星巴克內(nèi)部控制現(xiàn)狀、問(wèn)題及完善建議案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u279251.1餐飲業(yè)基本概述 182401.2星巴克基本概述 3270511.3星巴克內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 4186961.1.1控制環(huán)境現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 428061.1.2風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 10109541.1.3控制活動(dòng)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 15187871.1.4信息和溝通現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 1798711.1.5監(jiān)督控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 1827092星巴克公司內(nèi)部控制體系完善對(duì)策 20144822.1優(yōu)化控制環(huán)境體系 20313282.1.1優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、解決人員臃腫問(wèn)題 209792.1.2改善人力資源政策，降低離職率 2293022.2完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系 23204532.2.1建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng) 2568782.2.2制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序 26128482.3規(guī)范自身的控制活動(dòng) 2681812.1.1職責(zé)分工控制 2697652.1.2經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制 2794792.4建立通暢的信息傳遞與溝通機(jī)制 28133722.2.1內(nèi)部溝通機(jī)制的提高 28252192.2.2外部溝通機(jī)制的調(diào)節(jié) 2814552.5整合監(jiān)督評(píng)價(jià)體系 291星巴克內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題1.1餐飲業(yè)基本概述由國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)表明，近年來(lái)中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，自2012年起逐年增長(zhǎng)，截至2019年全國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)到2.7萬(wàn)億，同比增長(zhǎng)9.4%。餐飲業(yè)的快速發(fā)展對(duì)我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展也起到了積極的促進(jìn)作用。2019年新冠疫情爆發(fā)，餐飲業(yè)收到了前所未有的打擊。餐飲企業(yè)面臨著巨大的危機(jī)與挑戰(zhàn)。根據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，受新冠肺炎疫情影響，2019年全國(guó)餐飲行業(yè)年收入為39527億元，同比下降了15.4%。2020年春節(jié)期間餐飲業(yè)基本全部停業(yè)，遭遇重大損失，導(dǎo)致中國(guó)餐飲業(yè)虧損額高達(dá)5000億元。全國(guó)7成以上餐飲企業(yè)營(yíng)收下降90%以上，直至10月份餐飲收入情況開(kāi)始恢復(fù)轉(zhuǎn)正。而在恢復(fù)營(yíng)業(yè)后的短短兩個(gè)月時(shí)間，全國(guó)餐飲行業(yè)收入已與2017年基本持平，達(dá)成這一成就內(nèi)部控制制度功不可沒(méi)。2020年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議認(rèn)為“增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈自主可控能力”是當(dāng)前的首要工作。中國(guó)飯店協(xié)會(huì)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示餐飲行業(yè)在本次經(jīng)濟(jì)大風(fēng)暴中暴露出太多的內(nèi)部控制問(wèn)題，例如：我國(guó)餐飲行業(yè)存在市場(chǎng)不集中，缺失人才，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差；盈利能力差，可持續(xù)發(fā)展乏力，融資能力差；缺乏應(yīng)急保障措施，導(dǎo)致資金供給不及時(shí)，融資資金鏈斷裂；食品安全問(wèn)題頻繁出現(xiàn)。盡管新冠肺炎疫情對(duì)餐飲行業(yè)造成巨大沖擊，但在疫情得到有效控制的同時(shí)，這是各行各業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)關(guān)鍵時(shí)期，很多餐飲企業(yè)加快調(diào)整節(jié)奏，采取各種創(chuàng)新措施來(lái)迎接復(fù)工復(fù)產(chǎn)后的第一份收入，盡可能的挽回這個(gè)年度的損失，將其降至最低?！懊褚允碁樘臁?，改革開(kāi)發(fā)四十年以來(lái)，隨著中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，生產(chǎn)能力和人民收入水平的不斷提高，餐飲消費(fèi)需求日益旺盛。我國(guó)餐飲行業(yè)在數(shù)量上以及規(guī)模上都有了顯著的提升，極大地滿足了人們的物質(zhì)生活需求[45]。我國(guó)餐飲品種日益增加，如表3-2所示，除正餐占比較大之外，西餐休閑餐企業(yè)占比20%，屬于較領(lǐng)先地位。星巴克企業(yè)作為西餐休閑餐廳中的領(lǐng)頭者，并且在中國(guó)咖啡領(lǐng)域也占有一席之地，因此其在內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題較有代表意義。鑒于本人于星巴克兼職3年，對(duì)于星巴克運(yùn)營(yíng)流程有所了解，可以站在一個(gè)比較客觀的角度來(lái)評(píng)價(jià)該企業(yè)內(nèi)部控制制度，對(duì)其仍需改進(jìn)的地方以及該措施是否適合本企業(yè)能有一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。因此本文選取星巴克公司為研究對(duì)象，對(duì)其內(nèi)部控制制度進(jìn)行具體分析，從而為其他高端餐飲行業(yè)在內(nèi)部控制制度改革提供借鑒素材。1.2星巴克基本概述星巴克在1971年成為咖啡豐富多彩歷史中的一部分，在西雅圖的派克市場(chǎng)開(kāi)設(shè)了第一家門(mén)店，于1973年在西雅圖開(kāi)設(shè)了第一家烘焙工廠。1987年，霍華德·舒爾茨擔(dān)任星巴克CEO一職，并在接下來(lái)的十年中將星巴克從擁有6家門(mén)店的本地生意建設(shè)成為擁有超過(guò)1300家門(mén)店的連鎖企業(yè)。1999年，星巴克在北京中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心開(kāi)設(shè)了中國(guó)大陸第一家門(mén)店，標(biāo)志著星巴克正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，作為咖啡文化的傳播者，星巴克將其公司通過(guò)戰(zhàn)略性的規(guī)劃擴(kuò)張，已經(jīng)在全球82個(gè)市場(chǎng)擁有超過(guò)32,000家門(mén)店，成為了是世界上首屈一指的專業(yè)咖啡烘焙商和零售商。星巴克于1992年完成首次招股（IPO），在納斯達(dá)克上市。于1999年年初，在北京中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心開(kāi)設(shè)中國(guó)內(nèi)地第一家門(mén)店。2013年，佳客來(lái)餐飲集團(tuán)與星巴克簽署“中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略合作”，佳客來(lái)餐飲集團(tuán)所有門(mén)店咖啡原料統(tǒng)一由星巴克供給，該合作為星巴克深入中國(guó)內(nèi)地發(fā)展奠定穩(wěn)定基礎(chǔ)。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克在中國(guó)新店的單店平均收入達(dá)67萬(wàn)美元，其利潤(rùn)率達(dá)35%。單店投資回報(bào)率為73%。星巴克總公司宣布，自2019年起將在中國(guó)推行送貨上門(mén)的服務(wù)，通過(guò)提高服務(wù)態(tài)度來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)引進(jìn)新菜單、強(qiáng)化APP提前下單系統(tǒng)等舉措來(lái)鞏固自身優(yōu)勢(shì)。不僅如此，星巴克迎合當(dāng)代主題，其總公司宣布旗下所有門(mén)店在2020年前將全部把塑料吸管改為可降解材質(zhì)吸管，對(duì)環(huán)保做出了新的詮釋[46]?？Х任幕饾u融入中國(guó)市場(chǎng)需求中。到目前為止，中國(guó)星巴克市場(chǎng)已成為發(fā)展速度最快、規(guī)模最大的海外市場(chǎng)。星巴克已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地200個(gè)城市開(kāi)設(shè)了5,000家門(mén)店，擁有近60,000名星巴克伙伴。在星巴克的2020年財(cái)報(bào)指出，星巴克全年?duì)I收為235.18億美元，同比降低11.3%。2021財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，星巴克全球同店銷售額下降5%；美洲地區(qū)和國(guó)際地區(qū)的同店銷售額分別下降6%和3%。其中，中國(guó)同店銷售額增長(zhǎng)5%?？磥?lái)在疫情期間，中國(guó)相對(duì)于其他國(guó)家已成為繼美國(guó)之后的第二大市場(chǎng)，為星巴克總部帶來(lái)巨大收益。星巴克致力于發(fā)展成為一家與眾不同的公司：在傳承經(jīng)典咖啡文化的同時(shí)，關(guān)愛(ài)伙伴，為顧客提供獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)以及“第三空間”，即除了家里或者工作單位以外的放松空間，能夠使顧客感受歸屬感的住所。進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，星巴克始終致力于回饋社會(huì)，持續(xù)在中國(guó)內(nèi)地不同地區(qū)和城市開(kāi)展企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目，對(duì)于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)發(fā)展做出自己的一份貢獻(xiàn)。自2011年起，星巴克中國(guó)的伙伴和志愿者們一共貢獻(xiàn)了超過(guò)110萬(wàn)小時(shí)的社區(qū)服務(wù)，增進(jìn)了與社區(qū)和顧客的情感聯(lián)系。2020年4月2日，隨著新冠病例在全世界范圍內(nèi)激增，合力抗疫已成為全球議程之一。在此關(guān)鍵時(shí)期，星巴克基金會(huì)宣布向全球范圍內(nèi)的公益組織捐贈(zèng)超過(guò)300萬(wàn)美元，助力各地社區(qū)齊心抗疫。其中，100萬(wàn)美元（約合700萬(wàn)人民幣）將定向捐贈(zèng)給中國(guó)公益組織，全部用于開(kāi)展助力中國(guó)進(jìn)一步提高未來(lái)重大呼吸疾病防控能力的項(xiàng)目。星巴克作為高端餐飲業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，借助咖啡這個(gè)載體，將星巴克的品牌文化傳遞給顧客，從而營(yíng)造一種溫暖而有歸屬感的氛圍?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)境文化能夠感染顧客，讓顧客享受并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。如今，門(mén)店遍布全球的星巴克已經(jīng)成為世界上首屈一指的專業(yè)咖啡烘焙商和零售商。但是針對(duì)其內(nèi)部控制體系仍然需要不斷的完善與發(fā)展，從而才能在發(fā)展的道路上奮勇向前。1.3星巴克內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題本文以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為指引，并且借助內(nèi)部控制五要素對(duì)星巴克內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)并提出內(nèi)部控制現(xiàn)存問(wèn)題。