公司主管的基礎(chǔ)培訓資料

主管位尊權(quán)大，并非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一

定有卓著的表現(xiàn)。甚至有許多身歷其境的主管，常因處世不夠歷練，人際

關(guān)系的運用不夠圓熟，以致“尺寸”拿捏不準，而大感主管難為。做一個

卓著主管，顯然務(wù)必熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有余。

一、主管的特質(zhì)與內(nèi)涵

主管是勞心而非勞力者，是負責單位績效成敗的人；主管工作的

特點為簡短、片斷與多變，同時仍以藝術(shù)成分居多。

主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機關(guān)、民營企業(yè)，甚至非營

利事業(yè)的組織，如學校、醫(yī)院、軍隊，與各類基金會與財團法人，均有主

管人員；此外，凡是有上下級關(guān)系的單位或者團體，也都有主管的存在。

大公司的負責人，小到現(xiàn)場領(lǐng)班，依組織的不一致，它有各式各樣的稱呼,

但均可稱之主管。故何謂主管，在觀念上相當混淆，這里先對其基本人性

特質(zhì)略作澄清：

主管的人性特質(zhì)

1.主管是勞心而非勞力者

所謂勞心者乃指運用其心智，發(fā)掘潛在問題，繼而深入分析，提

出解決計策者；勞力者乃指憑其天生神力，勞碌工作，而少有大腦思考問

題者。孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。用現(xiàn)代的話說：勞心者（有

企劃力者）領(lǐng)導人，勞力者（無企劃力者）被人領(lǐng)導。

2.主管是人才而非人手

企業(yè)之強弱乃是看其各類的異質(zhì)“人才”（運用腦力去管理部屬

者）是否多與齊全，而不是只求“人手”（依照上司旨意辦事的人）多。

人多只是勢眾，但不一定能成事。

3.主管不是主官

主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管并非事必

躬親者。既非當官，就不能有“官大學問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實

力強，若狐假虎威常會忘掉“我是誰”；盡管“學歷”并非無用，但亦應(yīng)

憑真才實學的“學力”功夫。名實相符才是真主管，而非虛主管。

4.主管是既管又理的人

過去是勞力密集的天下，是人找事，人求事的時代；現(xiàn)今則是技

術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求才，因此，主管的角色

不能再憑其至高無上的

權(quán)威，頤氣使人，管教、謾罵的待人方式已經(jīng)落伍，起而代之的是講理、

注重理性與身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應(yīng)求合理、合

法及合情。

5.主管是負責單位績效成敗的人

企業(yè)各部門若有良好的績效表現(xiàn)，大家都會說是主管的領(lǐng)導有

方。然而，計算其成敗才過事實上應(yīng)按90：10的原則，即部門績效之表

現(xiàn)有90%來自員工的團隊努力，主管真正的奉獻只有10%。反之，若績

效不佳，則主管應(yīng)負90%的失敗責任，員工只有10%。因此有人將此原

則說的更明確，即一一有錯則大過應(yīng)由上往下記，有功則大功應(yīng)由下往上

記起。

6.主管是綜合各方關(guān)系的人

有人說：企業(yè)主管是兩面人，扮演承上啟下的兩種角色，他在

部屬之前的言行，有如老板通常，人人敬畏，但在老板面前，卻搖身一變

成為“純伙計”身份。既要盡力而為，領(lǐng)導部屬完成上級所交待的任務(wù)。

由于這種兩面關(guān)系，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的又非說不可”

