1、大朝山水電有限責任公司人力資源管理體系方案匯報,二零零二年十月,培訓與發(fā)展,薪酬,考核,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,人力資源是企業(yè)發(fā)展的最重要的資源,物質(zhì)資源,資本資源,人力資源,企業(yè)的發(fā)展,能動性：通過調(diào)動其內(nèi)在能動力性發(fā)揮作用。,再生性：通過休息使其體力得到恢復。,高增值性：通過對其進行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值,可變性：通過培訓等可提高其綜合能力。,人力資源的特殊性,你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源，五年以后我就會東山再起。通用汽車公司總裁斯隆,人力資源管理關(guān)系到企業(yè)的成敗,幫助組織達到目標,有效配置技能和能力,提供德才兼?zhèn)涞娜瞬?增進員工滿意度,保證工作氛圍愉快,降

2、低員工流動率,提高工作績效,保證組織的生存和發(fā)展,我也要努力！,有效的人力資源管理對組織有8大貢獻,人力資源管理產(chǎn)生與發(fā)展的四個階段,手工藝制度階段,科學管理階段,人際關(guān)系運動階段,組織科學階段,經(jīng)濟活動方式：家庭手工工場方式以組織方式對工人進行技能培訓成立手工業(yè)行會師傅帶徒弟方式,歐洲工業(yè)革命勞動專業(yè)化水平提高歐文創(chuàng)造了最早的“工作績效評價體系”泰勒的科學管理,社會因素在機械化大生產(chǎn)中的作用影響生產(chǎn)效率的關(guān)健是員工的心理狀態(tài)生產(chǎn)率與集體合作及其協(xié)調(diào)程度有關(guān),組織能造就、限制和調(diào)整員工的表現(xiàn)組織行為學目前的人力資源管理是組織行為學和各階段員工管理實踐相結(jié)合的產(chǎn)物,19世紀以前,19世紀末20世

3、紀初,20世紀中期,20世紀70年代開始,人力資源管理的職責和目標,職責,目標,任用職責：決定雇用哪種人才，進行人員的招聘和選拔，訓練和培養(yǎng)員工，對員工的工作技能進行輔導評價職責：設(shè)定衡量員工工作績效的標準，評定員工的業(yè)績，對成績優(yōu)異的員工進行獎勵。,建立員工招聘和選擇系統(tǒng)最大化員工潛質(zhì)保持那些通過自己的工作績效幫助組織實現(xiàn)目標的員工,現(xiàn)代人力資源管理過程,外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況,內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領(lǐng)導者的風格和經(jīng)驗,公司具有效益，工作具有挑戰(zhàn)性，員工富有成就感,規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)

4、計招聘和篩選,培訓和能力開發(fā)新員工培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃,績效考評和激勵績效考評激勵,薪資福利工資獎金福利,人力資源管理過程,以人為本,注重結(jié)果,培訓與發(fā)展,薪酬,考核,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃最重要的組成部分，也是企業(yè)人力資源管理各項工作的依據(jù),人力資源規(guī)劃的基本問題,現(xiàn)在組織的情況怎么樣組織的目標是什么？怎樣才能實現(xiàn)組織的目標？我們現(xiàn)在做的如何？,人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容,預測未來的組織結(jié)構(gòu),制定人力供求平衡計劃,制定人力資源征聘補充計劃,制定人員培訓計劃,制定人力使用計劃,市場的變化、產(chǎn)品的變化、技術(shù)的變化、生產(chǎn)程序的變化等引起的組織結(jié)構(gòu)變化要求,因業(yè)

5、務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)更新所增加的人員數(shù)量及層次因員工變動所需補充的人員數(shù)量及層次因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化,職位功能與職位重組工作調(diào)整升職或選調(diào)職務(wù)豐富化,外部招聘方式外部招聘來源內(nèi)部招聘,在職培訓外派培訓崗位技能培訓管理培訓,人力資源規(guī)劃的基本流程,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,現(xiàn)有人力資源核查,人力需求預測,人力供給預測,人力凈需求量,目標及匹配政策,執(zhí)行計劃,勞動力過剩,勞動力短缺,執(zhí)行反饋,影響需求的因素：市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預期活動變化工作時間教育和培訓,晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展,辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間,加班補充培訓晉升工作再設(shè)計借調(diào),職務(wù)分析是人力資源管理的基礎(chǔ),