1.1.1控制環(huán)境現(xiàn)狀及存在問(wèn)題在內(nèi)部控制管理系統(tǒng)中，控制環(huán)境為其他內(nèi)部控制要素提供營(yíng)運(yùn)環(huán)境基礎(chǔ)，以確保內(nèi)部控制制度實(shí)施的有效性，同時(shí)控制環(huán)境決定了企業(yè)的基調(diào)，影響企業(yè)員工的控制意識(shí)。它作為其他要素的基礎(chǔ)，提供了基本規(guī)則和構(gòu)架。本文主要從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源政策三個(gè)方面入手，對(duì)星巴克控制環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行描述并發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種將決策權(quán)進(jìn)行合理劃分的體系結(jié)構(gòu)。需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，確定活動(dòng)條件并規(guī)范其活動(dòng)范圍，形成一套相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)管理體系。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)一切整體目標(biāo)的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有組織架構(gòu)或者不合理的組織架構(gòu)，都會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的正常運(yùn)作，甚至導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)營(yíng)的失敗。合適且高效的組織架構(gòu)能夠使企業(yè)內(nèi)部控制制度的作用發(fā)揮最大限度，并且提高員工之間的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的合理運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。因此內(nèi)部控制只有在科學(xué)合理的公司組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮作用，才能保證內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施。=1\*GB3①起初星巴克在1971年采取差異化戰(zhàn)略，以出售當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)少有的優(yōu)質(zhì)咖啡豆吸引了很多顧客，從而在該年內(nèi)店面擴(kuò)張到6家店。但三位創(chuàng)始人擔(dān)心過(guò)多的店鋪使星巴克逐漸商業(yè)化，從而并沒(méi)有擴(kuò)大星巴克規(guī)模的想法，因此組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示。 圖3-1星巴克組織結(jié)構(gòu)圖（1） 圖3-2星巴克組織結(jié)構(gòu)圖（1）=2\*GB3②1987年，現(xiàn)任星巴克董事長(zhǎng)舒爾茨收購(gòu)星巴克，并致力于將星巴克的咖啡文化從西雅圖擴(kuò)散至全美國(guó)。為了更好地促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，舒爾茨不斷將組織結(jié)構(gòu)豐富化、職能也更加明確化，如圖3-2所示。舒爾茨將公司劃分為三大部門(mén)，分別是商業(yè)分析部門(mén)、業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)以及產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)。由商業(yè)分析部門(mén)確定發(fā)展規(guī)劃，再由業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)推動(dòng)門(mén)店發(fā)展運(yùn)營(yíng)，而產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)則用于確保產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品創(chuàng)新。=3\*GB3③1996年，星巴克不再滿足于引領(lǐng)美國(guó)咖啡文化，他將視線投向了整個(gè)世界。星巴克的組織結(jié)構(gòu)與管理層也隨著星巴克戰(zhàn)略的改變而改變，由總裁直接管理的部門(mén)橫向擴(kuò)大至9個(gè)部門(mén)（如圖3-3所示），分別是財(cái)務(wù)部、全球發(fā)展部、物資供應(yīng)部、品牌推廣合作部、市場(chǎng)部、公益事務(wù)部、美洲事務(wù)部、亞太事務(wù)部以及歐洲事務(wù)部。門(mén)店運(yùn)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)中，以陜西地區(qū)為例，陜西地區(qū)是屬于星巴克大中華區(qū)中西區(qū)的轄屬C4區(qū)，由C4區(qū)區(qū)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，并向中西區(qū)區(qū)經(jīng)理述職。C4區(qū)分為11個(gè)分區(qū)域，并由各個(gè)區(qū)域經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)所劃分區(qū)域的門(mén)店。一個(gè)門(mén)店的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)本門(mén)店的相關(guān)事務(wù)。圖3-3星巴克組織結(jié)構(gòu)圖=4\*GB3④星巴克董事會(huì)的結(jié)構(gòu)較符合典型美國(guó)上市公司的特征，并且在公司治理結(jié)構(gòu)中采用單層董事會(huì)制。現(xiàn)任董事會(huì)成員11人，其中3人是內(nèi)部董事，分別任公司的首席全球戰(zhàn)略官（董事會(huì)）、首席執(zhí)行官和高級(jí)副總裁；另外8人是外部獨(dú)立董事。美國(guó)的證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求上市公司的董事會(huì)中的獨(dú)立董事比例需要在50%以上，并且嚴(yán)格規(guī)定獨(dú)立董事的任職資格以確保獨(dú)立董事能夠得到真正的獨(dú)立。根據(jù)納斯達(dá)克的要求，上市公司的董事會(huì)內(nèi)部必須設(shè)立三個(gè)委員會(huì)：審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)。從而星巴克在其董事會(huì)內(nèi)部根據(jù)要求設(shè)立了審計(jì)和規(guī)范委員會(huì)、薪酬和管理發(fā)展委員會(huì)、提名和公司治理委員會(huì)。納斯達(dá)克要求所有委員會(huì)的委員必須是外部獨(dú)立董事，以確保委員會(huì)的獨(dú)立性和客觀性。在星巴克董事會(huì)的三個(gè)委員會(huì)內(nèi)，委員全部由上述的8名獨(dú)立董事?lián)?dāng)?，F(xiàn)行三個(gè)委員會(huì)的委員人數(shù)分別是：審計(jì)和規(guī)范委員會(huì)4名，薪酬和管理發(fā)展委員會(huì)3名，提名和公司治理委員會(huì)4名，存在部分獨(dú)立董事任職兩個(gè)委員會(huì)的委員。（2）人力資源政策。人力資源政策是影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵因素。內(nèi)部控制的有效實(shí)施是需要依靠員工進(jìn)行執(zhí)行，而員工又需要在內(nèi)部控制的管理下有序的進(jìn)行工作。因此，要想對(duì)員工進(jìn)行控制，就必須以合理科學(xué)的人力資源管理政策為前提，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性。根據(jù)學(xué)界對(duì)人力資源的普遍定義，企業(yè)的人力資源可由“人力資源=能力水平*投入程度”的公式予以衡量。其中，員工的工作能力主要由企業(yè)對(duì)員工最初招聘時(shí)的要求以及入職后的職業(yè)培訓(xùn)決定，而員工的投入程度則在很大程度上受到了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的影響。圖3-4“人”字模型以人力資源學(xué)科中的“人”字模型為依據(jù)(如圖3-4所示)，想要擁有投入的員工，必先創(chuàng)造更多快樂(lè)的員工，薪酬體系對(duì)員工投入程度的影響可進(jìn)一步歸因?yàn)閷?duì)工作滿意度的影響。而當(dāng)員工工作滿意度降低到某個(gè)水平時(shí)(這個(gè)水平因個(gè)體不同而存在差異)，直接導(dǎo)致離職行為的發(fā)生，離職率可作為一個(gè)直觀的衡量一個(gè)企業(yè)或部門(mén)員工對(duì)待工作的最低忍耐程度的指標(biāo)。因此本文選擇從這兩個(gè)方面展開(kāi)對(duì)星巴克薪酬體系進(jìn)行分析。星巴克在薪酬方面以全面薪酬管理策略為主，其薪酬策略可以大致概括為：津貼和定期的調(diào)薪；工作績(jī)效等級(jí)制度；豆股票計(jì)劃；有補(bǔ)貼、帶薪的慈善及社會(huì)服務(wù)活動(dòng)圖3-5星巴克薪酬框架對(duì)高層管理者的薪酬激勵(lì)：星巴克固定年薪由基本年薪和現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)組成，長(zhǎng)期激勵(lì)手段指期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。星巴克對(duì)高層管理者的薪酬激勵(lì)是典型的美國(guó)模式：高層管理者的期權(quán)收入占總薪酬的大部分。美國(guó)的公司相信期權(quán)是有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，授予管理層大量的股票期權(quán)可以讓管理層利益和股東利益保持一致，從而激勵(lì)管理層創(chuàng)造最大的股東價(jià)值。=1\*GB3①員工離職行為分析楊哲麟以問(wèn)卷的形式對(duì)星巴克離職員工進(jìn)行了調(diào)研，并結(jié)合Price-Mueller(2000)離職模型與星巴克實(shí)際情況繪制出星巴克員工離職模型，以此對(duì)問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行定量分析，得出員工因薪酬福利離職的占比達(dá)到20%，薪酬福利成為影響員工離職的因素之首[47]。結(jié)合行業(yè)環(huán)境分析，中國(guó)餐飲行業(yè)員工的平均流失率為28.6%，星巴克的員工流失率在25%左右，而海底撈的流失率則控制到了10%，與海底撈相比，星巴克仍存在提升和優(yōu)化的空間。因此，結(jié)合以上結(jié)論，本文將星巴克的薪酬體系與海底撈進(jìn)行對(duì)比，從改良薪酬福利的角度思考降低離職率的可能性。通過(guò)大量的資料搜集與對(duì)比分析，本文認(rèn)為主要原因是星巴克在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未建立薪資水平與工作強(qiáng)度的合理關(guān)系。海底撈是一家十分重視多勞多得的企業(yè)，設(shè)有勞模員工評(píng)選制度，勞模員工每月都會(huì)有榮譽(yù)獎(jiǎng)金，并且海底撈的多勞多得制度不只停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上，更在精細(xì)的行為、分工上，海底撈會(huì)通過(guò)觀察員工儀容儀表、服務(wù)行為考察員工的積極性，讓員工看到勞什么、得什么[48]。企業(yè)對(duì)員工的關(guān)注以及勞動(dòng)的及時(shí)反饋能有效提高員工的自信心，員工越自信，離職的概率越小[49]。反觀星巴克的員工，每天需要工作9小時(shí)，期間有1小時(shí)20分鐘的休息時(shí)間，班次的安排是固定的，每天早中晚的伙伴職責(zé)都很固定，并且早班伙伴的工作因?yàn)榭土髁可贂?huì)相對(duì)輕松一點(diǎn)，相對(duì)的中班和晚班伙伴的工作量會(huì)很大，那么有些伙伴會(huì)因?yàn)榉N種原因要求多上早班，這就會(huì)造成班次的不合理。另一方面，同一地區(qū)的星巴克門(mén)店的營(yíng)業(yè)時(shí)間是一樣的，可是不同門(mén)店受地理位置和客流量的影響會(huì)造成員工的工作量不一致。尤其是位于大型商圈和客流量大的門(mén)店的伙伴每天的工作量會(huì)比其他門(mén)店伙伴的工作量多很多，然而他們的薪資待遇卻是一樣的。員工感知到的外界對(duì)于其被動(dòng)加班施加的約束將會(huì)影響其離職傾向，被動(dòng)加班約束的增強(qiáng)會(huì)提高勞動(dòng)者的離職傾向[50]。同時(shí)，這涉及薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工察覺(jué)到企業(yè)中結(jié)果投入比不一致時(shí)，會(huì)導(dǎo)致某些不經(jīng)濟(jì)的行為發(fā)生，因此，對(duì)于星巴克而言，除去餐飲業(yè)普遍低薪這一客觀因素外，相對(duì)薪酬差是影響離職率的重要原因，目前薪酬體系中的公平性缺失是有待解決的問(wèn)題。=2\*GB3②員工工作滿意度現(xiàn)狀離職率是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)保留人才能力的指標(biāo)，“人”字模型往上更高一級(jí)的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，即員工工作滿意度的提高。