的兩難窘境，而有“主管難為”的切身感嘆。然而，衡量實際情況，主管

不僅是兩面人，也是綜合各方關(guān)系的人，圖一略可說明其間之關(guān)系。

主管除上述按頭銜分類外，亦可按其層級與職位來劃分。層級可分

成第一層、第二層與第三層主管，職位則可分為基層主管、中層主管及高

階祖管等，詳見圖二。

依頭銜依職位

依層級

石政融］——高卜皆主管二-----［第一唇主管

管理人員—中JB主管第二主管

督醇人員------基JS主管--------第三JS主管

圖二主管的分類

除上述分類，我們又可依其表現(xiàn)分成五種類型的主管：

1.唯命是從型主管

此類主管強調(diào)階級與服從，對上面忠心耿耿。上司有所命令，則絕

對服從，

絕不懷疑與抗拒，并會向部屬說明與要求達成任務(wù)；但他絕不可能主動做

事，一切聽從上司的指示行事，上司無行動，他不可能多所更張，一切蕭

規(guī)曹隨，以求不出事，這種主管極具權(quán)威式的人格特質(zhì)。

2.干預部屬型主管

此類主管并非不做事，但卻認為自己是主管，故喜歡管部屬，

甚至搶部屬的工作來做。平常喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，

表面上是關(guān)切工作進度，實則希望部屬多向他請示，隨時向他報告。遇到

這類主管，部屬反而樂得清閑，有事則往主管身上推。

3.專權(quán)獨斷型主管

這種主管對部屬無信心，自認自己高人一籌，認為交給部屬做不

如自己做，反而更有效率，討厭授權(quán)，不愿花時間指導部屬，認為培養(yǎng)部

屬反而替自己制造競爭對手，故事必躬親，封鎖情報，不可能將成就與部

屬分享。

4.鴨子干部型主管

此類主管是以不變應(yīng)萬變的守舊型人物，一切緊守程序規(guī)定，

不可能有創(chuàng)新作為。凡有新事例，大都采取不合作態(tài)度，且會阻擋別人多

做事，認為這樣會威脅他

的地位，其標準的口頭禪是：“這些我們公司早就嘗試過，結(jié)果證明行不

通，不做也罷了?！边@是標準的“企業(yè)公務(wù)員”心態(tài)。

5.外科醫(yī)生型主管

這種主管重視情報，凡事主動積極，發(fā)掘問題，并以創(chuàng)意解決

問題，不但有明確的目標意識，且注意大環(huán)境與顧客需求的變化，以充裕

的情報來做綜合性推斷。他會去探討問題的真像，以求真正東西問題癥結(jié),

再尋找解決計策。

主管工作的內(nèi)涵

主管是推動群策群力以竟事功的人，其工作深富挑戰(zhàn)性，但也因

掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，故因任重道遠而飽受工作壓

力之催逼，據(jù)實證研究，主管的工作內(nèi)涵又下列幾點特征：

1.工作進度特殊緊湊

主管因居中負責工作單位的內(nèi)外聯(lián)系，又要處理例行性業(yè)務(wù)與某

些突發(fā)性事件，加上國內(nèi)企業(yè)通常相當集權(quán)化，業(yè)務(wù)的規(guī)劃、執(zhí)行與考核

都要由他來構(gòu)思與推動，因此，可謂“集三千寵愛于一身”，工作繁重而

忙碌，而一有空閑，書信與電話緊隨而來，部屬的請示與開會有剝奪了他

很多時間，因此，主管幾乎沒有真正的清閑與休息時間。主管大概無權(quán)可

說：現(xiàn)在我的工作都完成了。

2.工作特點為簡短、片斷與多變

主管是各單位的靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找

他，但他一天只有二十四小時，因此，他除了加強工作進度與效率外，就

是盡量縮短活動，推掉或者避免冗長費心費力的工作，以加速情報的傳遞

與業(yè)務(wù)的進行。因此，他根本無暇細思，這并不是說主管不用大腦，而是

他忙碌的無法做好規(guī)劃工作。據(jù)國外的調(diào)查，主管的工作常被芝麻小事打

斷，他很少有十分錘的空檔時間，一天有半小時不受上下級或者外界干擾

是奢求，可見主管工作確實富變化與簡短片斷。

3.主管都是行動導向者，且特別偏愛口語溝通

主管由于工作壓力大，很多情況都是十萬火急，故常以“務(wù)實”

的態(tài)度，“兵來將擋，水來土淹”，不再深入分析問題如何形成與惡化過

程。而事實上，也不可能同意他對事件的來龍去脈、因果關(guān)系作全面的澄

清，因此，都是行動導向，以處理how（如何做、手段），而非what（事

實本質(zhì)）為最高準則。而就溝通型態(tài)來說，時間的壓力使他喜歡口頭式的

溝通，如開會、打電話，而不喜歡處理函件與閱讀報告，因那是緩慢又沉

悶的方式，很少有可資行動的情報。

4.主管工作最大的危險是不能深入

主管是“成事與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓

力下，他無法不同意最多的任務(wù)，但卻不容易把責任授予他人，因此授權(quán)

與培養(yǎng)部屬常使他備

受困擾，中國人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術(shù)，只好看那個情況

緊急就先應(yīng)付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結(jié)果樣樣都管，樣樣不

管，落得變成蜻蜓點水不深入的后果。

5.主管的工作仍以藝術(shù)成分居多

主管是從事管人理事的工作，問題是他所處理的是要透過人來

完成，而且層級越高，越是要靠人來辦事，同時也需要搜集各方情報再做

卓著的推斷，主管當久之后，會養(yǎng)成他獨斷的習慣，依憑直覺與經(jīng)驗，而

不太重視科學的分析，因這樣常緩不濟急。管人至今仍屬高度藝術(shù)的范疇,

而主管欲思考如何做決策，卻又無法作深入的分析研究，因此，這方面仍

有待大家深入研究。

二、主管的角色與功能

主管要扮演人際、信息、決策三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、

組織、指揮、用人、操縱等五項。

主管是企業(yè)榮寵的職位，也是通常員工追求的地位象征，因此，它

被給予某些角色規(guī)范，以發(fā)揮該職位應(yīng)有的特定功能，下列分兩方面來說

明主管的角色與功能。

主管的角色

由于企業(yè)規(guī)模的擴大，人際關(guān)系口趨復雜，主管所扮演的角色口

益繁多，加上企業(yè)給予他某些法定地位與職權(quán)，主管不再只扮演單一角色。

依學者的研究，主管的角色可分成人際、信息及決策等三大類角色；若詳

加以分析，則可擴大為十大角色。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)

系角色，緊接著為信息角色，最后才是決策角色，其間關(guān)系可見圖三。

?人際關(guān)系角色

人際關(guān)系角色，乃指主管身份要與各界打交道，故要建立各類人際關(guān)系。

通常

又將此分成頭臉人物(figurehead)、領(lǐng)導者及聯(lián)系者三種。頭臉人物乃

指因職務(wù)與地位上的需要，務(wù)必執(zhí)行社交、法律及典禮儀式等任務(wù)，如主

持部屬的婚禮、迎

接來訪的重要客戶。領(lǐng)導者則指要給部屬明確的目標，激勵員工士氣及培

養(yǎng)部屬做事的能力，并給予部屬應(yīng)有的獎懲等。聯(lián)系者乃指主管要與各部

門溝通與協(xié)調(diào)，不

管是上級或者平行部門，主管都要與他們建立信息與溝通管道，主管是個

聯(lián)系針(linkingpin),其與上級、其它部門及外界關(guān)系系建立在這種角

色上。

企業(yè)組織給予的

正式職權(quán)與地位

人除角色

?^人物

?領(lǐng)醇者

,保者

瓷角色,

?偵測者

?停播者

■彝言人

決策角色

?急」新者

?解決^聿者

?分配資源者

?^判者圖三主管的角色

?信息角色(informationalrole)

