企業(yè)戰(zhàn)略管理框架2戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動戰(zhàn)略是通過定位，以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的的一系列基于配稱的協(xié)調(diào)的行動戰(zhàn)略核心——什么是戰(zhàn)略：定位與配稱協(xié)調(diào)的；行動；持久的；競爭；優(yōu)勢目標：為客戶創(chuàng)造更獨特的價值定位配稱重要理念：有所為有所不為，有所多為有所少為不是什么都比對手做得好3明茨伯格的企業(yè)戰(zhàn)略5Ps理論——核心在定位戰(zhàn)略核心——好戰(zhàn)略的標準：5PS計劃PlanPloy計策Position定位Pattern模式Perspective觀念重要理念：戰(zhàn)略在領(lǐng)導(dǎo)者觀念、行業(yè)定位、競爭策略、未來計劃和過去模式五個方面，需要做得獨特或完整。沒有計策，就不是好戰(zhàn)略4企業(yè)戰(zhàn)略定位金字塔——夫唯不爭，讓天下莫與之爭戰(zhàn)略核心——戰(zhàn)略的本質(zhì)是創(chuàng)造不同④競爭2元法則③戰(zhàn)略3法則②品牌7定律①品牌12原型⑤第一與唯一重要理念：世界上本來是有路的，走的人多了，也就沒了路，戰(zhàn)略就是走自己的路，不走尋常路企業(yè)不是滿足需求，心智時代已經(jīng)來臨5戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——戰(zhàn)略的層次做什么，不做什么功能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略愿景使命目標如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭力如何做集團業(yè)務(wù)單元研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購6戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——戰(zhàn)略的邏輯是自下而上競爭戰(zhàn)略還是發(fā)展戰(zhàn)略什么是競爭的基本單位以企業(yè)為基本單元的戰(zhàn)略：1、并購頻繁，規(guī)模迅速擴張（誤區(qū)：目標導(dǎo)向，規(guī)模是競爭力）2、先有公司戰(zhàn)略，后有或沒有競爭戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略騎墻。最后成為三無企業(yè)正確的選擇是回歸品牌化經(jīng)營重要理念：謀定而后動，自下而上做戰(zhàn)略；夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也先勝而后求戰(zhàn)，不要先戰(zhàn)而后求勝，否則就是先敗而后求戰(zhàn)7戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——戰(zhàn)略的基本類型深刻理解基本戰(zhàn)略類型：戰(zhàn)略類型集合重要理念：數(shù)一數(shù)二、多元窄化、母合原則、專業(yè)化經(jīng)營、勢與能轉(zhuǎn)換、歸核化8戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——三種基本競爭戰(zhàn)略波特提出的基本競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略：戰(zhàn)略低成本和戰(zhàn)術(shù)低成本2、目標集聚戰(zhàn)略：低成本集聚和差異化集聚3、差異化戰(zhàn)略：十二種差異化戰(zhàn)略，核心是品牌差異化產(chǎn)品差異化、品類差異化、服務(wù)差異化等十二項差異化目的：實現(xiàn)在某個領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)，從而在市場中成為顧客心智的首選重要理念：成本是必要的罪惡；無差異，毋寧死9戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——定位定位是差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)細分確定細分變量和細分客體勾勒細分客體的輪廓目標3.評估每一細分客體的吸引力4.選擇目標細分客體定位5.為每一目標細分定位價值識別6.傳遞和宣傳定位重要理念：學會區(qū)分和靈活運用三種定位：市場、產(chǎn)品和品牌定位10戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——定位的方法準確的市場定位——具體的定位維度和方向一是產(chǎn)品特征與利益定位二是品類定位三是價格與價值定位四是競爭定位五是品牌定位六是公司定位重要理念：定位基點與轉(zhuǎn)換11戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——B2B企業(yè)的定位與配稱1、戰(zhàn)略定位：產(chǎn)業(yè)鏈上的位置一縱一橫2、商業(yè)形態(tài)：加工商、制造商、提供商、運行商3、競爭地位：領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、側(cè)擊者、游擊者4、戰(zhàn)略取舍：邁克爾·波特的價值鏈定位從創(chuàng)新到取舍重要理念：取舍原則1、在于形象與聲譽上的前后一致；2、定位對運行活動本身的要求；3、內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件（優(yōu)先順序）12戰(zhàn)略創(chuàng)造價值——邁克爾·波特：價值鏈定位公司業(yè)務(wù)定位——取舍價值鏈定位法第一步，具有獨特的價值取向（誰、需求、價值）第二步，進行特定的價值鏈選擇（對外與對內(nèi)、四大行業(yè)）第三步，有別于對手的取舍選擇（關(guān)鍵、臺積電、宜家、慢餐、西南）第四步，價值鏈的協(xié)調(diào)性（ZARA、最優(yōu)與次優(yōu)）第五步，時間上具有持續(xù)性（慢火、亞拉文眼科、波音穆拉利）第六步，傳播重要理念：組合式定位13戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——定位與配稱1、戰(zhàn)略新概念：就是形成一套獨具的運行活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運行活動之間建立配稱2、可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍（取舍三要因），取舍在于增加、減少、