6、用人部門提供新增職位或職位變更資料,人力資源部制作標準化職位說明書,各部門根據(jù)職位說明書指導員工開展工作,根據(jù)現(xiàn)有人員狀況和未來人力需要制定出擬招聘崗位的職務(wù)說明書。,職務(wù)分析的內(nèi)容：1.明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員所應(yīng)具備的條件、資格2.陳述與規(guī)范每一項工作的執(zhí)行細節(jié)3.每一項工作應(yīng)該具有完整性與正確性的目的,做何事,如何做,所需技術(shù)與經(jīng)驗,為何做,常用的職務(wù)分析方法有:工作實踐法、觀察法、面談法、典型事例法和問卷調(diào)查法,培訓與發(fā)展,薪酬,考核,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,招聘原則和招聘組織管理,招聘原則,組織管理,公開招聘平等競爭擇優(yōu)錄用先內(nèi)后外,一般人才的招聘工作人力資源部負責擬定招聘計劃

7、和組織實施用人部門參予招聘測評的技術(shù)設(shè)計和部分實施工作高級人才的招聘工作由總經(jīng)理直接領(lǐng)導（特殊情況可授權(quán)他人）人力資源部協(xié)助,制度,招聘,員工招聘的主要流程,提出人員需求,擬定招聘計劃,發(fā)布招聘公告,人員篩選錄用,招聘工作評估,招聘計劃應(yīng)包括招聘人數(shù)、招聘標準（年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗、工作能力、個性品質(zhì)等）、招聘經(jīng)費預算、招聘具體的行動計劃等,制度,招聘,根據(jù)招聘形式、招聘對象的不同，人力資源部負責組織執(zhí)行不同的招聘公告發(fā)布、人員篩選錄用工作流程。,部門招聘申請表,制度,招聘,員工內(nèi)部招聘流程,應(yīng)聘人,用人部門,主管副總,人力資源部,行政副總/總經(jīng)理,提出用人申請,審核,審批,內(nèi)部招聘公告

8、,受理人員報名,審批,應(yīng)聘申請,人事篩選,專業(yè)篩選,合適人選？,進入外部招聘程序,辦理調(diào)動手續(xù),審批,工作交接,錄用,沒有,有,主管副總,審核,審核,所在部門,審批,制度,招聘,內(nèi)部招聘工作公告,內(nèi)部招聘工作公告編號：公告日期：結(jié)束日期：在部門中有一全日制職位職級為可申請。此職位對/不對外部候選人開放。薪金支付水平：最低：最高:職責：（參見所附職務(wù)說明書。）所要求的技術(shù)或能力：（候選人必須具備此職位所要求的所有技術(shù)和能力，否則不予考慮1.在/過去的工作崗位上表現(xiàn)出良好的工作業(yè)績，其中包括：有同他人合作共事的良好能力；有能力完整、準確的完成任務(wù)；能進行有效的溝通；能夠及時的完成工作并能堅持到底；

9、有較強的組織能力和領(lǐng)導能力(如果該職位是管理崗位)；掌握解決問題的方法；有積極的工作態(tài)度2.可優(yōu)先考慮的技術(shù)和能力：（這些技術(shù)和能力將使候選人更具有競爭力）員工申請程序如下：1確保在時間前將填好的內(nèi)部工作申請表連同截止到目前的履歷表一同交至人力資源部。2對于所有的申請人人力資源部和該空缺職位的上級將根據(jù)上述的資格要求進行初步篩選。3面試甄選小組將對初選合格的申請人進行面試及必要的測試。4內(nèi)部招聘結(jié)果將在時間前公布。,制度,招聘,員工外部招聘流程,行政副總/總經(jīng)理,用人部門,人力資源部,提出用人申請,審核,審批,選擇招聘渠道,受理人員報名,初步篩選,試用,主管副總,審核,初試,審批,復試甄選小組