這類角色描述主管如何處理各類情報，不管是與其它部門交換，或者與

外界客

戶、經(jīng)銷商或者零售商，皆可獲得大量情報。主管的信息角色又可分成三

大類：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。

作為偵測者，主管要眼觀四方、耳聽八方。他要掌握周遭環(huán)境動態(tài)

及其變化，這些情報多半帶有機密性。一方面他因身為聯(lián)系者而與外界有

廣泛的接觸，一方面

乂因居于領(lǐng)導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。至于身為傳播者，主管

將有關(guān)機密性情報告訴部屬，一方面與部屬分享，一方面要部屬采取必要

的配合行動或者解決計策。此外，身為發(fā)言人，主管則為該單位的法定代

表，他要定期向企業(yè)主說明其單位的工作狀況，甚至有的時候也要向訪客

簡報，介紹其部門的營運狀況與管理心得。有關(guān)信息角色可詳見圖四與表

圖四主管之信息角色

?決策角色(decisionmakingrole)

主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者、解決紛爭者、資源分配者及談判

者。創(chuàng)

新者指主管負責組織的革新事宜，他隨時發(fā)現(xiàn)問題與把握機會，親自訂定

革新計劃與因應(yīng)措施。解決紛爭角色，為當部門或者部門閑發(fā)生沖突或者

重大危機時，他要及時挺身而出，負責解決問題。資源分配者角色，則指

他要依優(yōu)先次序來分配部門的經(jīng)費預算，重要職位的升遷與他個人的時

間，他要做適當?shù)慕M織設(shè)計，以使部屬適才適所。至于談判者角色則指主

管身膺重責，與外界重要關(guān)系人做決定性的談判，只有主管才有權(quán)與有能

力做此工作。

表一主管的角色

主管的角描述明顯的活動

色

人際的：

頭臉人物象征領(lǐng)袖，為了法律或者社會慶典，身份要求，別

因素而務(wù)必從事一些例行責人請托。

領(lǐng)導者任。幾乎所有管理活動

負責激勵及使部屬完成工作，與部屬有關(guān)。

聯(lián)絡(luò)者負責任用、訓練等有關(guān)工作。信件來往，其它與外

維持一個自己進展的及與外界人士來往的活動。

界提供信息的人士所構(gòu)成的

架構(gòu)網(wǎng)。

信息的：

偵測者尋找與接收廣泛的有用信息處理一切信件與有

以利于熟悉組織及面對的環(huán)關(guān)的接觸事宜，要緊

境，呈現(xiàn)出一種神經(jīng)中樞似的為了得到信息。

組織中心，以收集內(nèi)部與外部

傳播者的信息。為了信息的目的而

將由外界或者其它部屬得到將信息傳給組織中

的訊息告知部屬，有些是實際的人們，并與部屬做

發(fā)言人的，有些則務(wù)必加以分析整口語的聯(lián)系。

合。將訊息傳給外界人

將組織的計劃、政策、行動成士。

果讓外界知息。

決策的：

創(chuàng)新者為組織尋找機會并制造帶動策略及一些新作為

變革的“改善計劃”，也監(jiān)督的設(shè)計、創(chuàng)新改革計

解決紛爭計劃的設(shè)計。劃。

者當組織面臨重大、料想不到的擬定與執(zhí)行應(yīng)付紛

困難時，負責采取協(xié)調(diào)、統(tǒng)合擾及危機之策略與

資源分配行動。行動。

者負責將組織的所有資源做最安排日程，運用職

適當?shù)姆峙?，以利重要決策能權(quán)，涉及預算及有關(guān)

有效執(zhí)行。部屬工作規(guī)劃的各

談判者類活動。

重要談判時代組織。與外界談判。

主管的管理功能

主管的管理功能有五：即規(guī)劃、組織、指揮、用人及操縱等要項,

這些要項彼此閑由前后的銜接關(guān)系，其閑關(guān)系能夠圖五表示之:

圖五主管的管理功能

?規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫

古人說：“凡事預則立，不預則廢?！庇纱丝芍?guī)劃的重要性。規(guī)劃是

一種知

己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做得好，其它事

就可順利開展。通常而言，規(guī)劃有四大要務(wù)：

1.評估外界環(huán)境情勢的變化,分析有什么趨勢對自己而言是機會（有利）,

哪

些是威脅（不利）。規(guī)劃乃是講求如何運籌帷幄、化沖擊與威脅為機會的

工夫。

2.熟悉本身有什么資源一一自己的強處與弱點在哪里，以尋找安身利命

的有利

基礎(chǔ)，亦即界定自己的生存空間與進展方向（利基niche所在），以發(fā)揮

所長，奉獻企業(yè)未來進展。

3.建立負責部門的整體目標與長期進展計劃，這些目標乃以對未來情勢

進展所

作的預測，加上某些“勉強”成分所訂的高標準，而以這些目標與計劃作

為部門努力的方向與績效衡量的準繩。

4?依整體目標再擬訂部門的政策方針與策略，以使人力、物力及時間等

資源做

最充分與最有效的利用。

?組織：團隊合作、建立共識

組織的目的就是要將一群烏合之眾化成百萬雄師，強調(diào)“三個臭皮

匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要借著“組織

設(shè)計”發(fā)揮團隊合作之效，使整體大于個別之與。通常而言，組織設(shè)計涉

及下列三種做法：

1.組織便將各懷鬼胎者聞導邁向齊一的且播故務(wù)必藉助五C建

立共識（即溝通Communication協(xié)調(diào)Coordination

忍讓Compromise共識Consensus合作

Cooperation）。

2.主管基于對每個部屬的熟悉，設(shè)法使他發(fā)揮所長，以達到分工專

業(yè)化的專精效果，因此組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才華

之所在。

3.主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過溝通與協(xié)調(diào)工夫，使部

屬上下一心（人與）。主管要由理念的灌輸、會議、目標或者委員會與各

類制度設(shè)計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，摒棄本位主義。

?用人：知人善任、適才適所

企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人才能水漲船高，傾其心智

去規(guī)劃

事，否則若不敢授權(quán)，盡己之力只能做些小事。至于主管用人通常應(yīng)注意:

1.人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識。

2.士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的。

3.我們要用的是最適當?shù)娜耍亲詈玫娜恕?/p>

4.培養(yǎng)部屬工作的成熟度，使其潛力浮出水面。

5利用輪調(diào)或者第二專長的培養(yǎng)，使部屬隨時能“接棒”。

?指揮：建立共識、培養(yǎng)使命感

部屬是主管的鏡子，有如何的部屬就有如何的主管，主管務(wù)必設(shè)法讓部

屬建立

共識，給予責任心與使命感，員工才有勇于做事的抱負與且身感，故主管

宜注意：

1.身教重于言教，待人首重誠心。

2.要有親與力，使部屬成為自己的信徒。

3.身先士卒，要求部屬之前要先要求自己。

4.力行“揚善于公堂，規(guī)過于私室”。

5.獎懲宜靈活運用，但應(yīng)遵守褒獎少斥責的原則。

?操縱：追蹤考核、確保成果

只有追蹤考核，才能確保目標達到、規(guī)劃落實。主管務(wù)必事先制定各類

衡量基

準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務(wù)，為做好操縱工作，宜遵守

下列原則：

1,祛除“亡羊補牢，為時未晚”的心態(tài)。

2.重點管理，注意各類例外狀況。

3,定期評估績效，而非年終才算總賬。

4.評估標準明確具體，盡可能數(shù)字量化。

5.機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。

三、主管應(yīng)具備的能力與條件

主管應(yīng)具備技術(shù)性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；并具

備洞察力、敏感力、遠視力、應(yīng)變力、集中力、忍耐力等管理能力。

主管是人人欣羨，且極力想爭取的職位，但僧多粥少，并非每個

人皆能幸運的如愿。孟子說：“天將降大任于斯人也，比先苦其心志，勞

其筋骨，餓其體膚……?！笨梢姰斨鞴鼙匾ㄟ^一番歷練，才得榮登要職。

主管既為得天獨厚的秀異分子，社會對他自然有其特殊的要求，下列就主

管應(yīng)具備的能力與條件要項分別說明：

主管應(yīng)具備的管理技巧

主管通常應(yīng)具備四種管理技巧(Skill)這些技巧并非與生俱來的,

而是靠后天的培養(yǎng)與努力而得的。

?技術(shù)性技巧(technicalskill)

此為對某一特定活動的熟悉與熟練，這些活動是指與方法、制造過程、

程序、

使用工具或者技術(shù)等有用的活動。當工程師、會計師或者技術(shù)人員在執(zhí)行

其專業(yè)性功能時，很容易就可看出他們所運用的技術(shù)性技巧。技術(shù)性技巧

包含：1.專業(yè)性得知識，2.對專業(yè)性問題的分析能力，3.專業(yè)工具及專

業(yè)技術(shù)的純熟使用。

技術(shù)性技巧不但具體，且可經(jīng)由實作與學習歷程獲得，在此高唱專

業(yè)化的時代，每位主管務(wù)必先具備者方面的專長，不管是營銷、生產(chǎn)、人

事、財務(wù)會計、研究進展或者信息等方面的知識，他都應(yīng)專精，才能有所

表現(xiàn)。技術(shù)性專長越多，越能與他人協(xié)調(diào)與合作。

?人際性技巧(humanskill)

假如說技術(shù)性技巧的重點是如何與“東西”(方法與工具)合作以達成

任務(wù)，

則人際技巧的重點便是如何與“人”合作。主管是否有良好的人際性技巧,

可經(jīng)由下列三項觀察得之：1.他是用什么方式去看他的上司、同事與部屬;

2.他

是用什么方式去熟悉上述這些人對他的看法；與3.由第一項的“看法”

與第二項的“熟悉”，他采取如何的作法。

我國社會重“人情”而輕“法理”O(jiān)人際性技術(shù)對主管特別重要,

但真正的人際性技巧，是一種時時刻刻自然流露的活動，主管并非只在做

決策時，才需具備正確熟悉他人的能力。在日常行為中，人際關(guān)系亦不可

或者缺，它并非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。我們務(wù)必切記：

主管的一言一行(或者諳示)，對部屬都有不可言喻的影響；因此，有效

的人際性技巧是：1.自然進展而成的，2.不自覺與持續(xù)地表現(xiàn)在主管的

言行中。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。

?概念性技巧(Conceptualskill)