根據(jù)赫茲伯格的激勵(lì)保健理論，薪金主要影響員工的不滿意—沒(méi)有不滿意程度，晉升與成長(zhǎng)主要影響員工的沒(méi)有滿意—滿意程度，因此，企業(yè)應(yīng)將薪金和晉升與成長(zhǎng)兩要素有效結(jié)合，充分發(fā)揮其積極作用，從而使員工為企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益。在薪金水平方面，星巴克充分認(rèn)識(shí)到低薪水并不代表低成本，從不以削減員工福利待遇的方式來(lái)壓縮經(jīng)營(yíng)成本，感知到了員工在品牌傳播中的重要性，因此星巴克的薪金水平普遍高于所在行業(yè)。根據(jù)薪酬網(wǎng)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2019年連鎖餐飲行業(yè)的年薪大致分布在400000~1000000之間(如圖3-6所示)。而星巴克與同行比高出了70%(如圖3-7所示)。圖3-6年度薪酬收入總額市場(chǎng)水平（數(shù)據(jù)來(lái)源：薪酬網(wǎng)）圖3-7星巴克薪酬概況因此，本文認(rèn)為在服務(wù)業(yè)的行業(yè)背景下，星巴克已經(jīng)充分實(shí)現(xiàn)了薪金的保健功能，在薪金方面消除了員工的不滿意。星巴克的晉升與成長(zhǎng)策略則是被多數(shù)員工詬病的部分，許多員工在社交平臺(tái)或調(diào)查研究中都表示星巴克的晉升時(shí)間長(zhǎng)、晉升機(jī)會(huì)少，存在晉升瓶頸。根據(jù)星巴克公司的組織架構(gòu)圖，一般來(lái)說(shuō)晉升為值班經(jīng)理就需一年時(shí)間，由于人數(shù)的限制，升級(jí)到區(qū)經(jīng)理及以上的崗位難度非常大，而跨部門(mén)升遷的工作年限、人數(shù)、崗位空缺量等限制條件又使得每年成功拿到資格的僅為20%左右。加之我國(guó)服務(wù)行業(yè)待遇普遍低下、星巴克崗位等級(jí)薪資差別小、績(jī)效等級(jí)獎(jiǎng)金差別小、圍裙等級(jí)制度選拔能力差等因素，使得許多年齡較大的服務(wù)人員會(huì)更傾向于選擇轉(zhuǎn)向管理崗位，甚至離開(kāi)這個(gè)行業(yè)。星巴克目前采取的應(yīng)對(duì)措施是大規(guī)模地降低全職人員的招聘數(shù)量，部分地區(qū)甚至只招募臨時(shí)崗，這也直接導(dǎo)致了員工學(xué)歷、素質(zhì)、能力的下降。因此，本文認(rèn)為星巴克的晉升策略沒(méi)能起到很好的激勵(lì)作用，尚有優(yōu)化空間。晉升制度模糊化對(duì)員工滿意度有顯著的負(fù)向影響,但研究表明組織認(rèn)可以中介晉升制度模糊化對(duì)員工離職傾向的負(fù)向關(guān)系[51]。（4）存在問(wèn)題：=1\*GB3①在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面：為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，星巴克的組織結(jié)構(gòu)從最初的簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)模式逐漸向復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)分工不斷細(xì)化、精確化。雖然加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，使得各個(gè)專業(yè)人員得到充分的利用；但是在其發(fā)展的過(guò)程中由于橫向組織擴(kuò)大，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，易產(chǎn)生人員臃腫的問(wèn)題。=2\*GB3②員工選聘控制缺乏體系，只由店長(zhǎng)一人面試通過(guò)即可進(jìn)店學(xué)習(xí)，并且在日常的培訓(xùn)中缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度的教學(xué)，使員工缺乏內(nèi)部控制意識(shí)。=3\*GB3③星巴克的晉升時(shí)間長(zhǎng)、晉升機(jī)會(huì)少，存在晉升瓶頸。并且星巴克在薪酬體系中存在公平性缺失，導(dǎo)致員工離職率過(guò)高。星巴克雖然將員工放在首要地位，但沒(méi)有注重伙伴的評(píng)價(jià)體系，只有通過(guò)合理的評(píng)價(jià)體系，才能評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，根據(jù)員工晉升標(biāo)準(zhǔn)采取某些晉升策略。1.1.2風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題內(nèi)部控制是組織內(nèi)部建立和實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，而風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提是知道風(fēng)險(xiǎn)狀況，這主要依賴于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。從現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)說(shuō)，不少組織并不重視風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，所以經(jīng)常面臨事件，應(yīng)急管理似乎成為了常態(tài)，這些組織的管理事實(shí)上處于危機(jī)管理的態(tài)勢(shì)。所以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是任何組織從危機(jī)管理態(tài)勢(shì)過(guò)渡到常態(tài)管理的前提。餐飲業(yè)作為中國(guó)第三產(chǎn)業(yè)中的支柱性產(chǎn)業(yè)之一，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重要作用。近年來(lái)，中國(guó)餐飲業(yè)一直處于穩(wěn)定上升階段，但是商機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)并存。在市場(chǎng)變化多端的情況下，餐飲業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中也面臨著很多的不確定因素。因此，企業(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并做出正確的應(yīng)對(duì)措施、尋求突破，確保整個(gè)餐飲行業(yè)的良性健康發(fā)展。星巴克從入駐中國(guó)之后，一直以“人文精神”為出發(fā)點(diǎn)，而食品安全是這一切的基石。自從暴露出諸多問(wèn)題之后，公司也逐漸將工作重心轉(zhuǎn)移到風(fēng)險(xiǎn)管理方向，并且加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理意識(shí)，提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度。目前而言，星巴克公司已經(jīng)具有應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的能力，星巴克于2019年成為國(guó)內(nèi)連鎖行業(yè)中第一個(gè)榮獲權(quán)威食品安全系FSSC22000認(rèn)證的企業(yè)。但從整體上看，星巴克的風(fēng)險(xiǎn)管理目前仍處于發(fā)展階段，仍需要不斷改善，才能盡量降低風(fēng)險(xiǎn)的存在。（1）食品安全風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)于2009年6月正式實(shí)施《中華人民共和國(guó)食品安全法》，該法律旨在保障食品安全，防止消費(fèi)者身體健康受到侵害。一直以來(lái)，食品安全問(wèn)題都是中國(guó)人民關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。星巴克自從進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，食品安全問(wèn)題不斷發(fā)生。例如：2012年3月29日，星巴克連鎖咖啡店為了減少使用人造色素，宣布改用胭脂蟲(chóng)提取物為草苺星冰樂(lè)飲品加色；諸多客人飲用完星巴克出現(xiàn)腹痛等癥狀；被爆料糕點(diǎn)中含有偶氮二甲酸胺；冰塊細(xì)菌嚴(yán)重超標(biāo)。2021年5月15日，星巴克售賣過(guò)期酸奶事件，一度將星巴克的食品安全問(wèn)題推到風(fēng)口浪尖。對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，食品安全問(wèn)題及其重要。星巴克在日常運(yùn)營(yíng)中需要更加注重這方面問(wèn)題，嚴(yán)格關(guān)注效期問(wèn)題，盡量避免食品安全隱患。（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，財(cái)務(wù)狀況具有不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。按財(cái)務(wù)活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)，可以分為流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)。按可控程度分類，可分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)。=1\*GB3①籌資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)籌資渠道可分為兩大類，一類是所有者投資，包括企業(yè)的資本金及由此衍生的公積金、未分配利潤(rùn)等；另一類是借入資金。對(duì)于借入資金這一類籌資活動(dòng)而言，籌資風(fēng)險(xiǎn)的存在是顯而易見(jiàn)的。借入資金均嚴(yán)格規(guī)定了借款人的還款方式、還款期限和還本付息金額，如果借入資金不能產(chǎn)生效益，導(dǎo)致企業(yè)不能按期還本付息，就會(huì)使企業(yè)付出更高的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)代價(jià)。早在1984年星巴克舉債收購(gòu)另一家咖啡豆商鋪，導(dǎo)致星巴克陷入債務(wù)危機(jī)。由于零售業(yè)是一個(gè)資金密集型企業(yè)，不愿舉債收購(gòu)的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用入股或賣股票的籌資方式為投資者提供股份、期權(quán)，直至1992年星巴克上市。正是由于執(zhí)行總裁舒爾茨正確的決策，才使得星巴克度過(guò)危機(jī)，從而為星巴克上市打下堅(jiān)實(shí)的根基。星巴克近幾年來(lái)海外拓展戰(zhàn)略的重心逐漸轉(zhuǎn)移至中國(guó)，為了保證星巴克的客源，星巴克瘋狂進(jìn)行海外擴(kuò)張。據(jù)統(tǒng)計(jì)2020年上海城市星巴克門(mén)店數(shù)高達(dá)1225家，北京466家。因此，星巴克面臨最直接的隱患就是巨大的資金壓力。其次過(guò)分?jǐn)U張分店看似會(huì)幫星巴克大把吸金，但它沒(méi)有意識(shí)到真正地市場(chǎng)需求，沒(méi)有針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略，而是一味的擴(kuò)張?jiān)贁U(kuò)張，最終這些大部分分店在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降的時(shí)候只能成為星巴克的累贅。=2\*GB3②投資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象在投資過(guò)程中的表現(xiàn)。具體來(lái)說(shuō)，投資風(fēng)險(xiǎn)就是從作出投資決策開(kāi)始到投資期結(jié)束這段時(shí)間內(nèi)，由于不可控因素或隨機(jī)因素的影響，實(shí)際投資收益與預(yù)期收益的相偏離，很有可能導(dǎo)致收益至負(fù)值，償債風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，從而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。星巴克在投資的道路中，主要是以在本土和海外門(mén)店的擴(kuò)增以及對(duì)外的投資和收購(gòu)這兩種方式。2017年，星巴克以約13億美元現(xiàn)金，對(duì)中國(guó)大陸市場(chǎng)的所有門(mén)店進(jìn)行收編和運(yùn)營(yíng)，結(jié)束在中國(guó)19年的合資經(jīng)營(yíng)模式；2018年，星巴克選擇與阿里巴巴戰(zhàn)略合作，發(fā)力線上業(yè)務(wù)。星巴克現(xiàn)任CEO凱文約翰遜表示，預(yù)計(jì)在2022將達(dá)到6000家，這相當(dāng)于每15小時(shí)開(kāi)一家店。對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，投資的重心放在中國(guó)市場(chǎng)，未來(lái)星巴克能否保持營(yíng)收和利潤(rùn)的增速主要取決于在中國(guó)和新興市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)狀況。