10、,復試/筆試,審核,審核,辦理錄用手續(xù),校園招聘、媒體招聘內(nèi)部員工推薦招聘會招聘委托中介公司招聘,制度,招聘,高級人才的招聘,為滿足公司對特殊人才的需求，公司建立人才特區(qū)，對高級人才采取特殊的招聘形式和管理方式。,特殊的招聘渠道,特殊的面試形式,特殊的薪酬制度,人才中介、國外信息搜集渠道、國內(nèi)研究機構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等,面試小組成員：人力資源部部長、總經(jīng)理和資深專業(yè)人士人力資源部的作用：搜集、傳遞高級人才相關(guān)信息和初步篩選的作用。,談判工資制、靈活的雇傭合同,制度,招聘,招聘工作的評估,檢查職位空缺是否得到滿足、雇用率是否符合招聘計劃的設(shè)計；從求職人員數(shù)量和實際雇用人數(shù)的比例、

11、接受雇用的求職人的轉(zhuǎn)換率等來分別衡量招聘質(zhì)量招聘活動結(jié)束后，人力資源部應(yīng)調(diào)查求職者及新員工對招聘組織工作的意見、測量新員工的工作業(yè)績、研究每種招聘渠道的時間、成本和效果等評估招聘活動，作為招聘工作進一步改進的依據(jù),制度,招聘,培訓與發(fā)展,薪酬,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,考核,考核評價是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察記錄，并在事實的基礎(chǔ)上，按照一定的目標進行評價，以配合培訓、薪酬、晉升等其他人事活動,考核在人力資源管理中具有非常重要的作用：通過考核可以考察和評價個人或團隊工作業(yè)績,考核,職務(wù)升降、崗位調(diào)動,人力資源開發(fā),薪酬分配,制度,考核,考核原則,以提高員工績效為導向定量與定性考核相

12、結(jié)合公平、公正多角度考核,制度,考核,考核周期：季度考核和年度考核,其他人員：考核績效、能力和態(tài)度,中層管理人員：考核績效和能力,其他人員：考核任務(wù)績效、態(tài)度,作為晉升、淘汰、評聘以及年終獎金分配、員工培訓的依據(jù)。,其他高層管理人員由總經(jīng)理考核，見經(jīng)營層激勵與考核管理辦法,年度考核,作為計算績效工資的依據(jù),公司經(jīng)營層不參加季度考核,季度考核,用途,內(nèi)容,分類,中層管理人員：考核任務(wù)績效、管理績效、周邊績效,總經(jīng)理由董事會考核具體辦法見經(jīng)營層激勵與考核管理辦法,制度,考核,考核時間安排,季度,1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日；

13、4、第四季度考核：1月1日10日,年度,1、總時間：1月1日20日2、其中能力評價：1月1日10日,注：具體時間安排由人力資源部根據(jù)情況調(diào)整,考核職責劃分,考核管理委員會,1、作為公司考核工作領(lǐng)導機構(gòu)2、構(gòu)成：總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、人力資源部部長3、職責：最終考核結(jié)果的審批；中層管理人員考核等級的綜合評定；員工考核申訴的最終處理。,人力資源部,職責：1、對各部門進行考核各項工作的培訓與指導；2、對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；3、匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；4、協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；5、對各部門季度、年度考核工作情況進行通報；6、對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處

14、罰；7、為每位員工建立考核檔案，為獎金發(fā)放、評選先進、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等準備依據(jù)。,制度,考核,考核職責劃分(續(xù)),各部門主管,職責：1、負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；2、負責處理本部門的關(guān)于考核工作的申訴；3、負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；4、負責幫助員工制定季度工作計劃和考核標準；5、負責所屬員工的考核評分；6、負責部門內(nèi)員工考核等級的綜合評定；7、負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃。,制度,考核,培訓與發(fā)展,薪酬,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,考核,制度,考核,考核總體維度,考核維度,績效,態(tài)度,能力,從工作結(jié)果角度評價工作完成情況,從工作過