剔除、創(chuàng)造3、三類配稱：整體系統(tǒng)大于個體部分（1）讓各運營活動（部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性（2）活動之間相互加強（3）突破活動之間的相互加強，達到投入最優(yōu)化定位、取舍與配稱的關(guān)聯(lián)實務(wù)重要理念：取舍原則1、在于形象與聲譽上的前后一致；2、定位對運行活動本身的要求；3、內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件（優(yōu)先順序）定位元素：視覺錘定位元素：語言釘定位元素：播傳錨定位結(jié)果：超級形象設(shè)計戰(zhàn)略傳播體系：語言釘、視覺錘、超級形象戰(zhàn)略創(chuàng)造價值——定位的傳播15戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——定位的管理定位的管理與原則一旦定位就不要輕易改變戰(zhàn)略變了就要改變定位對手定位之后就不要做重復(fù)的定位定位四原則1、不要高估客戶記憶力2、少就是多3、給客戶安全感4、聚焦再聚焦管理定位：定位不足、定位狹窄定位模糊、定位寬泛定位失真、定位疑惑重要理念：定位是戰(zhàn)術(shù)，占領(lǐng)客戶心智2026/2/216戰(zhàn)略價值創(chuàng)造——九九職能戰(zhàn)略配稱矩陣九步流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略團隊戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略激勵戰(zhàn)略控制九項職能戰(zhàn)略客戶戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略資本戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略對配稱的規(guī)劃與實施重要理念：配稱的前提在于差異化和高效率（FIT）17商戰(zhàn)——定位的動態(tài)應(yīng)用定位的來源與發(fā)展：四種戰(zhàn)略形式企業(yè)必須認清：定位先外后內(nèi)，先勝而后求戰(zhàn)進攻戰(zhàn)：適用者，三種進攻戰(zhàn)略側(cè)翼戰(zhàn)：適用者，成功的側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)：適用者，小陣地、靈敏快捷、無處不在防御戰(zhàn)：適用者，防御三原則，在戰(zhàn)爭中消滅戰(zhàn)爭在每100家公司中，1家防御，2家進攻，3家側(cè)翼包抄，94家游擊戰(zhàn)重要理念：孫子說，越人之兵雖眾，亦奚益于勝哉？敵雖眾，可使無斗18商戰(zhàn)——建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢如何獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢1、企業(yè)要確定獨特的競爭定位2、根據(jù)戰(zhàn)略制定運行活動3、相對競爭對手有明確的取舍和選擇4、競爭優(yōu)勢來自各項活動之間的配稱5、可持續(xù)性來自整個活動系統(tǒng)而非某個部分6、運行效益只是必要條件，但越高越好19商戰(zhàn)——解讀定位與配稱最根本的配稱是戰(zhàn)術(shù)核心（符合行業(yè)本質(zhì)）特勞特：無論何種戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上發(fā)展，戰(zhàn)略應(yīng)源于實際可行的戰(zhàn)術(shù)，營銷戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)出企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是如何進入顧客心智，是從一個有競爭差異的心智切入角度戰(zhàn)術(shù)的首要特征是差異化，戰(zhàn)術(shù)以傳播為導(dǎo)向戰(zhàn)略則以產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)為導(dǎo)向戰(zhàn)略不是目標，而是企業(yè)一致性的經(jīng)營方針戰(zhàn)略的目的是配置企業(yè)資源去促成戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢的實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)獨立于產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)之外，甚至可能與企業(yè)所做的產(chǎn)品無關(guān)。戰(zhàn)略則屬于企業(yè)內(nèi)部范疇，包括多方位的重組重要理念：戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人，傳播重復(fù)到臨界點20動態(tài)戰(zhàn)略——不確定性條件下的戰(zhàn)略選擇1、剩余不確定性：通用、AIG、奇瑞2、行業(yè)前景的描述：足夠明朗、多種可能、一定范圍、完全模糊3、建立競爭優(yōu)勢4、抓住機會或培養(yǎng)耐力5、創(chuàng)新商業(yè)模式6、三種戰(zhàn)略姿態(tài)：塑造者、適應(yīng)者、觀望者

