險增加C.范圍蔓延D.資源冗余答案：B解析：快速跟進(jìn)通過并行執(zhí)行原本順序的活動縮短工期，但可能增加返工風(fēng)險。12.需求管理的核心是（）。A.確保需求符合客戶要求B.控制需求變更C.記錄所有需求D.驗證需求可行性答案：B解析：需求管理通過需求變更控制流程，確保需求變更有序進(jìn)行，避免范圍蔓延。13.以下屬于控制質(zhì)量（QualityControl）的工具是（）。A.質(zhì)量審計B.統(tǒng)計抽樣C.成本效益分析D.質(zhì)量成本法答案：B解析：控制質(zhì)量的工具包括檢查、統(tǒng)計抽樣、帕累托圖等；質(zhì)量審計屬于管理質(zhì)量（QA），成本效益分析和質(zhì)量成本法屬于規(guī)劃質(zhì)量。14.溝通管理計劃的主要內(nèi)容不包括（）。A.溝通頻率B.溝通渠道C.溝通風(fēng)險D.溝通責(zé)任人答案：C解析：溝通管理計劃包括溝通對象、頻率、渠道、責(zé)任人、信息格式等，溝通風(fēng)險屬于風(fēng)險管理范疇。15.某項目采用關(guān)鍵路徑法（CPM）計算，關(guān)鍵路徑上的活動總浮動時間為（）。A.0B.正數(shù)C.負(fù)數(shù)D.不確定答案：A解析：關(guān)鍵路徑是項目中最長路徑，其上活動的總浮動時間（總時差）為0，任何延誤都會導(dǎo)致項目延期。16.以下不屬于合同類型的是（）。A.成本加激勵費用合同（CPIF）B.時間和材料合同（T&M）C.固定總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同（FPEPA）D.范圍總價合同（FPR）答案：D解析：常見合同類型包括總價合同（FP）、成本補(bǔ)償合同（CP）、工料合同（T&M）；D選項“范圍總價合同”非標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。17.項目管理知識體系（PMBOK）中，“整合管理”的核心是（）。A.協(xié)調(diào)各知識領(lǐng)域的活動B.制定項目管理計劃C.監(jiān)控項目執(zhí)行D.解決項目沖突答案：A解析：整合管理的核心是平衡各知識領(lǐng)域的相互影響，確保項目整體目標(biāo)一致。18.以下屬于事業(yè)環(huán)境因素的是（）。A.公司的項目管理流程B.組織文化C.歷史項目的經(jīng)驗教訓(xùn)D.項目管理信息系統(tǒng)答案：D解析：事業(yè)環(huán)境因素是項目團(tuán)隊無法控制的外部或內(nèi)部環(huán)境，如PMIS、法律法規(guī)、市場條件等；組織流程、文化、經(jīng)驗教訓(xùn)屬于組織過程資產(chǎn)。19.某項目因需求變更導(dǎo)致基線版本頻繁修改，此時應(yīng)重點加強(qiáng)（）。A.進(jìn)度管理B.配置管理C.成本管理D.溝通管理答案：B解析：配置管理通過基線控制和變更管理，確保配置項的版本可追溯，避免混亂。20.敏捷開發(fā)中的“故事點”（StoryPoint）主要用于（）。A.估算用戶故事的工作量B.計算項目成本C.評估團(tuán)隊速度D.定義驗收標(biāo)準(zhǔn)答案：A解析：故事點是相對估算單位，用于衡量用戶故事的復(fù)雜度和工作量，團(tuán)隊速度（Velocity）基于故事點總和計算。二、案例分析題（每題20分，共3題）案例1：進(jìn)度延誤分析與應(yīng)對某公司承接一個ERP系統(tǒng)開發(fā)項目，合同工期6個月，預(yù)算800萬元。項目啟動后，需求調(diào)研階段因客戶部門協(xié)調(diào)困難延期1個月；進(jìn)入開發(fā)階段后，開發(fā)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)部分需求描述模糊，需多次與客戶確認(rèn)，導(dǎo)致開發(fā)進(jìn)度滯后2周；測試階段因關(guān)鍵功能模塊缺陷率過高，返工耗時3周。截至第5個月末，實際成本已發(fā)生650萬元，剩余工作量預(yù)計還需3個月完成。問題1：分析項目進(jìn)度延誤的主要原因（6分）。問題2：提出3條具體的進(jìn)度糾正措施（6分）。