此為主管能否1.從整個企業(yè)的觀點來看問題，2.它認清組織各功能部

門閑的相

依性，只有銷、產(chǎn)、人、發(fā)、財?shù)裙δ苊芮信浜?，企業(yè)才有綜效可言，3.觀

察其公司與企、業(yè)界、小區(qū)、政府，甚至整個國家的政治、經(jīng)濟、社會等力

量，維持著如何的關(guān)系,主管若能深入熟悉這些關(guān)系的變動根源與趨勢變

化，則他就能推斷：畢竟應(yīng)采取何種行動，對整個企業(yè)最為有利。

主管的概念性技巧除決定各部門閑能否密切配合與有效協(xié)調(diào)外，還

可決定組織未來的方向與風格。高階主管不但影響了企業(yè)對社會的使命感

與奉獻度，也決定了企業(yè)的性格。更具體的說，企業(yè)的形象(image)、

識別體系(corporateimagesystem)與對外評價都與主管的概念性技巧

有關(guān)。主管的制造力與創(chuàng)新作為皆源自于此。

?診斷性技巧(diagnosticskill)

企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，撲朔迷離，常常熟悉其來龍去脈與因果關(guān)系，繼而

得悉問

題的真正癥結(jié)所在。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分

析、綜合歸納企業(yè)問題，繼而提出解決計策的能力。主管不是救火隊長，

等到事到臨頭才想開猛藥化解危機，這種做法必定帶來后遺癥。因此主管

必定要洞灼機先、未雨綢繆，這種診斷技巧是扮演企業(yè)醫(yī)生的角色，定期

與不定期診察公司的病情、組織運作有什么問題與潛在的危機；問題若能

事先探知，就可化解危機成轉(zhuǎn)機，最后變成良機，診斷是為解決問題而非

制造問題的。

依照企業(yè)各層主管的工作特性，以上四種技巧對各層主管的相對

重要性亦是完全不一致的?；鶎又鞴茱@然應(yīng)具備強有力的技術(shù)性技巧，其

次為人際性技巧，診斷與觀念性技術(shù)則少用到；中層主管最重要的能力則

屬人際性技巧，技術(shù)性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。高層主管

反過來，管念性與診斷性技巧最為重要，人際性技巧次之，技術(shù)性技巧反

而較不重要。故隨著層級的提升，各層主管的工作性質(zhì)顯然需要不一致層

次的管理技巧，詳見圖六。

粉斷性

念性

覲念性

覲念性

人除性

人除性

人除性

技街性

技衙性

技淅性

基層主管

中層主管高層主管

圖六不

一致層次所需的管理技巧

新時代主管應(yīng)具備的管理能力

除上述四項管理技巧外，新時代主管應(yīng)具備六項能力,即制造性洞

察力

(creativeinsight)、敏感力(sensitivity)、遠視力(vision)、應(yīng)變力

(versatility)＞集中力(focus)及忍耐力(patience),這六種能力乃是

上述四種管理技巧的延伸與補充，亦是新時代主管所務(wù)必具備的，以求圓

融地調(diào)與策略與文化的要求。

頭兩項技能為卓著奠定堅強的基礎(chǔ)，由于“洞察力”有助于擬定成功

的策略，

“敏感力”有助于培養(yǎng)強有力的文化?！斑h視力”與“忍耐力”有助于整

合你的技能：“遠視力”能幫你塑造一個卓著的未來，“忍耐力”則使你

不急不躁地邁向這個遠景。同時由于任何組織都務(wù)必逐步演進，“應(yīng)變力”

與“集中力”能協(xié)助進行“調(diào)適”；前者能刺激你預測未來的需求，后者

能導引推行變革的努力方向。從邏輯上說，“遠視力”來自“洞察力”

與“敏感力”，由于它是這兩者的結(jié)合：“忍耐力”則來自“應(yīng)變力”與

“集中力”，由于它能使你心平氣與，把所有其它技能銜接起來。

1.制造性洞察力：提出正確的問題

洞察力包含從各類角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非

只看表

征。缺乏洞察力的主管，會只見樹或者只見林，而非兩者俱見。缺乏洞察

力的主管，會浪擲寶貴的資源，由于他們沒有抓住問題的根本，因此無法

擬出有效的解決方法。假如提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關(guān)鍵,

從而有助于擬定優(yōu)異的策略。

2.敏感力：對待別人

假如最終分析來說，人是組織最重要的資源，那么新時代的管理人員就

務(wù)必瞭

解如何把人結(jié)合在一種文化內(nèi)，使他們自動自發(fā)地追求高目標。面對面溝

通、持續(xù)性訓練與進展、制造性獎勵辦法，與工作保障，都顯示出能培養(yǎng)