15、程中表現(xiàn)的態(tài)度角度評價,從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價,任務(wù)績效,周邊績效,管理績效,協(xié)作性,責任心,積極性,能力素質(zhì),專業(yè)知識技能,紀律性,制度,考核,周邊績效指標定義,制度,考核,指標,定義,溝通效果,與下屬保持良好的關(guān)系，,經(jīng)常與下屬進行有效的溝通,工作分配,根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，,并給予及時必要的指導,下屬發(fā)展,關(guān)心下屬的自身發(fā)展，,并經(jīng)常提出改進的要求或建議,管理力度,能夠嚴格規(guī)范下屬行為,管理績效指標定義,制度,考核,能力素質(zhì)所包含的指標,領(lǐng)導能力,判斷決策能力,人際能力,影響力,計劃與執(zhí)行能力,溝通能力,能力素質(zhì),制度,考核,不同人員能力素質(zhì)指標不同,制度,考核,中

16、層管理人員和一般人員兩類考核維度,中層管理人員,績效,能力,任務(wù)績效,周邊績效,管理績效,一般員工,任務(wù)績效,能力,態(tài)度,任務(wù)績效指標：參見公司各崗位的考核指標文件,制度,考核,對中層管理者的評價采取360度的考核方法,相關(guān)部門,部門經(jīng)理,相關(guān)部門,下級人員,上級,業(yè)務(wù)配合,業(yè)務(wù)配合,考核,考核,考核,考核,業(yè)務(wù)領(lǐng)導,業(yè)務(wù)指導,主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能）,主要維度：周邊績效,主要維度：管理績效,制度,考核,季度考核：中層管理人員考核維度、權(quán)重,考核維度,考核人,季,度考核,權(quán)重,任務(wù)績效,直接上級,50%,直接上級,10%,管理績效,直接下級

17、,10%,績效,周邊績效,相關(guān)部門,主管,30%,制度,考核,對部門一般人員采取直接上級和同級考核方法,同級人員,被考核人員,上級,業(yè)務(wù)協(xié)作,考核,考核,業(yè)務(wù)領(lǐng)導,主要維度：績效，態(tài)度、能力,主要維度：態(tài)度,同級人員,考核,制度,考核,季度考核：部門內(nèi)一般人員考核維度、權(quán)重,制度,考核,年度考核：中層及以下人員考核維度、權(quán)重,制度,考核,年度考核：部門考核,部門得分：每個部門主管4個季度的任務(wù)績效和周邊績效的平均得分作為部門的年度考核得分。部門等級評定：根據(jù)部門的考核得分排序，然后由考核管理委員會按照與中層管理人員評定時類似的比例限制確定各個部門的綜合評定等級。,制度,考核,培訓與發(fā)展,薪酬,

18、導讀,規(guī)劃與招聘,概述,考核,制度,考核,舉例：一般人員考核,1、考核流程圖2、考核步驟3、考核評分方法4、考核的誤區(qū),制度,考核,舉例：一般人員季度考核流程,被考核人,同級人員,直接上級,人力資源部,考核管理委員會,自我評價,評分,態(tài)度評分,評定等級,評定等級匯總,得分匯總,審批結(jié)果匯總,反饋下屬,審批,評價結(jié)果,制度,考核,考核步驟,程序,1、考核期初：被考核者與直接上級商定績效目標2、考核期末：各考核人給被考核者評分3、人力資源部將考核評分進行匯總，反饋給部門主管4、部門主管綜合評定下屬的等級5、人力資源部匯總綜合評定結(jié)果報考核管理委員會審批，反饋到部門6、部門主管將考核結(jié)果反饋給被考核

19、者，并就其績效和進步狀況進行討論和指導7、員工對考核結(jié)果如有申訴，人力資源部協(xié)調(diào)和處理,制度,考核,考核第一步：上級與下級協(xié)商目標,業(yè)績目標,態(tài)度,能力發(fā)展目標,主管根據(jù)部門目標進行任務(wù)分解參照上階段目標情況，確定每項任務(wù)的完成標準確定每項任務(wù)或指標的權(quán)重值,根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求,根據(jù)工作崗位要求及個人情況提出,要點：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達任務(wù)；公司或部門的總目標是臨界條件；認同是關(guān)鍵,制度,考核,舉例：上級與下級協(xié)商目標，填寫考核評分表,考核人,簽字：,年,月,日,制度,考核,考核第二步：季度中每月末上級與下級回顧目標,業(yè)績目標,根據(jù)部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項或修