隨著瑞幸這家中國(guó)本土咖啡連鎖店的崛起，星巴克在中國(guó)和新興市場(chǎng)的擴(kuò)張面臨一定的威脅。我認(rèn)為來(lái)自其他咖啡連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)是星巴克在未來(lái)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。從現(xiàn)金流量表來(lái)分析星巴克整體的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，現(xiàn)金流量表的出現(xiàn)，主要是要反映出資產(chǎn)負(fù)債表中各個(gè)項(xiàng)目對(duì)現(xiàn)金流量的影響，并根據(jù)其用途劃分為經(jīng)營(yíng)、投資及融資三個(gè)活動(dòng)分類?，F(xiàn)金流量表的主要作用是決定公司短期生存能力，特別是繳付帳單的能力。它是反映一家公司在一定時(shí)期現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出動(dòng)態(tài)狀況的報(bào)表。其組成內(nèi)容與資產(chǎn)負(fù)債表和損益表相一致。通過(guò)現(xiàn)金流量表，可以概括反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流入流出的影響，對(duì)于評(píng)價(jià)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、財(cái)務(wù)狀況及財(cái)務(wù)管理，要比傳統(tǒng)的損益表提供更好的基礎(chǔ)。從表3-3可以觀察到投資活動(dòng)的現(xiàn)金近幾年以間隔式增加，表明星巴克近幾年雖然大肆擴(kuò)張但還是以一個(gè)較為穩(wěn)定的頻率發(fā)展壯大，包括對(duì)舊門(mén)店的追加投資、新門(mén)店的開(kāi)張以及近年來(lái)并購(gòu)。對(duì)于融資活動(dòng)，近年來(lái)籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)，并且逐年遞增，于2020年開(kāi)始為正數(shù)?；I資活動(dòng)是指導(dǎo)致企業(yè)借款及借款規(guī)模和構(gòu)成發(fā)生變化的活動(dòng)。包括吸收權(quán)益性資本、資本溢價(jià)、發(fā)行債券、借入資金、支付股利、償還債務(wù)等。因此公司的籌資活動(dòng)中現(xiàn)金流出大于現(xiàn)金的流入造成的負(fù)數(shù)現(xiàn)象，是因?yàn)楣菊幱跀U(kuò)張時(shí)期，一般是因?yàn)楣緝斶€大量債務(wù)，以及進(jìn)行利潤(rùn)分配造成的。觀察籌資業(yè)務(wù)明細(xì)發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)回購(gòu)股份占比較大，于2019年回購(gòu)股份高達(dá)102.2億美元。上市公司回購(gòu)自己公司的股票，可以用來(lái)抬高股價(jià)，在企業(yè)有大量現(xiàn)金或留存收益，且股票價(jià)格低于企業(yè)內(nèi)在價(jià)值，可以通過(guò)回購(gòu)股票太高股價(jià)的方式提升公司的價(jià)值?；刭?gòu)股票也說(shuō)明企業(yè)認(rèn)同自己的內(nèi)在價(jià)值，同時(shí)表明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)良好，有較多現(xiàn)金和較高的盈利能力對(duì)自己股票進(jìn)行回購(gòu)，向市場(chǎng)發(fā)出企業(yè)管理良好的信息。對(duì)于營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流，可以觀察到2018年遞延收入高達(dá)71.09億美元，說(shuō)明星巴克正在以瘋狂擴(kuò)張來(lái)贏取利潤(rùn)。從2018年往后兩年，逐年減少是由于疫情的原因及時(shí)關(guān)閉門(mén)店減少損失，從而造成星巴克的資金來(lái)源減少。（3）市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。=1\*GB3①該風(fēng)險(xiǎn)存在于外部環(huán)境中，即由于變化多端的市場(chǎng)環(huán)境，所有餐飲企業(yè)均會(huì)受到市場(chǎng)的影響而產(chǎn)生波動(dòng)。2008年，星巴克也難逃金融危機(jī)的陰影，執(zhí)行總裁舒爾茨關(guān)閉幾百家門(mén)店進(jìn)行整改重塑品牌，圍繞星巴克的核心理念進(jìn)行了一系列穩(wěn)而有力的改革。因此，與此同時(shí)需要防范美股十年牛市的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。觀察表3-4表明了星巴克近年來(lái)總收入逐年遞增，說(shuō)明星巴克近年來(lái)發(fā)展較穩(wěn)定。凈利潤(rùn)率前兩年較穩(wěn)定，但從2019年來(lái)時(shí)逐年急劇下降，這是由于疫情迅猛，成本耗費(fèi)大導(dǎo)致。隨著全面復(fù)工，星巴克的發(fā)展應(yīng)該會(huì)迅速回歸正常。各個(gè)門(mén)店在日常運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，易受到其他外部環(huán)境的影響，這種風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法評(píng)估只能在日常運(yùn)營(yíng)中多注意應(yīng)急提前預(yù)防或者降低風(fēng)險(xiǎn)來(lái)減少對(duì)企業(yè)的損失。=2\*GB3②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的咖啡消費(fèi)量每年在以15%—20%的速度在增長(zhǎng)，在消費(fèi)不斷升級(jí)的今天，中國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)充滿潛力?？恐脱a(bǔ)貼和廣告，瑞幸咖啡的市場(chǎng)迅速打開(kāi)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截止到2018年底，瑞幸咖啡的門(mén)店開(kāi)到22個(gè)城市，數(shù)量達(dá)到2073家，消費(fèi)人數(shù)達(dá)到2000萬(wàn)，售出飲品的數(shù)量達(dá)到8968萬(wàn)杯。而星巴克用了17年的時(shí)間才將門(mén)店數(shù)量擴(kuò)張到2000家。2019年初，瑞幸咖啡曾定下在年底要達(dá)到4500家門(mén)店的目標(biāo)，在年底瑞幸也交了一份可喜的成績(jī)單。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至年底，瑞幸咖啡的門(mén)店數(shù)量達(dá)到4507家，用戶規(guī)模達(dá)到4000萬(wàn)，成為如今中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌，門(mén)店數(shù)和銷量超過(guò)星巴克，成為星巴克最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在2019年第3季度，瑞幸在財(cái)報(bào)中披露首次在門(mén)店層面實(shí)現(xiàn)了盈利，虧損金額金額也由2018年16.2億減少到2019年的8.3億，相較于上一年，虧損幅度下降了近一半。雖然在凈利潤(rùn)上，瑞幸咖啡還和星巴克有一定的差距，但從消費(fèi)者數(shù)量、以及營(yíng)收額上來(lái)看，瑞幸咖啡都在不斷發(fā)展。對(duì)于未來(lái)發(fā)展，創(chuàng)始人錢(qián)治亞表示現(xiàn)已啟動(dòng)無(wú)人零售戰(zhàn)略，將會(huì)依托原本的流量和流量打造一個(gè)智慧零售平臺(tái)，為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)和體驗(yàn)。隨著我國(guó)咖啡市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，人們對(duì)于咖啡的理念和需求也逐漸在改變，受互聯(lián)網(wǎng)+的影響，星巴克在我國(guó)逐漸開(kāi)展了外賣、門(mén)店自提等服務(wù)，星巴克也改變了剛開(kāi)始提倡與顧客溝通交流，成為相互的朋友這一企業(yè)使命。=3\*GB3③消費(fèi)者帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。星巴克提倡為消費(fèi)者提供“第三空間”，為每位顧客即每杯飲料都注入了獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)，但是與消費(fèi)者也易引起沖突與矛盾。第一種：星巴克星享卡巨額的卡費(fèi)，導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)為星巴克只是單純的在營(yíng)銷，無(wú)法滿足每一位消費(fèi)者的需求，從而使消費(fèi)者產(chǎn)生抵觸心理。對(duì)于星巴克儲(chǔ)值卡，2017年12月有消費(fèi)者吐槽，如果花不完想退卡，除要提供原始購(gòu)買憑證外，星巴克還規(guī)定退卡要收取發(fā)票總金額的2%作為手續(xù)費(fèi)。在星巴克門(mén)店的星禮卡展示區(qū)發(fā)現(xiàn)這些卡片的背面清晰印著其使用范圍、風(fēng)險(xiǎn)提醒和有效年限，但卻對(duì)退卡信息只字未提。星禮卡自門(mén)店出售日起，便被激活，有效期為3年。舉例來(lái)說(shuō)，如果申請(qǐng)退款的是15張面額為100元的星禮卡，那么將按每張扣除20元作為退卡手續(xù)費(fèi)，共計(jì)300元（20×15=300），占整體退款金額的20%。第二種：每個(gè)店咖啡的口感都受咖啡機(jī)的研磨度、伙伴蒸奶的程度等各因素影響，導(dǎo)致各個(gè)門(mén)店口感各不相同，引起不好的消費(fèi)體驗(yàn)。第三種：世界各地對(duì)于咖啡文化的理解、咖啡味以及消費(fèi)能力有著地域性差異，從而給企業(yè)帶來(lái)一些風(fēng)險(xiǎn)。（4）存在問(wèn)題：=1\*GB3①星巴克存在食品安全風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，日常檢查不到位，缺乏對(duì)食品安全重要性的重視。=2\*GB3②資金問(wèn)題。在籌資風(fēng)險(xiǎn)中：為了保證星巴克的客源以及創(chuàng)造更大的收益，增開(kāi)分店成為其必須考慮的開(kāi)拓市場(chǎng)的策略之一，所以需要大量的資金來(lái)維持運(yùn)營(yíng)。在投資風(fēng)險(xiǎn)中：星巴克將市場(chǎng)重心放在中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于美國(guó)咖啡市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)缺乏重視。一旦中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)情況較為嚴(yán)峻，星巴克將面臨資金無(wú)法回轉(zhuǎn)的危機(jī)。=3\*GB3③市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境具有不穩(wěn)定性，是星巴克的潛在風(fēng)險(xiǎn)。星巴克在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)方面較為重視，但仍需努力格外關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，極可能為客人提供獨(dú)一無(wú)二的體驗(yàn)。在消費(fèi)者層面：星巴克在服務(wù)態(tài)度和銷售方面仍有所缺乏重視，容易引起顧客投訴，影響星巴克的聲譽(yù)問(wèn)題。1.1.3控制活動(dòng)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題控制活動(dòng)是指幫助管理人員確保其指令能被執(zhí)行的政策和程序，它貫穿于企業(yè)所有階層和職能部門(mén)。管理層在確定控制活動(dòng)時(shí)，需要考慮控制活動(dòng)之間的聯(lián)系。一般情況下，控制活動(dòng)是為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)而建立的?？刂苹顒?dòng)一般包括兩個(gè)要素，即確定應(yīng)遵循的政策以及實(shí)現(xiàn)政策的程序。管理層應(yīng)保證每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都有恰當(dāng)?shù)恼呒俺绦?，并確保這些政策及程序能夠值得有效執(zhí)行。（1）職責(zé)分工控制職責(zé)分工控制要求根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和職能任務(wù)，按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效的原則，合理設(shè)置職能部門(mén)和工作崗位，明確各部門(mén)、各崗位的職責(zé)權(quán)限，形成各司其職、便于考核的工作機(jī)制。企業(yè)在確定職責(zé)分工的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮不相容職務(wù)相互分離的制衡要求。