強有力文化的那種敏感力。每一個強有力的企業(yè)文化都來自管理階層的敏

感力。少了它，員工就會覺得缺乏干勁、未受重用，甚至覺得被剝削。

3.遠視力：開創(chuàng)未來

具有遠視力的領(lǐng)導者能在內(nèi)心從已知走向未知，也就是能綜合事

實、數(shù)字、希望、夢想、危險，與機會，而制造出未來。只要把深思冥想

(meditation)的藝術(shù)運用到組織的反省上，你就會對企業(yè)及其環(huán)境得到

深入的熟悉。

4.應(yīng)變力：預料變化

應(yīng)變力是一種很艱難的技能，它能事先推測應(yīng)該注意的目標，而不是那

些使企

業(yè)立即受到壓力的問題。除非你積極追求本身領(lǐng)域之外的利益，你絕對無

法很順利的習慣各類變化。

5.集中力：執(zhí)行改變

在你組織內(nèi)發(fā)生的每一件事，都會有助于或者危害到你為執(zhí)行改變，或

者為調(diào)與策

略與文化所做的努力。集中力能使領(lǐng)導者把可用的資源集中用來執(zhí)行成功

與持久的改變。你如何獲得集中力？要取消缺乏重點的活動，同時熟悉成

功執(zhí)行的步驟。

6.忍耐力：活在遠景里

企業(yè)主管一定要有超越別人的辦法與行動，并獻身于本身企業(yè)的遠景。

假如你

對公司的長期目標深信不疑，你必能耐心看它實現(xiàn)。

由于新時代的主管置身于各類類型不一致的組織內(nèi)，同時由于任何組織

都是透過

大致可預測的階段而演進，因此，你能夠根據(jù)情況，采不一致的組合方式,

與強調(diào)不一致的水平來運用這些技能。因此，你在學習這些技能時，務(wù)必

記住單靠一種技能不能奏效，每一種技能都要與其它技能相輔相成。

主管應(yīng)具備的條件

好主管除應(yīng)具備上述管理技巧與能力外，亦應(yīng)有某些特質(zhì)條件。

下列根據(jù)某些名人的觀察，提出幾種不一致的看法，以供參考。

1.西方哲學家伯拉圖（Plat。）認為哲君（Philosopher-king）是世上最

完美的境

界，主管不但是個哲學家，可塑造企業(yè)文化與經(jīng)營理念，也是個皇帝一一

敢做事的能者。故主管同時兼具導演與演員的身份，既能企劃乂能實作。

2.我國古代名人孫子層說：將者，智、信、仁、勇、嚴也。孫子認為一

位主管

應(yīng)具備：

①智一一主管要有過人的智慧，以做正確推斷，適時作合理的

決策。

必信一一主管要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬（所

謂“用人不疑，疑人不用”），繼而獲得部屬得信賴。

③仁一一主管要有仁德，要愛護與關(guān)切部屬。

④勇一一主管要有道德與做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地

執(zhí)行任務(wù)，不畏讒言與威脅利誘。

⑤嚴一一主管務(wù)必嚴守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。

3.國父層提到恢復民族主義要“能知”與“合群”，他同時也倡導服務(wù)

的人生

觀，兼具先知先覺的發(fā)明家、后知后覺的宣傳家，與不知不覺的實行家等

各類角色。

4.總統(tǒng)李登輝認為主管應(yīng)同時兼具三大要件，即藝術(shù)家的理想、組織家

的胸襟

與實務(wù)家的“務(wù)實”態(tài)度。

5.前經(jīng)建會主任委員趙耀東先生認為主管應(yīng)具備“德、才、能、拼”，

即有道

德、才華、能力及拼勁等要件。

四、主管應(yīng)有的涵養(yǎng)與職責

主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事

態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許。

主管應(yīng)有的涵養(yǎng)

主管不但管人，也要理事，故其涵養(yǎng)應(yīng)包含做人涵養(yǎng)與做事態(tài)

度兩種。

?主管的做人涵養(yǎng)

俗話說：“做人比做事難?！敝灰司壓?，做事自然容易。管理是兼具

藝術(shù)與

科學，其中藝術(shù)乃指做人方面，科學則是做事的方法。至于主管應(yīng)如何做

好人，下列原則可供參考。

1,心存感謝之心。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會，又要感

謝同事

的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務(wù)方能順利完

成。“三謝”是做人成功的基礎(chǔ)所在。

2.要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒與

不滿，

不做無謂的非難與挑剔，給人適度的下臺階。所謂“圍帥必闕”，疏導實

重于防堵。

3.不要吝惜給部屬機會，培養(yǎng)部屬事實上也是為了自己未來的前途；

若一味地

防范部屬出頭，減少其升遷機會，部屬亦不愿心悅誠服地幫忙；身為主管,

要設(shè)法使部屬的人格進展成熟。

4.欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。松下幸之助的秘訣在于他

深信

“他的部屬都比他行”，而能讓部屬發(fā)揮所長，全力以赴，制造佳績。

5.責人先責己，多贊揚別人必不吃虧。不要只挑剔別人的缺點；確信

別人的

成就，贊揚別人并非表示自己不行，而是表示自己有涵養(yǎng)。

6,與部屬分享情報與成果。團隊不是一朝一夕就可建立的，但與部屬

分享情

報與績效成果卻是團隊不可或者缺的軟件。所謂：“長而不宰，為而不恃,

功成弗居”就是此意。

7.洞悉部屬的要求，激勵他發(fā)揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知

己者

死。”

8.識人與識巧(Know-who&Know-how)并重。

9.走動管理最有效。

?主管的做事態(tài)度

1.建立敢做事與多做事的工作環(huán)境，不要怕事與推事，并以多做小事為

榮，因

小事才是真學問。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非

大事。所謂“事事洞明皆學問，人情練達即文章?！?/p>

2.盡人事而聽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。學習松下幸之

助“集

中精神，工作后就是天堂”的涵養(yǎng)。

3.虛心學習，一切事物皆為吾帥。凡事多疑多問，多問幾個Why,才

能追根

究底。

4.使命感的自我期許。我若不做，誰來做？甚至要有松下幸之助所說的:

小便

呈紇色的歷練與干勁。

5.主管是現(xiàn)場的經(jīng)營者，隨時在第一線與員工并肩作戰(zhàn)，并遵守“一天

洗兩次

手”的名訓I。

6.主管是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處？

7.建立專家的風范，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養(yǎng)成為工作

而賭命

的專家精神。

8.重視學“力”而非學“歷”。以務(wù)實的實物態(tài)度來做事。

主管的職責

?職司各方利害關(guān)系的調(diào)與

主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有的

時候甚至要站在上司的角度行事。對下則要領(lǐng)導與培養(yǎng)部屬，特別是多部

屬潛力的開發(fā)，由于部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見

圖七）。而對平行的單位，主管不應(yīng)有本位主義，只夸自己瓜甜（本單位

重于一切）。

?提高企業(yè)經(jīng)營績效

經(jīng)營績效的圓滿達成有待前述各環(huán)節(jié)的配合，包含主管類別、管理能力

與技

巧、管理功能、管理角色等之密切配合，全面能夠圖八表示之。

外能力

部

酷者）

水面

潛在能力

（瓢迷瞬、輾

表現(xiàn)或未^^

）

圖七部屬的潛力

管理技巧

^念性

人除性

技衢性

效

班

sA青

檄

型

高

曾

隋?