問題3：計算當(dāng)前項目的完工預(yù)算（BAC）、掙值（EV）、計劃價值（PV），并判斷成本與進(jìn)度狀態(tài)（8分）。答案：問題1：主要原因包括：①需求調(diào)研階段客戶協(xié)調(diào)不足，導(dǎo)致啟動延誤；②需求描述不清晰，引發(fā)開發(fā)階段頻繁確認(rèn)；③測試階段質(zhì)量控制不到位，缺陷率過高導(dǎo)致返工；④可能存在資源分配不合理或風(fēng)險管理不足（未提前識別需求變更風(fēng)險）。問題2：糾正措施：①快速跟進(jìn)：在風(fēng)險可控的前提下，并行執(zhí)行部分測試與開發(fā)任務(wù)（如非關(guān)鍵路徑模塊）；②趕工：增加資源（如臨時聘請外包測試人員）加快測試進(jìn)度；③優(yōu)化需求確認(rèn)流程：與客戶建立專項溝通小組，明確需求確認(rèn)時限，減少反復(fù)；④調(diào)整進(jìn)度基準(zhǔn)：若延誤不可避免，需與客戶協(xié)商變更工期，并更新項目管理計劃。問題3：BAC=800萬元；項目總工期6個月，第5個月末PV=800×(5/6)≈666.67萬元；EV需根據(jù)完成工作量計算，原計劃5個月應(yīng)完成5/6的工作量（約666.67萬元），但實際剩余工作量需3個月，即已完成工作量=63=3個月，EV=800×(3/6)=400萬元；AC=650萬元。SPI=EV/PV=400/666.67≈0.6（進(jìn)度嚴(yán)重落后）；CPI=EV/AC=400/650≈0.615（成本嚴(yán)重超支）。案例2：風(fēng)險管理應(yīng)用某企業(yè)啟動大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)項目，項目經(jīng)理在規(guī)劃階段識別出以下風(fēng)險：①數(shù)據(jù)遷移過程中可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失（概率30%，影響50萬元）；②關(guān)鍵技術(shù)人員離職（概率20%，影響80萬元）；③第三方數(shù)據(jù)接口延遲交付（概率40%，影響30萬元）。項目經(jīng)理制定了應(yīng)對措施：①針對數(shù)據(jù)丟失，購買數(shù)據(jù)恢復(fù)服務(wù)（成本8萬元）；②針對人員離職，與技術(shù)骨干簽訂保密協(xié)議（成本2萬元）；③針對接口延遲，與第三方簽訂違約賠償條款（賠償金額10萬元）。問題1：計算各風(fēng)險的預(yù)期貨幣價值（EMV）（6分）。問題2：判斷項目經(jīng)理的風(fēng)險應(yīng)對策略類型（6分）。問題3：指出應(yīng)對措施中的不足并提出改進(jìn)建議（8分）。答案：問題1：EMV=概率×影響。數(shù)據(jù)丟失EMV=30%×50=15萬元；人員離職EMV=20%×80=16萬元；接口延遲EMV=40%×30=12萬元。問題2：數(shù)據(jù)丟失應(yīng)對（購買恢復(fù)服務(wù)）屬于“轉(zhuǎn)移”（將風(fēng)險后果轉(zhuǎn)移給第三方）；人員離職應(yīng)對（簽訂協(xié)議）屬于“減輕”（降低風(fēng)險發(fā)生概率或影響）；接口延遲應(yīng)對（違約賠償）屬于“轉(zhuǎn)移”（通過合同轉(zhuǎn)移風(fēng)險損失）。問題3：不足及改進(jìn)：①數(shù)據(jù)丟失僅購買恢復(fù)服務(wù)，未覆蓋所有場景（如恢復(fù)失敗），應(yīng)補(bǔ)充“規(guī)避”措施（如遷移前全量備份并驗證）；②人員離職僅簽協(xié)議，未建立備份機(jī)制（如培養(yǎng)第二技術(shù)骨干），應(yīng)采用“減輕+應(yīng)急”組合策略；③接口延遲僅依賴賠償，未主動監(jiān)控（如定期跟進(jìn)第三方進(jìn)度），應(yīng)增加“監(jiān)控”措施（如設(shè)置里程碑檢查點）；④未計算風(fēng)險應(yīng)對成本與EMV的合理性（如數(shù)據(jù)丟失EMV15萬元，應(yīng)對成本8萬元，成本效益比合理；但人員離職EMV16萬元，應(yīng)對成本2萬元，可能未充分減輕風(fēng)險）。