重要理念：1、向自己設(shè)計的方式演變2、積極接受并順勢而為3、通過適量投資參與競爭，但避免過早全力投入21動態(tài)戰(zhàn)略——公司三增長層面戰(zhàn)略的應(yīng)用利潤核心業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)時間重要理念2：增長是戰(zhàn)略之果而非戰(zhàn)略之因1、資源和能力分散；2、多個戰(zhàn)場出擊導(dǎo)致戰(zhàn)略騎墻；3、客戶產(chǎn)生不信任感；4、沒有能夠謀定而后動，導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。重要理念1：第一，運行效益代替戰(zhàn)略（波特）第二，增長欲望的負面影響（特勞特）第三，興奮地制造悲?。ㄊゼr間22戰(zhàn)略管理——流程和模塊戰(zhàn)略綜合管理閉環(huán)模型制定任務(wù)陳述實施內(nèi)部分析實施外部分析建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反饋經(jīng)典的固化重要理念：戰(zhàn)略不要過度依賴信息，學會正確區(qū)分信息源23戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略分析與選擇工具的局限與真相第一階段信息輸入階段外部因素評價（EFE）矩陣波特五因素法競爭態(tài)勢分析矩陣內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣第二階段匹配階段威脅-機會-弱點-優(yōu)勢（TOWS）矩陣戰(zhàn)略地位與評價（SPACE）矩陣FS、IS、ES、CA波士頓咨詢集團（BCG）矩陣內(nèi)部-外部（IE）矩陣（GE，自身與產(chǎn)業(yè)）市場增長與競爭地位大戰(zhàn)略矩陣（所有戰(zhàn)略均可列入）第三階段決策階段定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）PESTEL分析法重要理念：工具不是找到戰(zhàn)略的有效方法，而是戰(zhàn)略思維的經(jīng)驗?zāi)Ｊ?026/2/224戰(zhàn)略管理——一把手戰(zhàn)略使命圖一把手三大戰(zhàn)略使命三大使命三三制內(nèi)容定戰(zhàn)略（三定）定方向領(lǐng)域方向、地域方向、時域方向、位域方向定目標做大目標、做強目標、做長目標定方法科技進步法、管理升級法、定位配稱法、資本運營法、產(chǎn)融結(jié)合法重執(zhí)行（三重）重組織組織結(jié)構(gòu)（三種組織）、組織目標、組織績效（如何抓）重團隊團隊構(gòu)建、團隊帶領(lǐng)、團隊精神（什么精神）重管理戰(zhàn)略流鏈、戰(zhàn)略流程（戰(zhàn)略、運行、人員）、戰(zhàn)略管理要結(jié)果（三要）要做大規(guī)模與資本（產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、資本、產(chǎn)融）要做強能力與品類（資源、能力、品牌）要做長機制與文化重要理念：雖有智慧，不如乘勢；雖有镃基，不如待時。25戰(zhàn)略管理——建立長壽基因企業(yè)基業(yè)長青必須建立的八大機制環(huán)境生態(tài)的適應(yīng)機制嚴格精密的制度機制同心同德的文化機制追求理想的愿景機制持續(xù)不斷的創(chuàng)新機制財務(wù)穩(wěn)健的預(yù)警機制自我超越的成長機制內(nèi)部培育的接班機制26戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略管理——過程管理27戰(zhàn)略管理——過程管理外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析愿景與使命戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略評估選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施評價標準實施效果評價結(jié)果不修正修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正28戰(zhàn)略執(zhí)行——邏輯與體系一、建立戰(zhàn)略組織（戰(zhàn)略委員會、戰(zhàn)略職能部門）二、完善戰(zhàn)略分析機制三、以戰(zhàn)略期限分期制定戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略）四、戰(zhàn)略執(zhí)行（BSC、逐步建立配稱、傳播定位和配稱、提升運行效益）五、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略檢討六、戰(zhàn)略修正和完善29一般宏觀環(huán)境分析——PEST1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)2)經(jīng)濟發(fā)展水平3）經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策4）經(jīng)濟的當前狀態(tài)5）其他一般經(jīng)濟條件1）人口因素2）社會流動性3）各階層對企業(yè)的企業(yè)的期望4）消費者心理5）文化傳統(tǒng)6）價值觀1）技術(shù)水平2)技術(shù)力量3）新技術(shù)的發(fā)展1）政府行為2)政府法規(guī)3）政局穩(wěn)定狀況4）路線方針政策5）國際政策法律因素6）各政治利益集團企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境PEST30行業(yè)環(huán)境分析——五力模型行業(yè)內(nèi)的競爭對手目前競爭者的實力潛在進入者供應(yīng)商替代產(chǎn)品客戶行業(yè)新進者的威脅替代品的威脅客戶議價能力供應(yīng)商議價能力新進入者的威脅力度很大程度上取決于各種進入壁壘的高度。決定進入壁壘的主要因素為：1）規(guī)模經(jīng)濟；2）客戶忠誠度；3）資本金投入；4）轉(zhuǎn)換成本；5）對銷售渠道的使用權(quán)；6）政府政策；7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢。供應(yīng)商的威脅手段主要有兩類：一是提高供應(yīng)價格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。下列因素為提高供應(yīng)商的議價能力：1）市場中沒有替代品；2）該產(chǎn)品或服務(wù)是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本高；3）行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)；4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對客戶非常重要；5）企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量比列很低；6）供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。替代品是指可有其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，他們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。如數(shù)碼相機vs傳統(tǒng)相機；MP3vs隨身聽。購買商是指該行業(yè)的客戶或者客戶群，包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費者獲得更多好處的政府機構(gòu)或其他非營利性組織，或希望以較低價格買入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的個人消費者。同業(yè)競爭者的競爭強度是指現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。取決于如下因素：1）競爭者的數(shù)量；2）行業(yè)增長率；3）行業(yè)的固定成本；4）產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本；5）退出壁壘。31經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析即市場分析主要包括：1）競爭對手分析；2）競爭性定位；3）了解消費者競爭對手分析競爭性定位了解消費者1）五力模型中的同業(yè)競爭因素提供了對競爭者的一般了解。但是更重要的是，應(yīng)當在企業(yè)所在行業(yè)內(nèi)的主要市場中為每個主要競爭對手建立一個具體檔案；2）直接競爭對手，是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者；3）分析對手的目的在于建立自身競爭優(yōu)勢，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。1）并非所有的競爭對手之間都是直接互相競爭的；2）競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中都遵循相似戰(zhàn)略的群組被稱為戰(zhàn)略群組；3)只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。1）消費者分析對消費者的主要特征及消費者如何做出購買決定進行描述；2）對消費者的分析從如下方面著手：即消費細分；消費動機以及消費者未滿足的需求；3）消費細分變量包括：用途、地點、價格敏感度、福利要求、企業(yè)類型、客戶觀念和態(tài)度等；4）消費動機分析是關(guān)心消費者的選擇和他們所喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者的目標以及消費者動機的變化；5）未滿足的需求表明企業(yè)擁有進入市場或增加市場份額的機會，同時也表明企業(yè)正面臨的威脅。32內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部因素構(gòu)成1）企業(yè)內(nèi)部因素包括：企業(yè)資源、企業(yè)能力以及核心競爭力；2）其中企業(yè)資源包括：有形資源、無形資源和組織資源；3）企業(yè)能力包括：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力；4）什么是核心競爭力：A）它對顧客有價值；B）它與競爭對手相比有優(yōu)勢；C）它很難被復(fù)制或模仿。分析方法評價核心競爭力的方法1）企業(yè)自我評價；2）行業(yè)內(nèi)部比較；3）基準分析（與基準企業(yè)對比）；4）競爭對手的信息。資源審計1）識別企業(yè)目前所擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對內(nèi)部環(huán)境的影響；2）資源審計可從如下五個方面來分析，分別是實物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源以及財務(wù)資源；價值鏈分析1）價值鏈是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的協(xié)同戰(zhàn)略；2）價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好的安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動；3）價值鏈分析關(guān)注的是企業(yè)可以產(chǎn)生增加值的活動；4）價值鏈分析區(qū)分了五中基本活動和四種輔助活動；其中五種基本活動包括進貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷以及服務(wù)；四種輔助活動包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。33內(nèi)部環(huán)境分析——SWOT分析SWOT分析，內(nèi)部資源能力分析與外部環(huán)境分析的匹配。