理

湖

而

s微

督

重

黠

用

JBS人

畤

gs指?M

衡

控

制

量

管理角色

人

除

資

決

a策H

圖八企業(yè)經(jīng)營績效的達成

五、主管如何支配時間?

花點時間做規(guī)劃，心無旁鷲在一段時間內(nèi)解決一件事，當機立斷、迅

速做決策，學習做好

授權(quán)工作，這就是善用時間的秘訣。

時間是主管最寶貴的資源，由于不管是誰，一天只有二十四小時,

時間也是主管最大的敵人，稍有浪費或者操縱不當，時間就會絕情飛過，

也因此常會貽誤大事。

主管的時間常被誤用

據(jù)研究，主管的時間常因使用不當，而有下列狀況：

1.每天都在解決燃眉的急務(wù)，而非最重要的事項。

2.小事花冗長的時間討論，大事卻草草了事。

3.一人一天的工作時間中，只有10%至30%的時間是有效率的，甚至

與他人

的溝通也是一樣。

4.職位愈高，時間越不易掌握。

5.由于忙碌非常，反而重視當前的短期方案，而未能有長期規(guī)范，但短

期作法卻又帶來很多的后遺癥。

6.主管工作時經(jīng)常被打攪，自己所能操縱的時間大都零散不整。

7.辦公時間常無創(chuàng)意或者良好的工作改善計策。

8.工作時間越長越無效率。

9.可操縱時間常被打攪而失去操縱，以致惡性循環(huán)。

10.開會經(jīng)常拖延，不易按時散會，但延長開會時間，大都效率不佳。

時間管理的原則

1.公司應(yīng)有年度行事歷，每個單位或者部門先有一個年度計劃，作為大

家行事的

最高準則。

2.主管應(yīng)有一張思考的“床"不要窮忙、瞎忙、無“心”的忙；切記,

主管

應(yīng)掌握部屬的時間，主管一亂，部屬跟著亂，結(jié)果就會天下大亂。

3.關(guān)于不可操縱的時間先行掌握，并訂定各類處理原則，比如上級的臨

時約

談、不速客來訪、各類電話干擾、部屬的請示、臨時或者緊急召開的會議,

與臨時有待協(xié)調(diào)或者突發(fā)事件的處理。

4.養(yǎng)成事先規(guī)劃時間的習慣，比如每年年初、每季季初、每月初一、每

,周周

一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。非有必要，不要妄加

更動或者調(diào)整。

5.定期研討工作內(nèi)容與時間安排，切實分析自己的時間如何分配，針對

計劃思

考、溝通與指派、開會及約談、電話與雜務(wù)、實際參與作業(yè)指導，與人際

關(guān)系與雜談等活動，探討如何改進其效率。

時間管理的要訣

下列有外國管理顧問針對如何善用時間所整理的二十個要訣，甚

具參考性：

1.花點時間先做規(guī)劃。

2.建立優(yōu)先訓需。

3.訂立完成期限，然后嚴加考核。

4.心五旁鷲地在一段時間內(nèi)解決一件事。

5.有效運用每月的黃金時間。

6.避免被干擾。

7.學會當機立斷、迅速做決策。

8.能處理的就盡快處理。

9.多用電話聯(lián)絡(luò)。

10.利用原先的備忘錄回復，既省時、省力有省紙。

11.要打的電話一次將它打完。

12.開會時間要有限制。

13.對公司或者有關(guān)的領(lǐng)域保持密切的注意。

14.每天扔掉一些廢物。

15.桌上要保持整潔干凈。

16.拖延、擔憂及先入為主的觀念等三者最為浪費時間。

17.把你的手表撥快三分鐘。

18.不要輕言加班。

19.學習做好授權(quán)工作，這最困難，但卻最重要。

20.享受應(yīng)有的報酬、休息、贊美自己，享受一下成就感。

六、主管如何建立團隊

企業(yè)各層級的配合，能夠用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮

兵，各司不一致做為，就要團隊合作。

主管不是明星，而是企業(yè)團隊的設(shè)計與執(zhí)行人，企業(yè)本是有企圖

心者所構(gòu)成的團隊，主管是否有團隊精神常是企業(yè)績效高低之關(guān)鍵所在。

若是以團隊合作的“團”字來做個拆字游戲，團字里面是個“?！?/p>

字，而間寫“團”字里面是個“才”字，由字面上己經(jīng)說明的很清晰，團

隊是要將有專長、有才華的人聚在一起共赴事功。

其次，有人常說“合”字最難寫，事實上“合”字的筆劃只有六

劃，書寫及其容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個“口”，要

大家有共識地邁向齊一的目標，的確不易，但合作基本上是要求大家一條

心的。

團隊合作的困難

主管不易建立有效的團隊，其癥結(jié)來自下列原因：

1.跑單幫的民族性。

2.三家烤肉一家香的“麻將”哲學作祟。

3.“諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當臭皮匠。

4.信任自己人，講求“緣”與“同”的關(guān)系，我群意識排斥他人。

5.分而治之的封建觀念盛行，先分很難后合，

6.缺乏長期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。

7.權(quán)威主義盛行，但誰都不服誰。

8.界面不清，模糊地帶各不相涉，形成不位主義。

中國式的象棋合作團體

談到企業(yè)各層級的配合，能夠用“象棋管理”作比喻：老板剛創(chuàng)