所謂不相容職務(wù)，是指某些如果由一名員工擔(dān)任，既可以弄虛作假，又能夠自己掩飾作弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)通常包括授權(quán)、批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、稽核檢查等。星巴克在部分門(mén)店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，缺乏對(duì)不相容職務(wù)需要相分離原則的認(rèn)知。例如：部門(mén)經(jīng)理管理錢(qián)箱的分配，同時(shí)也在收取現(xiàn)金擔(dān)當(dāng)出納的工作，這種做法與不相容職務(wù)相分離的原則要求是違背的，無(wú)法起到監(jiān)督與制衡的作用。高層管理人員的交叉任職，易導(dǎo)致管理人員之間權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減。關(guān)鍵人大權(quán)獨(dú)攬，一人具有幾乎無(wú)所不管的控制權(quán)，且常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)于一身，并有較大的任意性。隨著星巴克規(guī)模上逐漸擴(kuò)大，一個(gè)區(qū)域內(nèi)的門(mén)店數(shù)日益增多，則區(qū)域負(fù)責(zé)人需要掌握較大范圍內(nèi)全部的監(jiān)管權(quán)力。對(duì)于財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，只需要對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，在這種情況下，容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)的失控。分公司掌握過(guò)大的財(cái)政權(quán)利，權(quán)力的制衡出現(xiàn)狀況，部門(mén)之間的牽制作用就會(huì)大打折扣，易引起事故的產(chǎn)生。公司治理結(jié)構(gòu)不完善，缺乏權(quán)力制衡，從而相互之間牽制力度逐漸降低。（2）經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制=1\*GB3①償債能力分析表3-5星巴克2016-2020年報(bào)表分析（1）2016年2017年2018年2019年2020年流動(dòng)資產(chǎn)(億)47.5852.83122.956.5478.06流動(dòng)負(fù)債(億)45.4742.2156.8461.6971.47流動(dòng)比率(%)1.021.06速動(dòng)比率(%)0.740.931.950.670.85在星巴克流動(dòng)比率和速動(dòng)比率均是反映企業(yè)變現(xiàn)能力的指標(biāo)。流動(dòng)比率是流動(dòng)比率與流動(dòng)負(fù)債之比，用來(lái)衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期之前，可以變現(xiàn)為現(xiàn)金用于償還負(fù)債的能力。該比率過(guò)低容易產(chǎn)生短期償債風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)高則說(shuō)明企業(yè)資金營(yíng)運(yùn)政策過(guò)于保守，或者企業(yè)存在存貨積壓、產(chǎn)品市場(chǎng)前景黯淡等問(wèn)題。據(jù)表3-5顯示，流動(dòng)資產(chǎn)自2016年起逐年遞增，在2018年已達(dá)到125億。且每年流動(dòng)資產(chǎn)均大于流動(dòng)負(fù)債，流動(dòng)比率基本維持在1左右，但一般合理的最低流動(dòng)比率為2，這樣企業(yè)的償債能力才能更加有所保障。進(jìn)而觀察速動(dòng)比率，速動(dòng)比率是從流動(dòng)資產(chǎn)中剔除了存貨后與流動(dòng)負(fù)債的比值，一般而言速動(dòng)比率維持在1:1較為正常，表明企業(yè)的每一元流動(dòng)負(fù)債就有1元易于變現(xiàn)的流動(dòng)資產(chǎn)來(lái)抵償。星巴克近幾年速動(dòng)比率不斷增長(zhǎng)，但仍低于1的標(biāo)準(zhǔn)，2019年疫情的原因?qū)е铝鲃?dòng)資產(chǎn)減少，流動(dòng)負(fù)債增加，速動(dòng)比率急劇下降，可能是存貨增長(zhǎng)的問(wèn)題導(dǎo)致的。=2\*GB3②運(yùn)營(yíng)能力分析表3-6星巴克2016-2020年報(bào)表分析（2）2016年2017年2018年2019年2020年應(yīng)收賬款收款期12.5611.1811.3810.6811.49應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率28.6527.3131.6231.7226.69存貨周轉(zhuǎn)率15.8816.3317.8818.1015.27總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.591.561.281.220.97應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是反映應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度的指標(biāo)，它是一定時(shí)期內(nèi)賒銷收入凈額與應(yīng)收賬款平均余額的比率。據(jù)表3-6顯示，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年遞增，說(shuō)明應(yīng)收賬款回收速度較快，企業(yè)管理工作的效率越高，這有利于企業(yè)及時(shí)收回貸款，減少或避免發(fā)生壞賬損失的可能性而且有利于提高企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性，提高企業(yè)短期債務(wù)的償還能力。存貨周轉(zhuǎn)率是一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)銷貨成本與存貨平均余額間的比率。它是反映企業(yè)銷售能力和流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)性的指標(biāo)，也是衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)中存貨運(yùn)營(yíng)效率的一個(gè)綜合性指標(biāo)。由表可知存貨周轉(zhuǎn)率逐年遞增，但在2020年存貨周轉(zhuǎn)率一度回到2016年水平，看來(lái)疫情的爆發(fā)對(duì)星巴克存貨影響率較大，導(dǎo)致星巴克銷售能力較差，存貨儲(chǔ)存量較高，因而存貨周轉(zhuǎn)率降低。=3\*GB3③成本控制分析由于2019年是星巴克經(jīng)濟(jì)受損較嚴(yán)重的一年，以某一家具體門(mén)店A店2019年成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)星巴克存在成本控制問(wèn)題進(jìn)行具體分析。A門(mén)店在2019年整個(gè)銷售收入為10,535,239元，銷售成本達(dá)到2,646,924，占銷售收入的25.1%，其中（3）存在問(wèn)題：=1\*GB3①在職責(zé)分工方面，星巴克在秉承其把員工放在第一位的同時(shí)，缺乏建立符合企業(yè)特征的職責(zé)分工體系。當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由于責(zé)任的授權(quán)與分配機(jī)制失效，導(dǎo)致無(wú)法確定事件的責(zé)任負(fù)責(zé)人，從而問(wèn)題無(wú)法高效而快速的解決。=2\*GB3②在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制方面，結(jié)合速動(dòng)比率與存貨周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)變化分析，企業(yè)的存貨管理問(wèn)題較嚴(yán)重，采購(gòu)訂貨數(shù)量不合理，各個(gè)門(mén)店沒(méi)有一個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，只憑借日常的營(yíng)運(yùn)狀況進(jìn)行訂貨，偶爾遭遇突發(fā)情況，則出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，在一定程度上對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)有所影響。1.1.4信息和溝通現(xiàn)狀及存在問(wèn)題信息與溝通是指企業(yè)員工為了更好的履行其責(zé)任，從內(nèi)外部范圍獲取與溝通有關(guān)的信息。企業(yè)員工承擔(dān)著個(gè)人活動(dòng)與他人活動(dòng)之間的聯(lián)系，包括履行最高管理層向下傳達(dá)的信息和傳遞基層向上匯報(bào)的信息。信息包括內(nèi)部和外部的溝通。內(nèi)部信息來(lái)源于不同組織層級(jí)的溝通，外部信息來(lái)源于外部利益相關(guān)方等多種渠道的溝通。（１）內(nèi)部溝通。內(nèi)部溝通分為向上與向下兩個(gè)方面，向上即員工向管理層提出提高生產(chǎn)力等改善的建議，管理層應(yīng)及時(shí)接納，給予精神或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)；向下即管理層向員工分派工作任務(wù)和控制責(zé)任，員工應(yīng)充分了解自身的工作目標(biāo)、任務(wù)等，并根據(jù)完成任務(wù)結(jié)果進(jìn)行合理地獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)所有人都為著企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的一份力。=1\*GB3①星巴克在向下的溝通形式較為死板，管理組只將重心放在制定每天早晚班目標(biāo)，包括端午節(jié)賣粽子、中秋節(jié)賣月餅等任務(wù)，而忽視以適當(dāng)?shù)木窕蛭镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去激勵(lì)員工。只有員工在工作上努力而有所回報(bào)，才會(huì)不斷突破自己的能力，將自己的人生價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化，從而門(mén)店的目標(biāo)才有達(dá)成的希望。對(duì)于門(mén)店氛圍的培養(yǎng)來(lái)講，企業(yè)是分配給各個(gè)門(mén)店團(tuán)隊(duì)建設(shè)資金，來(lái)協(xié)助店長(zhǎng)維護(hù)與伙伴的關(guān)系，建立一種朋友的情誼。但是，至于店長(zhǎng)如何分配這一筆錢(qián)，企業(yè)將無(wú)從得知。有的門(mén)店會(huì)定時(shí)買一些零食點(diǎn)心放在門(mén)店，供伙伴分享；有的店長(zhǎng)會(huì)自掏腰包出去團(tuán)建，幫助伙伴之間進(jìn)行溝通交流，營(yíng)造一種溫馨的氛圍；但也有些店長(zhǎng)吞掉這一筆錢(qián)，對(duì)于員工完成任務(wù)沒(méi)有任何激勵(lì)。不同的運(yùn)營(yíng)方法，也將會(huì)取得不一樣的收獲。=2\*GB3②在向上溝通方面上，星巴克有執(zhí)行手冊(cè)但都只限于形式上的實(shí)施。經(jīng)常由于與管理者之間產(chǎn)生矛盾，員工積極性不高從而導(dǎo)致員工不愿意完成分配的目標(biāo)與任務(wù)，從而工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到阻礙，一切問(wèn)題都出現(xiàn)在溝通一詞上。對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，員工是其實(shí)現(xiàn)利益的合作伙伴，只有相互利益均達(dá)到平衡時(shí)，員工才會(huì)把完成任務(wù)當(dāng)成一種責(zé)任，（２）外部溝通。外部溝通是多方面的，包括與客戶、供應(yīng)商等各方建立溝通渠道。溝通的關(guān)鍵是基于利益相關(guān)方的最終底線與邊界上，建立開(kāi)放性與外界溝通渠道，提出具體相關(guān)需求。星巴克提出了很有吸引力的顧客生活理念——“我”的第三生活空間。星巴克一直以來(lái)采用的都不是傳統(tǒng)的營(yíng)銷手法，而是十分強(qiáng)調(diào)與顧客的溝通。但近觀幾年內(nèi)星巴克在我國(guó)食品安全事件中，星巴克對(duì)待顧客的態(tài)度是沉默，直至事情熱度降低或者從人們視線范圍內(nèi)撤去。星巴克與消費(fèi)者的溝通問(wèn)題一直是門(mén)店的一大投訴原因，據(jù)表3-7顯示門(mén)店64%投訴原因是由于服務(wù)態(tài)度問(wèn)題，這究其根本原因還是伙伴與顧客在溝通上存在問(wèn)題導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生，這是星巴克外部溝通中所需格外重視的方面。人與人之間的一切聯(lián)系是憑借溝通的橋梁所構(gòu)建的，在餐飲行業(yè)中流傳著這樣一句俗語(yǔ)是：“顧客是上帝?！痹谖铱磥?lái)，這句話過(guò)分強(qiáng)調(diào)尊卑與等級(jí)，顧客與伙伴都是這個(gè)社會(huì)下所需要的產(chǎn)物，兩者相互諒解，相互包容，這個(gè)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)才會(huì)逐漸趨向于安定。