20、改績效標準找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標的問題所在，指出改進辦法,要點：及時溝通，及時調(diào)整；計劃性,制度,考核,季度中績效輔導：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標的問題所在,績效診斷箱,知識,態(tài)度,技能,外部障礙,有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,制度,考核,有不可控制的外部障礙嗎？,有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？,季度中績效輔導：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標的問題指出改進辦法,知識,態(tài)度,技能,外部障礙,發(fā)展策略,管理策略,發(fā)展策略應(yīng)該以在職培訓和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。,制度,考核,考核第三步：季度末被考核人自我總結(jié),針對計劃目標總結(jié)考核期間工作，提出自我評價意見,要點：

21、認真檢查，如實評價,制度,考核,考核第四步：被考核人與上級共同認定績效完成情況,要點：我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋,被考核人上級根據(jù)期初任務(wù)目標，逐條與被考核人認定完成程度,制度,考核,考核第五步：評分與匯總,1、上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標獨立評分2、同級就態(tài)度評分3、人力資源部匯總所有的相關(guān)評分，反饋給部門主管,要點：對各項考核要素嚴格評分；深刻理解指標及標準含義，避免偏差。,制度,考核,評分方法：一般人員態(tài)度考核評定表,根據(jù)考核評定表的描述，選擇A、B、C、D等級。,評分方法(續(xù))：一般人員態(tài)度考核評定表,評分方法(續(xù))：任務(wù)績效及綜合得分,任務(wù)績效指標評分根據(jù)被考核人該項

22、指標實際完成百分比與該指標的權(quán)重確定。,通過加權(quán)計算考核指標得分與考核維度得分，得到被考核人的個人綜合得分。,制度,考核,考核第六步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級,部門主管根據(jù)人力資源部反饋的統(tǒng)計分數(shù)，綜合評定員工考核等級,要點：嚴格按照比例限制和綜合得分情況評定等級。,制度,考核,綜合評定等級定義,制度,考核,綜合得分為90分以上者，評級為“優(yōu)”；綜合得分為80-90分者，評級為“良”；綜合得分為70-80分者，評級為“中”；綜合得分為60-70分者，評級為“基本合格”；綜合得分為60以下者，評級為“不合格”。,考核結(jié)果的硬性比例限制,為什么要做比例限制？,1、沒有比例限制容易

23、造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用。2、客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。3、站在理性角度，比例控制的理論基礎(chǔ)時統(tǒng)計學的“正態(tài)分布”。4、如果沒有比例限制，會造成所有的人的評價都在良好以上的現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在許許多多公司實際操作中都有這樣的教訓。,隨著管理科學化推進級管理職業(yè)化水準的提高，會由硬性的“比例分配”過渡到適當靈活的“比例控制”。,制度,考核,考核結(jié)果總體分布模型,制度,考核,xxxx考核等級的比例限制,不限制比例時：1、考核綜合得分大于等于60分小于70分的等級評定為基本合格，2、小于60分等級評定為不合格。3、中等

24、由主管根據(jù)得分和等級的定義描述自己評定。,制度,考核,考核第七步：審批,考核管理委員會審批所有考核結(jié)果,要點：是否超過優(yōu)良指標比例限制；業(yè)績評價是否明顯偏離標準,制度,考核,考核第八步：反饋,直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措施,要點：深入溝通，直面問題；坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認同,制度,考核,申訴及其處理,被考核者對考核結(jié)果持有異議，可以向人力資源部提交申訴書。人力資源部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復申述人；人力資源部不能解決的申述，應(yīng)及時上報考核管理委員會處理，并將進展情況告知申述人?？己斯芾砦瘑T會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。,制