1）典型的SWOT分析格式優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機會（Opportunities）威脅（Threats）內(nèi)部組織外部環(huán)境2）較復(fù)雜的SWOT分析格式優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略34內(nèi)部環(huán)境分析——SWOT分析舉例優(yōu)勢（S）認同并遵守公司制度，熱愛學習，力求上進，員工心地無私劣勢（W）薪酬待遇在行業(yè)中偏低，加班較多，導(dǎo)致員工疲憊，企業(yè)文化建設(shè)薄弱機會(O）組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整，股份制改造和上市機會SO戰(zhàn)略成立人力資源部，強化人力資源管理，后備干部的選拔、培養(yǎng)WO戰(zhàn)略聘請管理顧問，大力推進企業(yè)文化建設(shè)，建立科學合理的績效考核與薪酬管理威脅（T）技術(shù)人才和熟練共流失，人員素質(zhì)較低ST戰(zhàn)略成立培訓部，通過持續(xù)培訓提升員工素質(zhì)；引入高素質(zhì)人才WT戰(zhàn)略高薪挽留部分人才某公司員工滿意度SWOT分析35戰(zhàn)略目標分解及目標管理公司層戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標職能層戰(zhàn)略目標德魯克目標管理基本思想：1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則；3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻；4）管理人員和工人靠目標來管理，以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我管理、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。目標管理過程：制定目標執(zhí)行目標成果評價實行獎懲制定新目標新的循環(huán)目標管理原則：1）總體目標層層分解最終到達個人；2）與目標制定相對應(yīng)的評價標準，應(yīng)符合SMART原則：即具體（Specific)、可計量（Measueable）、可行（Attainable）、相關(guān)(Relevant）、定時（Time-based）。1）公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標以及實現(xiàn)目標的計劃和行動；公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品貨市場決策；2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力；3）職能層戰(zhàn)略則是企業(yè)特定職能部門的運營效率。戰(zhàn)略目標分解目標管理36戰(zhàn)略目標分解舉例銷量目標一萬臺A區(qū)2500臺B區(qū)3000臺C區(qū)2500臺D區(qū)2000臺缺口500臺甲客戶乙客戶丙客戶丁客戶缺口1月2月12月新增客戶10家加強廣告訓練銷售人員強化產(chǎn)品銷路廣告活動電視報紙電臺節(jié)目時段營銷目標營銷戰(zhàn)略組合營銷費用廣告目標投資目標費用目標年度目標…………37成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化混合一體化市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化企業(yè)成長矩陣產(chǎn)品市場現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的新的相關(guān)多元化非相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略的可選方式：內(nèi)部開發(fā)；兼并收購；戰(zhàn)略聯(lián)盟總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次管理層次公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高管理層事業(yè)部門管理層職能部門管理層戰(zhàn)略制定——公司層戰(zhàn)略38戰(zhàn)略制定——業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化集中化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)競爭范圍低成本差異化整體產(chǎn)業(yè)細分市場1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商；2）差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的策略；3）集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品（服務(wù)）差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略生產(chǎn)策略財務(wù)策略營銷策略研究開發(fā)策略人力資源策略39戰(zhàn)略評估與選擇戰(zhàn)略分析（明確企業(yè)的情況）戰(zhàn)略選擇（明確企業(yè)可能發(fā)展的方向）評估其適宜性（戰(zhàn)略邏輯、文化適宜性和研究證據(jù)）篩選評估可行性及可接受性（投資回報、風險、股東期望和可行性）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略實施組織調(diào)整調(diào)動資源管理變革調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程調(diào)整權(quán)責關(guān)系信息資源技術(shù)資源人力資源財務(wù)資源診斷變革環(huán)境確定管理風格確定變革職責熟練掌握組織理論與設(shè)計及實務(wù)熟練掌握企業(yè)全套內(nèi)部控制流程與組織架構(gòu)相對應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行——成功企業(yè)血液里的共同基因