（３）存在的問(wèn)題：=1\*GB3①內(nèi)部溝通中，在向下的溝通過(guò)程中，制定目標(biāo)時(shí)缺乏一定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)伙伴關(guān)系維護(hù)較不重視，影響門(mén)店正常運(yùn)營(yíng)。在向上溝通中，管理組與伙伴之間缺乏一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行交流建議，互相的建議會(huì)使彼此的關(guān)系更加密切。=2\*GB3②外部溝通中，在與消費(fèi)者進(jìn)行溝通中，缺乏一套合理調(diào)節(jié)顧客與伙伴的關(guān)系準(zhǔn)則。當(dāng)面臨消費(fèi)者情緒激動(dòng)時(shí)，如何冷靜面對(duì)，而不是情緒化的解決，這是星巴克所應(yīng)重視的溝通問(wèn)題。1.1.5監(jiān)督控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題內(nèi)部監(jiān)督是指根據(jù)有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的要求，以及各項(xiàng)應(yīng)用指引中有關(guān)日常管控的規(guī)定，對(duì)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的有效性進(jìn)行認(rèn)定和評(píng)價(jià)。長(zhǎng)期以來(lái)，內(nèi)部監(jiān)督被認(rèn)為是內(nèi)部審計(jì)師的職責(zé)，但內(nèi)部監(jiān)督并不只是由內(nèi)部審計(jì)師來(lái)負(fù)責(zé)，管理層的各項(xiàng)監(jiān)督活動(dòng)也有利于內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)活動(dòng)中要求定期復(fù)核、要求調(diào)整的職能或流程可視為內(nèi)部監(jiān)督活動(dòng)。所以，世紀(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)包括經(jīng)營(yíng)管理常規(guī)職能、與外部當(dāng)事方的溝通、企業(yè)結(jié)構(gòu)、監(jiān)管活動(dòng)和存貨盤(pán)點(diǎn)與資產(chǎn)調(diào)節(jié)等。除了借助日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中取得的信息，獲取必要證據(jù)，調(diào)節(jié)符合的財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)中相應(yīng)的管理信息，以便證實(shí)控制功能的法規(guī)程度，內(nèi)部監(jiān)督還要借助外部信息判斷內(nèi)部信息的正誤，調(diào)查有欠公允的事項(xiàng)，保證當(dāng)內(nèi)部控制出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可以及時(shí)進(jìn)行重新評(píng)估。自從星巴克入駐中國(guó)之后，星巴克的門(mén)店早已遍布世界各地，在中國(guó)咖啡市場(chǎng)領(lǐng)域已占有一席之地，它的品牌文化也逐漸深入人心。在星巴克不斷發(fā)展的道路上，其內(nèi)部監(jiān)督體系也逐漸發(fā)展成熟。在公司的發(fā)展戰(zhàn)略上有更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃與監(jiān)督，在日常的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也將監(jiān)督體系細(xì)化至方方面面，對(duì)公司持久發(fā)展具有推波助瀾的作用。（1）區(qū)經(jīng)理和各門(mén)店經(jīng)理實(shí)現(xiàn)對(duì)門(mén)店整體的控制，對(duì)門(mén)店的監(jiān)督審查全權(quán)負(fù)責(zé)。星巴克在監(jiān)督方面，每一年都會(huì)有1-2次質(zhì)量保證檢測(cè)評(píng)分來(lái)保障并監(jiān)督門(mén)店正常運(yùn)行。但是門(mén)店在日常運(yùn)營(yíng)中，仍然缺乏監(jiān)督檢查。每當(dāng)進(jìn)行完質(zhì)量檢測(cè)后，就對(duì)門(mén)店食品安全的監(jiān)督檢查逐漸松懈。這在一定程度上，也影響內(nèi)部控制的正常運(yùn)行。內(nèi)部控制是組織內(nèi)部建立和實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制中，內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制持續(xù)改進(jìn)的保障機(jī)制。（2）對(duì)于門(mén)店運(yùn)營(yíng)來(lái)講，門(mén)店的值班經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)與監(jiān)督，但是對(duì)于值班經(jīng)理的監(jiān)督嚴(yán)重缺乏。由于值班經(jīng)理的權(quán)力過(guò)于集中，內(nèi)部相互監(jiān)督受到約束，對(duì)于門(mén)店存在的問(wèn)題伙伴不敢提也不敢反應(yīng)，從而使得內(nèi)部監(jiān)督體系無(wú)法構(gòu)建。（3）星巴克提倡內(nèi)部推薦體制，致力于將星巴克的人數(shù)不斷擴(kuò)大，以增加企業(yè)利益。但是存在經(jīng)理將其親密朋友介紹入內(nèi)，共同呆在一家門(mén)店，易產(chǎn)生排班需求以朋友優(yōu)先、三薪節(jié)假日工資將跟自己關(guān)系好的人都安排妥當(dāng)，缺乏一定的監(jiān)督機(jī)制去減少舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，從而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，工作效率不是第一要事，跟值班經(jīng)理搞好關(guān)系成為關(guān)鍵事項(xiàng)，這使得門(mén)店的正常運(yùn)營(yíng)受到影響，伙伴之間有潛在矛盾的產(chǎn)生，這對(duì)于一個(gè)門(mén)店長(zhǎng)久發(fā)展埋下了隱患。（4）存在的問(wèn)題：=1\*GB3①內(nèi)部監(jiān)督制度需要改善加強(qiáng)，整體流程形式大于過(guò)程，無(wú)法將評(píng)價(jià)制度落實(shí)。=2\*GB3②權(quán)力不均衡導(dǎo)致對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督制度缺乏，從而引起內(nèi)部監(jiān)督受到約束。=3\*GB3③由于內(nèi)部推薦的機(jī)制產(chǎn)生，容易產(chǎn)生舞弊的情況發(fā)生，從而對(duì)門(mén)店員工的積極性有所打擊，使門(mén)店氛圍受到影響。

2星巴克公司內(nèi)部控制體系完善對(duì)策2.1優(yōu)化控制環(huán)境體系內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)合理、建設(shè)完善與執(zhí)行有效都需要依靠控制環(huán)境去進(jìn)行，缺少穩(wěn)定的控制環(huán)境，內(nèi)部控制的基礎(chǔ)就會(huì)被動(dòng)搖。管理層和治理層對(duì)內(nèi)部控制的態(tài)度和意識(shí)影響著控制環(huán)境，而控制環(huán)境又影響著員工對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)知和執(zhí)行態(tài)度。本文針對(duì)星巴克在控制環(huán)境存在的問(wèn)題進(jìn)行對(duì)應(yīng)問(wèn)題的深度優(yōu)化，從而有助于星巴克公司不斷發(fā)展壯大。2.1.1優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、解決人員臃腫問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)是在組織理論的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)，由組織要素相互連接而成的相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)和有力支撐。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和新的企業(yè)環(huán)境的矛盾，唯有不斷創(chuàng)新，走出原有框架才是企業(yè)的根本出路。對(duì)于有利于企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，沒(méi)有固定的模式。相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)包括確定權(quán)力與責(zé)任的關(guān)鍵點(diǎn)，例如：組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)性，及其提供管理企業(yè)所需信息的溝通能力；各主管人員或負(fù)責(zé)任的適當(dāng)性；按照主管人員所負(fù)擔(dān)的責(zé)任，判斷其是否具備足夠的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，企業(yè)能夠改變其組織結(jié)構(gòu)的程度；員工的充足程度。任何企業(yè)要達(dá)成其整體目標(biāo)，必須以一定的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提供了計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動(dòng)的框架，確定關(guān)鍵界區(qū)的權(quán)利和責(zé)任，確定了適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ酪约氨ＷC了各級(jí)負(fù)責(zé)人具有與其所履行的職責(zé)相適應(yīng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力。針對(duì)于星巴克企業(yè)的問(wèn)題分析可知，一個(gè)總裁需要同時(shí)監(jiān)管9個(gè)事業(yè)部門(mén)，對(duì)于總裁精力與能力方面的要求極高。因此對(duì)于橫向組織的擴(kuò)大導(dǎo)致管理困難、人員臃腫的現(xiàn)象發(fā)生，提出組織結(jié)構(gòu)建立方案。本方案需要根據(jù)星巴克的發(fā)展戰(zhàn)略而制定，并且需要具備以下幾個(gè)原則。=1\*GB3①精簡(jiǎn)高效原則。該原則作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上一個(gè)重要原則，也是公司組織得以穩(wěn)定發(fā)展的根本原因。具體表現(xiàn)為，在滿足公司目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要及統(tǒng)一指揮的前提下，力求精簡(jiǎn)公司的管理機(jī)構(gòu)和人員，充分利用各部門(mén)人員的積極性，充分發(fā)揮和提高管理層人員的素質(zhì)，以最少的機(jī)構(gòu)和人員完成公司管理的工作任務(wù)，進(jìn)而提高了管理效率，對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能夠更好地完成。=2\*GB3②權(quán)、責(zé)、利一致原則是指每一職位承擔(dān)的職責(zé)、擁有的權(quán)利和享有的利益必須達(dá)到一致。=3\*GB3③經(jīng)濟(jì)目標(biāo)原則是指公司組織結(jié)構(gòu)的建立和工作的開(kāi)展，均需要圍繞其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行。各層級(jí)、部門(mén)的目標(biāo)需要與公司目標(biāo)相聯(lián)系，同時(shí)以各自的分目標(biāo)來(lái)支持公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。=4\*GB3④管理幅度適當(dāng)原則是指各級(jí)主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要確定一個(gè)適當(dāng)限度。管理幅度過(guò)小會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，造成人力資源的浪費(fèi)；管理幅度過(guò)大，造成管理人員的工作量超出，易導(dǎo)致工作上的失控。=5\*GB3⑤穩(wěn)定與調(diào)整相結(jié)合原則指組織結(jié)構(gòu)及形式既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，又要隨著公司內(nèi)外部條件的變化適當(dāng)作出調(diào)整。圖4-1組織結(jié)構(gòu)原則圖而組織結(jié)構(gòu)繁重和人員編制較集中是每個(gè)公司所存在的根本問(wèn)題，大多數(shù)公司選擇使用員工加減法，該方法可能會(huì)產(chǎn)生失誤從而導(dǎo)致企業(yè)失去較多優(yōu)秀人才，不是一個(gè)優(yōu)選方案。