案例3：變更管理流程某軟件項目進(jìn)入開發(fā)階段后，客戶提出新增“移動端適配”功能。項目經(jīng)理直接同意變更，并要求開發(fā)團(tuán)隊優(yōu)先處理。開發(fā)過程中，因資源沖突導(dǎo)致原核心功能開發(fā)延期，客戶對交付時間不滿。問題1：指出變更管理中的違規(guī)操作（6分）。問題2：描述正確的變更管理流程（8分）。問題3：分析變更可能帶來的其他影響（6分）。答案：問題1：違規(guī)操作：①未進(jìn)行變更影響分析（如對進(jìn)度、成本、質(zhì)量的影響）；②未通過變更控制委員會（CCB）審批；③未更新項目管理計劃（如進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)）；④未與客戶確認(rèn)變更后的交付時間和范圍。問題2：正確流程：①提出變更請求（客戶提交書面變更申請）；②變更影響分析（評估對范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量的影響）；③提交CCB審批（關(guān)鍵干系人投票決定是否批準(zhǔn)）；④批準(zhǔn)后更新項目管理計劃及相關(guān)文件（如范圍說明書、進(jìn)度計劃）；⑤通知所有受影響干系人；⑥執(zhí)行變更（分配資源、調(diào)整任務(wù)）；⑦監(jiān)控變更實施效果（驗證是否達(dá)成目標(biāo)）；⑧記錄變更結(jié)果（更新組織過程資產(chǎn)）。問題3：其他影響：①成本增加（需額外開發(fā)、測試資源）；②質(zhì)量風(fēng)險（移動端適配可能引入新缺陷）；③團(tuán)隊士氣下降（頻繁變更導(dǎo)致壓力增大）；④客戶滿意度波動（若最終交付不符合預(yù)期）；⑤合同風(fēng)險（可能超出原合同范圍，需協(xié)商補(bǔ)充協(xié)議）。三、論文寫作題（40分）題目：論信息系統(tǒng)項目的成本管理要求：結(jié)合實際項目經(jīng)驗，論述成本管理的過程、工具與技術(shù)，以及實施中的關(guān)鍵問題與解決措施。寫作要點（需包含以下內(nèi)容）：1.項目背景（如項目目標(biāo)、規(guī)模、周期、成本預(yù)算等）；2.成本管理的主要過程（規(guī)劃成本、估算成本、制定預(yù)算、控制成本）；3.各過程中使用的工具與技術(shù)（如三點估算、參數(shù)估算、掙值分析等）；4.實施中遇到的問題（如需求變更導(dǎo)致成本超支、估算不準(zhǔn)確等）及解決措施；5.總結(jié)成本管理對項目成功的關(guān)鍵作用。參考范文（節(jié)選核心內(nèi)容）：本人作為項目經(jīng)理，曾負(fù)責(zé)某電商企業(yè)“智慧物流管理系統(tǒng)”開發(fā)項目，項目周期12個月，總預(yù)算1200萬元，包含需求分析、開發(fā)、測試、部署四個階段。項目涉及物流軌跡追蹤、智能分單、倉庫管理三大模塊，需與企業(yè)現(xiàn)有ERP系統(tǒng)對接。在成本管理中，我們嚴(yán)格遵循PMBOK指南的四大過程：1.規(guī)劃成本：結(jié)合項目章程、范圍說明書，制定《成本管理計劃》，明確成本估算精度（±10%）、測量單位（萬元）、控制臨界值（CPI<0.95觸發(fā)預(yù)警）。采用專家判斷法，邀請5年以上經(jīng)驗的財務(wù)經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人參與規(guī)劃。2.估算成本：對各模塊工作量分解（WBS），開發(fā)階段細(xì)分為120個活動。技術(shù)模塊（如智能分單算法）采用三點估算（最樂觀80萬、最可能100萬、最悲觀120萬），期望值=（80+4×100+120）/6=100萬；通用模塊（如界面開發(fā)）采用參數(shù)估算（參考?xì)v史項目“功能點數(shù)×0.5萬元/點”）。最終總成本估算1180萬元，預(yù)留20萬元管理儲備應(yīng)對未知風(fēng)險。3.制定預(yù)算：將估算成本按時間分配到各階段，形成成本基準(zhǔn)。開發(fā)階段（6個月）分