持續(xù)創(chuàng)新重視流程強調(diào)細節(jié)標準化作業(yè)永遠保持創(chuàng)業(yè)激情有強大的IT后臺支持共贏或共輸?shù)姆峙錂C制區(qū)分收益還是成本戰(zhàn)略執(zhí)行——組織結(jié)構(gòu)梳理“七定”管理法定戰(zhàn)略明晰方向定流程工作程序定制度工作標準1定部門厘定職能定崗位理清職責定編制計算任務(wù)定人員人崗相宜支持分解234567組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略執(zhí)行——建立理想的公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系股東大會董事會經(jīng)營層監(jiān)事會最高權(quán)力機構(gòu)核心決策機構(gòu)日常執(zhí)行機構(gòu)股東大會與董事會關(guān)系:委托代理關(guān)系董事會向股東大會報告工作，認真落實股東大會的決議，向股東大會負責董事會與經(jīng)營層關(guān)系:委托代理關(guān)系法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力制衡機制的核心決策、授權(quán)、監(jiān)督與執(zhí)行有限監(jiān)督機構(gòu)受發(fā)展歷史、社會文化限制，理想狀態(tài)很難存在戰(zhàn)略執(zhí)行——構(gòu)建完整的集團管控體系

基本要點內(nèi)容備注一個定位四種管理控制模式的選擇不同的業(yè)務(wù)板塊側(cè)重于不同的控制模式,適度進行集分權(quán)管理，如分權(quán)的控制模式則需要重點加強戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、投資、審計和績效考核等動態(tài)管理，減少對企業(yè)日常經(jīng)營活動的干預(yù)而集權(quán)的控制模式則需要對生產(chǎn)經(jīng)營的等重要環(huán)節(jié)如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)進行總部集權(quán)控制，強化過程監(jiān)控兩個基礎(chǔ)規(guī)章制度體系流程體系規(guī)章制度體系和流程體系是集團管控模式實現(xiàn)的載體和工具,規(guī)章制度和流程體系建設(shè)關(guān)系到管控體系能否落地可執(zhí)行四條靜態(tài)控制線人事、財務(wù)、權(quán)限、信息控制建立人事控制、財務(wù)控制、信息控制、權(quán)限控制四個方面靜態(tài)控制體系六條動態(tài)管理線戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、投資、審計、績效管理以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進行資源配置，加強投資管理，并進行審計監(jiān)督，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制戰(zhàn)略執(zhí)行——建立戰(zhàn)略中心型組織，持續(xù)提高盈利力