本文對(duì)星巴克制定一套組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化三部曲。（1）深入部門(mén)，望聞問(wèn)切。在第一階段，主要通過(guò)深度訪談、流程跟蹤和對(duì)比研究三個(gè)較有針對(duì)性的工作方法，對(duì)部門(mén)存在的各種問(wèn)題進(jìn)行全方位的了解與跟進(jìn)，以及產(chǎn)生這種問(wèn)題的表面原因也需要有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。=1\*GB3①與各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理與部門(mén)進(jìn)行一對(duì)一訪談，選取朋友的視角降低對(duì)方的防備，從而充分了解其內(nèi)心深處的擔(dān)憂以及自己在實(shí)操中遇到的難題。聽(tīng)取其對(duì)于組織結(jié)構(gòu)成因分析及建議，并整理分析。=2\*GB3②在流程跟蹤上，到各個(gè)部門(mén)切身體驗(yàn)一下整個(gè)工作的流程，對(duì)整個(gè)全程進(jìn)行信息的跟蹤，以證實(shí)問(wèn)題存在的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。=3\*GB3③根據(jù)收集到部門(mén)組織結(jié)構(gòu)改革、崗位職責(zé)合理分配等研究，結(jié)合實(shí)際情況與跟蹤內(nèi)容整理進(jìn)而比較分析，為之后方案的制定與規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。（2）研究深層原因。在第一階段中，已經(jīng)對(duì)于部門(mén)存在的問(wèn)題已有了初步了解，因而在上階段的基礎(chǔ)上針對(duì)不同的問(wèn)題于現(xiàn)象進(jìn)行梳理、歸類并深度挖掘，找到根本原因。（3）制定優(yōu)選方案。首先，針對(duì)于員工所擔(dān)憂的部分，在方案中有對(duì)應(yīng)的解決方案從細(xì)節(jié)上解除擔(dān)憂。從流程的角度出發(fā)，梳理各個(gè)部門(mén)和崗位的設(shè)置，將職責(zé)劃分清晰，做到權(quán)責(zé)分配明確。其次，從結(jié)構(gòu)設(shè)置方面，不同的節(jié)點(diǎn)有不同崗位的人員完成，在一定程度上減輕員工的工作負(fù)擔(dān)。在具體工作中，將重復(fù)部門(mén)進(jìn)行合并和簡(jiǎn)化，減少不必要的部門(mén)。最后，根據(jù)公司需要設(shè)計(jì)規(guī)劃員工的發(fā)展平臺(tái)與上升路徑，使員工清楚自己的發(fā)展方向以便于規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。通過(guò)該項(xiàng)工作，員工對(duì)于自己的發(fā)展空間有了明確的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，減少人員臃腫的問(wèn)題。2.1.2改善人力資源政策，降低離職率保證組織所有成員具有一定水準(zhǔn)的誠(chéng)信、道德觀和能力的人力資源政策，是保證一企業(yè)內(nèi)部控制有效的關(guān)鍵因素之一。財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)——人力資源》中指出，科學(xué)的人力資源制度應(yīng)對(duì)人力資源規(guī)劃與實(shí)施、激勵(lì)與約束、離職等作出明確規(guī)定。針對(duì)于星巴克存在的人力資源問(wèn)題，對(duì)人力資源政策進(jìn)行改善。（1）員工的選聘控制與培訓(xùn)內(nèi)部控制是由所有員工具體實(shí)施的，良好的員工素質(zhì)是保證內(nèi)部控制有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。要想保證員工素質(zhì)就要有規(guī)范的招聘制度?！度肆Y源內(nèi)部控制指引》中規(guī)定，企業(yè)在選拔高級(jí)管理人員和聘用中層以下員工時(shí)應(yīng)注意兩點(diǎn)：其一，遵循德才兼?zhèn)涞脑瓌t，重點(diǎn)關(guān)注選聘對(duì)象的價(jià)值取向和責(zé)任意識(shí)；其二，根據(jù)已經(jīng)制定的能力框架，以崗選人，確保選聘人員能夠勝任崗位職責(zé)要求。星巴克門(mén)店在招聘時(shí)以店長(zhǎng)一人進(jìn)行面試，具有主觀性。應(yīng)按照用人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)招聘人員進(jìn)行嚴(yán)格審查，秉持公平、公開(kāi)、擇優(yōu)錄取、全面考察的原則，選拔兼具優(yōu)秀道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)的人員?？梢圆扇《鄠€(gè)店長(zhǎng)區(qū)經(jīng)理集體面試，已完成初次篩選人才；再對(duì)應(yīng)門(mén)店所需崗位的設(shè)置進(jìn)行一對(duì)一私下深談，以充分了解其在道德品質(zhì)、專業(yè)技能、協(xié)作精神和溝通能力四個(gè)方面的素質(zhì)要求是否達(dá)標(biāo)；最后進(jìn)行門(mén)店進(jìn)行實(shí)習(xí)操作，以一周的實(shí)習(xí)期為例判定是否滿足門(mén)店崗位需求。強(qiáng)化崗位培訓(xùn)，在人力資源管理中具有重要的作用，可以使其了解工作職責(zé)中內(nèi)部控制的權(quán)利和責(zé)任。良好的內(nèi)部控制環(huán)境需要從企業(yè)管理者到每個(gè)員工的共同努力，企業(yè)管理者不僅要提高自身素質(zhì)，還必須重視企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念和人力資源政策的宣傳，不僅要提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，更要重視對(duì)其職業(yè)道德的培養(yǎng)，要使員工能夠履行崗位職責(zé)，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，所設(shè)立的各種內(nèi)部控制制度才有能夠落實(shí)到位[52]。對(duì)于星巴克企業(yè)，員工培訓(xùn)需要格外重視，對(duì)于員工所需要具備門(mén)店運(yùn)營(yíng)的所有能力以及對(duì)于內(nèi)部控制制度的了解，都需要在員工培訓(xùn)階段中學(xué)習(xí)，以防止為門(mén)店運(yùn)營(yíng)帶來(lái)隱患。（2）員工績(jī)效考核機(jī)制績(jī)效考評(píng)是定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人或者部門(mén)在工作業(yè)績(jī)的一種制度。一個(gè)完整的績(jī)效考評(píng)制度能夠起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的目的，但是一旦有失公允就會(huì)挫傷員工的積極性。因而，制定一套科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)制度對(duì)于人力資源管理具有重大意義。=1\*GB3①針對(duì)于星巴克固定工資方面，充分考慮制度的內(nèi)部公平性，將工資與工作強(qiáng)度掛鉤，不同地區(qū)、不同門(mén)店應(yīng)設(shè)定不同的固定工資。首先，工作強(qiáng)度考量需要制定一致的盡可能定量的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，例如按工時(shí)計(jì)算、按顧客滿意度測(cè)量、按門(mén)店的營(yíng)業(yè)額、客流量測(cè)量或者綜合測(cè)定的方式。其次是對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)如何進(jìn)行績(jī)效考核。需要遵循公開(kāi)透明原則，最大限度地消除考核這和被考核者之間對(duì)于考核的神秘感，從而使員工對(duì)于考核產(chǎn)生信任感，也知道自己的努力方向與問(wèn)題所在。對(duì)于不同的考核結(jié)果，在待遇上應(yīng)當(dāng)由明顯差別，使得考核具有激勵(lì)作用。防止績(jī)效好的員工反而獲得低回報(bào)，或者因?yàn)榭?jī)效好，下期提出難以達(dá)到的更高要求。這些不公平現(xiàn)象都會(huì)挫傷員工的積極性。最后是確定工作強(qiáng)度如何與工資進(jìn)行關(guān)聯(lián)，由早晚班引起的工作強(qiáng)度差異可通過(guò)發(fā)放早晚班津貼進(jìn)行關(guān)聯(lián)，由銷售額引起的差異可通過(guò)將銷售額的一定比例加入固定工資中來(lái)實(shí)現(xiàn)掛鉤，做到將激勵(lì)落實(shí)到日常生活中。對(duì)于日常目標(biāo)的完成，可以以一些食品或是飾品等進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并在伙伴群里去表?yè)P(yáng)作為精神獎(jiǎng)勵(lì)，二者結(jié)合運(yùn)行，會(huì)促使更多的人去努力。=2\*GB3②績(jī)效等級(jí)制度方面，星巴克主要有工作績(jī)效等級(jí)和圍裙等級(jí)制度。工作績(jī)效等級(jí)是將員工的個(gè)人績(jī)效從高到低化分為CE、AE、ME三個(gè)等級(jí)，依次對(duì)三個(gè)等級(jí)的員工進(jìn)行不同幅度的漲薪，CE為500元、AE為300元、ME為150元。大部分員工對(duì)該制度的評(píng)價(jià)是吸引力不夠、等級(jí)差異小、漲薪幅度小，因此，星巴克應(yīng)根據(jù)目前的市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)狀以及員工訴求，重新審視制度的有效性，適當(dāng)增大獎(jiǎng)勵(lì)額度，拉開(kāi)等級(jí)距離?？梢跃唧w實(shí)施定期餐飲知識(shí)的學(xué)習(xí)以及服務(wù)能力的提升，進(jìn)行工作績(jī)效考核，采取末位淘汰制度，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性[53]。至于圍裙制度，員工們對(duì)其的評(píng)價(jià)是考核方式無(wú)趣、缺乏參與積極性，分析具體原因主要為綠圍裙和黑圍裙無(wú)實(shí)際差異，除了尾裙顏色不一樣，沒(méi)有任何實(shí)際的提升獎(jiǎng)勵(lì)。由此，提出針對(duì)化的建議為：重新設(shè)計(jì)各圍裙等級(jí)福利要求，適量減少低等級(jí)圍裙人數(shù)，以增加高等級(jí)圍裙人數(shù)；規(guī)范圍裙制度考核機(jī)制，最好由公司總部統(tǒng)一設(shè)定，定期檢查實(shí)施情況。=3\*GB3③晉升路徑方面，星巴克現(xiàn)在能做的就是盡量地保證垂直晉升、跨部門(mén)晉升的公平性以及為員工提供豐富的職業(yè)培訓(xùn)。保證晉升的公平能明顯提高員工的積極性、降低離職率，為員工提供職業(yè)培訓(xùn)能使員工即使從星巴克離職也能保持一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，給予適當(dāng)?shù)慕M織認(rèn)同，能有效降低晉升路線模糊化對(duì)員工滿意度的負(fù)向作用。只有明確制定獎(jiǎng)懲制度，使得績(jī)效考核落實(shí)，內(nèi)部控制制度才能有效執(zhí)行。2.2完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系星巴克在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面已針對(duì)自身環(huán)境制定了一套相對(duì)完整的體系。星巴克公司目前風(fēng)險(xiǎn)主要存在三大問(wèn)題；食品安全風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。=1\*GB3①食品安全風(fēng)險(xiǎn)。星巴克需要對(duì)食品安全監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行鞏固與加強(qiáng)，使各地區(qū)的負(fù)責(zé)人和衛(wèi)生相關(guān)人員嚴(yán)格把控食品安全問(wèn)題。對(duì)于必要物料以及添加劑的使用進(jìn)行重點(diǎn)排查，對(duì)于添加劑成分進(jìn)行嚴(yán)格把控，以確保這些直接食用的添加劑不可以存在任何問(wèn)題。對(duì)于門(mén)店食品效期采用嚴(yán)格電子記錄入庫(kù)效期以及過(guò)期提醒，從源頭杜絕售賣過(guò)期食品，保障售賣食品最后一道工序的安全性。如果發(fā)生食品安全事故，逐級(jí)排查，找到存在問(wèn)題的具體環(huán)節(jié)，妥善處理事件并對(duì)相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任進(jìn)行追究，對(duì)消費(fèi)者真誠(chéng)道歉并對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控，嚴(yán)禁該問(wèn)題再次發(fā)生，從而減少食品安全問(wèn)題發(fā)生的可能性。=2\*GB3②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在籌資風(fēng)險(xiǎn)中，星巴克近幾年在大肆擴(kuò)張門(mén)店，將其工作重心轉(zhuǎn)移至中國(guó)，因而在運(yùn)行過(guò)程中需要大量的資金周轉(zhuǎn)。