25、度,考核,考核等級的應(yīng)用,考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核系數(shù)計算績效工資、年終獎金依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司對每個員工給予職務(wù)晉升、行政降級、破格聘任、工資晉升、工資降級等不同的處理人力資源開發(fā)、技能與素質(zhì)能力培養(yǎng),制度,考核,考核的誤區(qū),光環(huán)化傾向,寬容化/嚴格化傾向,中間化傾向,輪流傾向,人際關(guān)系傾向,邏輯推斷傾向,隨意化傾向,近期行為偏見,制度,考核,“對于一個組織中的優(yōu)秀員工來說，沒有什么比與一位勉強合格的員工接受同樣標準的提薪更令他沮喪了他的工作積極性也因此受到了破壞！”,制度,考核,國際上著名的人力資源管理咨詢公司HAY公司把考核評價過程描述為“尋找圣杯”。一位杰出的

26、管理權(quán)威把考核評價過程稱為管理的一大致命疾病。實施績效考核評價是人力資源管理領(lǐng)域最棘手的任務(wù)。它不受東西方管理文化差異的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望為轉(zhuǎn)移績效評價的棘手是確實存在的事實。,尋找圣杯,制度,考核,培訓與發(fā)展,薪酬,考核,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,薪酬設(shè)計的目的、原則和依據(jù),目的,原則,依據(jù),使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。,薪酬作為可分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。,貢獻、能力和責任。,制度,薪酬,薪酬體系,年薪制,等級工資制,享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周

27、期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經(jīng)營層。,實行等級工資制的員工包括管理職系中的部長、主任和生產(chǎn)技術(shù)職系、財會職系、行政事務(wù)職系與專業(yè)職系的員工。,公司內(nèi)員工分成5個職系，分別為管理職系、生產(chǎn)技術(shù)職系、財會職系、行政事務(wù)職系和專業(yè)職系。針對這5個職系，薪酬體系分別采取兩種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制；與年度績效、季度績效相關(guān)的等級工資制。,制度,薪酬,薪酬結(jié)構(gòu),公司員工收入包括以下幾個組成部分：固定工資，包括基本工資、工齡工資、等級工資；浮動工資，包括績效工資、年底獎金；附加工資，包括一般福利、生產(chǎn)基地補貼、四項統(tǒng)籌以及企業(yè)為員工代交的個人收入所得

28、稅。,等級工資制收入=固定工資+績效工資+年底獎金+附加工資,制度,薪酬,引進浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤,采取當期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu),月收入,=,收入,+,年底獎金,固定工資,+,績效工資,基本工資,+,等級工資,80%,20%,55%,40%,加大當期收入，及時對員工的貢獻做出補償,以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素,+,特殊貢獻獎,工齡工資,+,+,附加工資,各項統(tǒng)籌,其他福利,+,5%,制度,薪酬,固定工資,固定工資=基本工資+工齡工資+等級工資,基本工資：每月600元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設(shè)立的保底工資。工齡工資：

29、體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻，在大朝山公司內(nèi)部的工齡工資為20元/年，大朝山公司外的工齡為5元/年。等級工資：按照崗位評價的結(jié)果確定，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素。,制度,薪酬,浮動工資,浮動工資包括績效工資與年底獎金兩種形式。,績效工資與每季度的考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實現(xiàn)的價值?？冃ЧべY按季度計算，下一季度分攤到3個月支付。年底獎金與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。年底獎金，下年初支付。,制度,薪酬,附加工資,附加工資=餐費+生產(chǎn)基地補助一般福利+四項統(tǒng)籌+個人所得稅,附加工資

30、是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。生產(chǎn)基地補貼是對員工在生產(chǎn)基地工作時由于生活環(huán)境艱苦而給予的補貼。每人每天（）元。餐費是公司為每一位員工發(fā)放的一種補貼。每月300元。一般福利是指員工在各個重大節(jié)日期間獲得的公司為其發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。四項統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)相關(guān)政策。個人所得稅，在預定范圍內(nèi)由公司代員工繳納，超出范圍的由員工個人負擔。,制度,薪酬,等級工資的意義、用途、和確定原則,意義,用途,確定原則,等級工資是整個工資體系的基礎(chǔ)，從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的等級