一、理念、機制和平臺二、戰(zhàn)略中心性組織（企業(yè)CEO或者COO）三、改變對成本的看法四、建立三大中心五、進行資源分配六、平衡計分卡七、戰(zhàn)略機制組織管理文件戰(zhàn)略執(zhí)行——建立戰(zhàn)略管理中心的步驟培訓模式的好處確定戰(zhàn)略管理中心對象確定主管，不低于職能部門的職級確定主管的責、權(quán)、利建制因應(yīng)的內(nèi)部控制及稽核辦法確定間接成本分攤法確定利潤的核算方法確定利潤與主管掛鉤的方法確定主管需要具備的能力和素質(zhì)競品或?qū)ふ腋m任的主管人員培養(yǎng)并輔導(dǎo)中心主管內(nèi)部啟動成本下降的專項行動啟動作業(yè)活動管理明確主管職業(yè)發(fā)展方向戰(zhàn)略執(zhí)行——在管理改善中執(zhí)行，提高戰(zhàn)略效率

流程優(yōu)化與固化建立戰(zhàn)略管理中心整治核算體系優(yōu)化預(yù)算體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建立管理報表及績效指標架構(gòu)圖建立考核體系－BSC戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計分卡框架

財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面長期股東價值生產(chǎn)率收入增長價格質(zhì)量時間功能伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運營管理客戶管理創(chuàng)新管理法規(guī)與社會流程管理人力資本信息資本組織資本因果關(guān)系界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的邏輯鏈條客戶價值主張明晰創(chuàng)造客戶價值的條件價值創(chuàng)造流程界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為客戶和財務(wù)成果的流程++將資產(chǎn)和作業(yè)分組界定與價值創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致且有機融合的無形資產(chǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計分卡轉(zhuǎn)化策略為行動

企業(yè)愿景與策略學習及成長為了達到我們的目標及愿景,我們?nèi)绾卧鰪娢覀兊哪芰δ康暮饬磕繕司唧w作為營運流程為了滿足我們的客戶及股東,我們應(yīng)該要有什么樣卓越的營運流程目的衡量目標具體作為客戶滿意為了達到我們的愿景,我們應(yīng)該怎樣滿足我們的客戶目的衡量目標具體作為財務(wù)表現(xiàn)為了提升股東的滿意,我們希望給股東看到什么財務(wù)績效目的衡量目標具體作為戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計分卡內(nèi)涵維度設(shè)計關(guān)鍵成功要素應(yīng)考慮的問題清單財務(wù)■對公司股東來說哪些財務(wù)目標（因素）最重要？■哪些財務(wù)目標（因素）最符合公司的戰(zhàn)略？客戶■我們對目標客戶（市場）提供的價值定位是什么？■哪些目標（因素）最清楚反映了我們對客戶的承諾？■如果我們成功兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率等方面會取得什么樣的績效？流程■我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略？■我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標？學習/成長■我們的經(jīng)理與員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進核心流程，達到客戶與財務(wù)目標，從而成功地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略？■我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團隊合作、解決問題的能力和工作主動性，從而提高員工的積極性和組織文化，進而成功地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略？■我們應(yīng)如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學習文化并加以持續(xù)用？外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率（滯后指標）動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等（領(lǐng)先）定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計分卡之戰(zhàn)略地圖解讀長期股東價值長期股東價值現(xiàn)有資產(chǎn)利用最大化增加收入機會提高客戶價值競爭性價格最低總成本質(zhì)量上乘購買快速及時良好的選擇開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)向客戶分銷管理風險更低的獲得成本適時送貨高質(zhì)量供應(yīng)供應(yīng)商新理念外包成熟的非戰(zhàn)略服務(wù)更低的生產(chǎn)成本持續(xù)改進加工周期固定資產(chǎn)利用率營運資本效率更低的服務(wù)成本反應(yīng)迅速的送貨時間提高質(zhì)量財務(wù)風險經(jīng)營風險技術(shù)風險質(zhì)量管理和流程改進技能促進流程改進的技術(shù)持續(xù)改進文化人力資本信息資本組織資本財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計分卡應(yīng)用舉例（戰(zhàn)略地圖）

財務(wù)方面我們怎樣增加財務(wù)價值？客戶方面如何應(yīng)對我們的客戶？內(nèi)部營運方面哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)？員工發(fā)展方面我們怎樣支持業(yè)務(wù)需要？11.11.21.32.42.52.12.22.33.13.23.33.43.63.54.14.24.34.4提高凈資產(chǎn)回報率提高盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高市場盈利提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場活動有效性提高新產(chǎn)品開發(fā)水平提高供應(yīng)鏈管理水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平建立并持續(xù)改善公司流程和制度創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度加強知識共享目標指標關(guān)鍵行動責任人考核時間實際完成情況原因分析改進措施降低生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的成本關(guān)鍵運營流程的作業(yè)成本；單位產(chǎn)出的成本（生產(chǎn)相似產(chǎn)品的組織）；營銷、銷售、分銷和管理費用占總成本百分比。持續(xù)改進流程持續(xù)改進流程的數(shù)量；減少無效或不增值流程的數(shù)量；每百萬件產(chǎn)品缺陷率；合格率、報廢和廢品率；檢查和測試成本；質(zhì)量總成本（預(yù)防、評價、外部失敗）改進流程反應(yīng)程度周轉(zhuǎn)期（從生產(chǎn)開始到產(chǎn)品完工）；加工時間（產(chǎn)品實際被加工的時間）；加工效率（加工時間占周轉(zhuǎn)期的比率）提高固定資產(chǎn)利用率生產(chǎn)能力利用百分比；設(shè)備可靠性（可用于生產(chǎn)的時間的比率）；故障次數(shù)或百分比；靈活性（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流的范圍）。戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計分卡應(yīng)用舉例