星巴克應(yīng)該合理制定一套財(cái)務(wù)的應(yīng)急預(yù)案，以確保在資金和債務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能及時(shí)處理，防止錯(cuò)過(guò)黃金時(shí)間。對(duì)于每年擴(kuò)大門(mén)店數(shù)進(jìn)行提前的模擬運(yùn)行，預(yù)估所需資金并合理規(guī)劃資金來(lái)源，避免資金斷鏈導(dǎo)致門(mén)店擴(kuò)張的戰(zhàn)略受到阻礙，盡可能降低資金帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在投資風(fēng)險(xiǎn)中，星巴克應(yīng)根據(jù)各個(gè)國(guó)家的政策環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)背景，制定適合于各個(gè)國(guó)家星巴克所要發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。不應(yīng)該將大部分經(jīng)濟(jì)重心集中于中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行投資，可以不斷進(jìn)行嘗試，對(duì)各個(gè)國(guó)家星巴克進(jìn)行少量投資，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在概率，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與評(píng)估，以保障企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)。爭(zhēng)取在全國(guó)星巴克投資均能有所側(cè)重，使星巴克在全球的咖啡市場(chǎng)份額不斷增大，=3\*GB3③市場(chǎng)環(huán)境問(wèn)題。據(jù)美國(guó)農(nóng)業(yè)部(USDA)于2020年6月底發(fā)布的《全球咖啡行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)》，2019咖啡年度中國(guó)咖啡產(chǎn)量1900千包，約計(jì)11.4萬(wàn)噸，同比減少5%;2020咖啡年度中國(guó)咖啡產(chǎn)量2000千包，同比增加5.3%，約計(jì)12萬(wàn)噸。2019咖啡年度中國(guó)咖啡消費(fèi)量19.50萬(wàn)噸(人均15杯/年)，同比增加2.8%。由圖4-1可以觀察到中國(guó)的咖啡市場(chǎng)日益壯大，星巴克應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代潮流發(fā)展而作出改變。在飲品價(jià)格偏高的前提下，推出一些親民價(jià)格的點(diǎn)心，來(lái)吸引更多的消費(fèi)者。對(duì)于各個(gè)門(mén)店的伙伴統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)態(tài)度，使更多中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)可與接受。2.2.1建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是事項(xiàng)識(shí)別的一個(gè)重要層面，影響著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的完整性和有效性。識(shí)別影響企業(yè)層面風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部和外部因素，對(duì)于有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一個(gè)提前預(yù)防的措施。因此對(duì)星巴克企業(yè)從企業(yè)層面及業(yè)務(wù)層面建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)。（1）建立企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)。由于企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，會(huì)收到無(wú)數(shù)個(gè)內(nèi)部和外部因素驅(qū)動(dòng)，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果也會(huì)有著影響。企業(yè)應(yīng)從多方面獲取信息，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，從而有利于企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。=1\*GB3①?gòu)耐獠繉＜姨帿@得有關(guān)企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)建議。企業(yè)可以從相關(guān)的法律顧問(wèn)、外部審計(jì)師等專業(yè)機(jī)構(gòu)獲取風(fēng)險(xiǎn)建議，經(jīng)分析后在年報(bào)中予以披露。所披露的事項(xiàng)包括：匯率風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)，企業(yè)還可以通過(guò)參加行業(yè)聯(lián)合會(huì)，以與同行業(yè)知名企業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)溝通的方式，獲得更多更全面的信息，從而更加準(zhǔn)確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。=2\*GB3②從內(nèi)部管理人員處獲得有關(guān)企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)意見(jiàn)。管理人員通過(guò)對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，從而識(shí)別出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境分析包括對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)情況、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等方面的分析。與此同時(shí)，企業(yè)也要對(duì)自身的資源及能力進(jìn)行分析，內(nèi)容包括：人力資源分析、財(cái)務(wù)資源分析、無(wú)形資產(chǎn)分析、管理能力分析等，以此來(lái)識(shí)別影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素。（2）建立業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)。企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)也同樣具有重要性，企業(yè)可以通過(guò)采取必要措施管理業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)，有利于把企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)維持在一個(gè)合理、可接受的水平。在對(duì)于業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別也可采取通過(guò)聽(tīng)取內(nèi)外部專家的意見(jiàn)，這是一個(gè)最保守的辦法。=1\*GB3①?gòu)耐獠抗?yīng)商、客戶等利益相關(guān)者獲取有關(guān)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等各方面的信息，從中辨識(shí)潛在風(fēng)險(xiǎn)。=2\*GB3②從業(yè)務(wù)管理人員處獲得風(fēng)險(xiǎn)信息。各業(yè)務(wù)部的管理人員，對(duì)于本部門(mén)的情況相對(duì)于其他人來(lái)講更加了解。他們?cè)诠芾碇兴龅降膯?wèn)題，是企業(yè)所最能直接接觸到的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，最具有研究意義與價(jià)值。通過(guò)分析識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，采取有效措施避免風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。2.2.2制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位實(shí)施，也可聘請(qǐng)有資質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實(shí)施。星巴克企業(yè)應(yīng)制定《風(fēng)險(xiǎn)控制管理辦法》、《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)》等相關(guān)制度和規(guī)章，明確機(jī)構(gòu)的職責(zé)和分工、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序和方法。具體進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的部門(mén)應(yīng)是內(nèi)部控制部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性的分析，估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或概率，考慮采取適當(dāng)?shù)拇胧┕芾盹L(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估有利于企業(yè)管理者針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)類型采取不同的風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)你管理策略。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的具體工作步驟如圖所示圖4-2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序2.3規(guī)范自身的控制活動(dòng)2.1.1職責(zé)分工控制不相容職務(wù)相互分離。崗位之間的制衡性，在于不相容的職位相互分離，以防止出現(xiàn)貪污舞弊的現(xiàn)象。星巴克應(yīng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作的要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。不相容職務(wù)分離的核心是“內(nèi)部牽制”，它要求每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要經(jīng)過(guò)兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門(mén)或人員的處理，使得單個(gè)人或部門(mén)的工作必須與其他人或部門(mén)的工作相一致或相聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約。星巴克可以通過(guò)制定崗位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展較快、崗位變動(dòng)頻繁時(shí)，崗位說(shuō)明書(shū)要進(jìn)行及時(shí)更新，避免崗位說(shuō)明書(shū)與真實(shí)情況相差甚遠(yuǎn)。同時(shí)崗位說(shuō)明要與工作流程、績(jī)效考核緊密聯(lián)系在一起。如果沒(méi)有這樣的有機(jī)聯(lián)系，崗位說(shuō)明就必然束之高閣，并沒(méi)有發(fā)揮其真正的作用。也可以設(shè)置專門(mén)人員進(jìn)行每日監(jiān)督與核查，以防止月末差異較大。不利于內(nèi)部控制。在餐飲企業(yè)內(nèi)部，明確財(cái)務(wù)管理崗位的基本職責(zé)十分重要，是保證資金安全的重要因素。首先，應(yīng)當(dāng)保證餐飲行業(yè)的賬務(wù)記錄與財(cái)務(wù)管理工作分離，企業(yè)的收支管理由財(cái)務(wù)管理崗位的工作人員全權(quán)負(fù)責(zé)，登記明細(xì)賬，將入賬的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整理，但是并不對(duì)賬務(wù)處理工作負(fù)責(zé)。核算崗位應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)處理掌握與財(cái)務(wù)信息的審核，檢查資金管理崗位在對(duì)資金進(jìn)行檢查的過(guò)程中是否有披露，對(duì)于貨幣資金加強(qiáng)管理。與此同時(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)專業(yè)崗位間的關(guān)聯(lián)性，保證財(cái)務(wù)工作人員能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金流轉(zhuǎn)情況有充分的了解[54]。對(duì)于缺乏權(quán)力制衡現(xiàn)象，總公司不應(yīng)該將分公司的全權(quán)都交給分公司