業(yè)時，他在第一線，同員工一起奮斗，是屬于“兵”的階段；在第二階段,

企業(yè)慢慢壯大，要分工、要結(jié)合各類不一致的人才，這是老板居于中間，

擔任分工協(xié)調(diào)的角色，是屬于“車馬炮”的階段。到了第三個階段，老板

退居到最后，他要做兩件事，一是感謝大家?guī)兔?，一是禱告國泰民安；這

時他需要強而有力的幕僚群，他扮演一個類似“教主”的角色，這時在象

棋中屬于“將士象”的階段。由此，我們能夠看出一個公司的組織就像象

棋一樣，基層主管如領(lǐng)班，要采取人釘人的管理方式，屬于人治；中層主

管的任務(wù)是分工協(xié)調(diào)，建立制度；高階層則制定公司的政策，提高公司的

形象，各有不一致的作為，需要團隊合作。

主管建立團隊之道

1.首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，

如此才

能建立永久性的團隊之效。

2.鼓勵大家要“通情”一一互相交換情報。日本人在參觀工廠是分工合

作，你

看這個部門，他看那個部門，最后回去再綜合討論，交換意見；由此可知

“通情”是促進團隊合作的基礎(chǔ)。

3,尋求共同的利害，提升目標。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計較“小

異”。

我曾問過神通計算機負責人苗豐強先生，是否能夠與宏基的負責人施振榮

先生合作，他回答的令我感動：”這要看我們能不能找到更大的目標？”

的確，企業(yè)閑若能找到更大的目標或者共同的敵人時，都能合作，企業(yè)內(nèi)

部也是一樣。

4.企業(yè)內(nèi)部上下閑與部門之間要鼓勵加強“溝結(jié)”，只有多溝通才能結(jié)

合，

有了“溝結(jié)”的基礎(chǔ)才能“通樂”一一通通快樂。

5.主管要強調(diào)三公精神，即用人用錢務(wù)必秉持公平、公正、公開的原則,

其中

尤以公開為首務(wù)。

6.有了三公，更要提倡三與音，要部屬熟悉起音、專業(yè)音及團隊音三者

密切配

合的重要。

7.另外，四毋是團隊實施的軟件基礎(chǔ)，既主管凡事毋意、毋必、毋固及

毋我，

才能由小圈圈擴大為大團隊。

8.力行五C哲學，即是溝通，次求協(xié)調(diào)與妥協(xié),、忍讓，再求觀念共識,

最后

才是行動共鳴一一合作。

9.為部屬建立能夠求高薪，又有新進展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有

“錢

途”又有“前涂”。他就會努力配合，成為有生產(chǎn)力的團隊。只有讓部屬

分享成就與成果才是真團隊。

10.最后，要有“全員經(jīng)營”的觀念。通?；疖囍挥幸粋€火車頭，不管

推、拉都

很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其因此快的原因

在于每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調(diào)一致。企業(yè)的經(jīng)營原則也是一樣，每

個部門、每個員工都是火車頭，大家同一步調(diào)，就能發(fā)揮威力，達到“全

員經(jīng)營”的境地。

總之，只有每個人都發(fā)揮螺絲的精神，做個負責盡職的零件，這樣，眾

人同

心，其利必可斷金。

七、主管如何做好授權(quán)？

盡管授權(quán)有實際上的困難，但多授權(quán)可使工作順利進行，也有機

會為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。

授權(quán)是使主管分身有術(shù)之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，

提升次策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。這是磨練成

長的絕佳機會，同時也因感受上級重視而有甚大的激勵效果。故授權(quán)是上

下關(guān)系閑的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的快捷方式。

善用授權(quán)，功用無窮

授權(quán)不是“零與競賽”一一一得一失之意，而是“你行我也行”

的制度設(shè)計，故主管若能善用授權(quán)，好處多多，諸如：

1.主管可用心于重要事項。

2.培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。

3.有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。

4.借重部屬專長，提升其工作情緒。

5.可使工作順利進行，因有職務(wù)代理人，工作的安排與設(shè)計更富有彈性。

授權(quán)有事實上際的困難

盡管授權(quán)有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這

些困難同時來自主管與部屬兩方面。

1.主管方面：。自認自己最能干，認為部屬能力不足或者經(jīng)驗不夠,

不足以擔

當更大的責任。②主管怕授權(quán)太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。③權(quán)力欲

過大，認為管得多，權(quán)力越大，說明自己行，被人請示有種虛榮式的成就

感。④有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機密性，務(wù)必由主管親自

處理。⑤不知如何授權(quán)，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權(quán)，即

使想授權(quán)也不知從與著手。

2.部屬方面：有的時候主管想授權(quán)，卻因各類原因反而變成下級授權(quán)給

上級，形成

“反授權(quán)”現(xiàn)象：①部屬不顧自冒風險，承擔責任。②部屬怕被批判。③

部屬缺乏自信。④部屬缺乏必要的數(shù)據(jù)與可資運用的資源。⑤主管本人的

“來者不拒感”。⑥主管難以拒絕部屬的要求。

3.反授權(quán)有的時候也有其必要，在下列情況，反授權(quán)有其正面效果：①

稱贊或者獎

勵。部屬表現(xiàn)好，上級應(yīng)予特殊的激勵。會同意或者支持。如主管與部屬

共同甄選其所需員工時。③重要決策、關(guān)鍵性場合或者需要特殊的配合時。

④