戰(zhàn)略執(zhí)行——集團層面的戰(zhàn)略母合

母公司如何創(chuàng)造價值1、業(yè)務(wù)影響的母合2、聯(lián)接影響的母合3、職能與服務(wù)影響的母合4、公司發(fā)展影響的母合戰(zhàn)略執(zhí)行——集團對子業(yè)務(wù)（公司）業(yè)務(wù)影響的母合

克服”10%對100%”的悖論1、任命關(guān)鍵人員（總經(jīng)理、高層、財務(wù)）2、預(yù)算控制（區(qū)別對待、制定原則、方法體系完善15張表、策略思想、挑戰(zhàn)性會議、嚴格執(zhí)行周月季年）3、戰(zhàn)略審計（前中后三次規(guī)劃會議，標準格式75、400）4、資本投資決策（行業(yè)洞察力、核心能力，價格與成本）影響的前提戰(zhàn)略執(zhí)行——集團對子業(yè)務(wù)（公司）聯(lián)接影響的母合

克服“開明的自利”的悖論1、最佳實踐的推廣（東方新希望）2、集約管理（媒體采購、技術(shù)共享、輕資產(chǎn)運作，如品牌）3、矩陣式聯(lián)接（地區(qū)業(yè)務(wù)、國家、全球，ABB1500家地方公司）4、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格影響的前提：管理成本戰(zhàn)略執(zhí)行——集團對子業(yè)務(wù)職能與服務(wù)影響的母合

克服“擊敗專家”的悖論1、最佳實踐推廣2、3M公司150家實驗室之間的技術(shù)共享3、提供業(yè)務(wù)需要的專業(yè)技術(shù)支持和人才4、區(qū)分服務(wù)和職能戰(zhàn)略執(zhí)行——集團對子業(yè)務(wù)組合發(fā)展影響的母合

克服“擊敗幾率”的悖論1、兼并或分離業(yè)務(wù)以增強競爭力（劃小單位，規(guī)模與聚焦）2、創(chuàng)建可行和成功的新業(yè)務(wù)（充分利用資源，梅林）3、低價購買新業(yè)務(wù)（茅臺并購酒業(yè)企業(yè)）4、重新組合業(yè)務(wù)以更好地適應(yīng)總部管理方式（核心區(qū)業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略修訂

戰(zhàn)略的滾定修訂12345五年戰(zhàn)略規(guī)劃12345信息反饋測量誤差修訂新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃60戰(zhàn)略思想——企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則第一原則集中力量第二原則找準焦點第三原則尋求簡單第四原則重強避弱第五原則無形資產(chǎn)導(dǎo)向第六原則目標客戶導(dǎo)向第七原則時間原則第八原則實驗原則61戰(zhàn)略思想——企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則中國企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則做好一件事，比做好幾件事更容易成功企業(yè)：要集中，不要盲目多元化多元化的來歷、取舍與陷阱同時想抓兩只兔子的人最后一只也抓不到帕瓦羅蒂與美國總統(tǒng)隱藏的冠軍80/20/30原理第一原則集中力量62戰(zhàn)略思想——企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則中國企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則第二原則找準焦點企業(yè)找準焦點，就是聚焦，才能把力量發(fā)揮出來放棄全面發(fā)展做正確的事，把事做對，重復(fù)做好每一件事要不斷尋找企業(yè)發(fā)展的突破點個人63戰(zhàn)略思想——企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則中國企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則第三原則尋求簡單

優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的管理模式制度建設(shè)，遵從的循環(huán)過程科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是修改最少的理論簡單才容易記憶簡單復(fù)雜簡潔64戰(zhàn)略思想——企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則中國企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則第四原則重強避弱每個人，每個企業(yè)都有弱點。不要過多關(guān)注自己的弱點，盡量發(fā)揮自己的優(yōu)勢根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方65戰(zhàn)略思想——企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則中國企業(yè)戰(zhàn)略思維的八大原則第四原則重強避弱——反木桶原理

上策：1、建立自己的壟斷領(lǐng)域；2、把