31、工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)，根據(jù)工作分析與職位評價確定薪點，同時采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資等級。,等級工資作為以下項目的計算基數(shù)：績效工資的計算基數(shù)；年底獎金的計算基數(shù)；加班費的計算基數(shù)；事病假工資計算基數(shù)；外派受訓人員工資計算基數(shù)。,以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；參考企業(yè)實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。,根據(jù)第一階段的調(diào)查問卷顯示，員工普遍認為在工資設(shè)計中應(yīng)該首先考慮崗位價值因素，其次考慮職稱因素,

32、制度,薪酬,培訓與發(fā)展,薪酬,考核,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,制度,薪酬,崗位評價的工作流程,制度,薪酬,崗位評價專家組人員組成,專家組成員的選取充分考慮了他們對公司的了解程度以及在公司中的代表性。本次崗位評價專家組成員共12名，來自高層、中層和基層，基本涵蓋了公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，高層2人，包括陳振榮、段文務(wù)；中層共7人，包括楊道安、唐樹清、楊誠、陳建偉、艾玉蘭、王寶忠、蘇振華；基層共3人，包括楊登華、周學麗、王瓊芬。,制度,薪酬,崗位評價指標體系,責任因素,知識技能因素,努力程度因素,工作環(huán)境因素,風險控制的責任成本控制的責任指導監(jiān)督的責任內(nèi)部協(xié)調(diào)責任外部協(xié)調(diào)的責任工作結(jié)果的責任組織人事的責

33、任法律上的責任決策的層次,最低學歷要求知識多樣性熟練期工作復雜性管理能力工作的靈活性文字運用知識數(shù)學知識綜合能力,工作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡性,職業(yè)病工作時間特征環(huán)境舒適性危險性,制度,薪酬,崗位等級分布圖,制度,薪酬,崗位等級分布圖（參見Word文檔薪酬制度）,確定等級工資的思路,工資分級列等。根據(jù)崗位評價的結(jié)果形成崗位等級分布圖，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結(jié)果，在最低分200分和最高分1000分之間共劃分出30級。確定初始等級。按照崗位評價的分數(shù)將各個崗位對應(yīng)到職系、相應(yīng)等級。按職稱調(diào)整。根據(jù)聘任職稱將員工對應(yīng)到相應(yīng)職稱系列、相應(yīng)職系的相應(yīng)等級。,制度

34、,薪酬,等級工資確定中的問題,聘任職稱確定等級工資采用的是聘任職稱。聘任職稱的確定以外部職稱為主要依據(jù)，參考員工個人績效和學歷。對于績效優(yōu)異者可以破格聘任，對于表現(xiàn)不佳者降級使用。,工作年限實行本方案對原有工資體系進行調(diào)整時，考慮員工工作年限相應(yīng)調(diào)整級別；取得當前職稱5年以上（含5年）者晉升一級，10年以上（含10年）者晉升兩級；在同類管理崗位上任職5年以上（含5年）者晉升一級，10年以上（含10年）者晉升兩級；若其工資等級已經(jīng)達到該類崗位最高檔次，則不考慮晉升；本方案正式實施后，不再考慮工作年限對薪酬的影響。,制度,薪酬,培訓與發(fā)展,薪酬,考核,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,制度,薪酬,等級工資結(jié)

35、構(gòu)和適用范圍,適用范圍,工資結(jié)構(gòu),等級工資制針對管理職系中的中層管理者和技術(shù)、財會、行政事務(wù)、專業(yè)職系的一般員工，這種形式的工資中含績效工資。,等級工資制收入=固定工資+績效工資+年底獎金+附加工資,制度,薪酬,績效工資,績效工資與員工每季度的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出。績效工資按季度計算，下一季度分攤到3個月發(fā)放。,具體計算辦法如下：季度績效工資=3*等級工資*季度考核系數(shù),其中，季度考核系數(shù)定義如下：,制度,薪酬,年底獎金,年底獎金是公司根據(jù)當年效益情況在年底對員工的集中獎勵，獎勵依據(jù)是個人年底考核系數(shù)與公司效益情況。上報方案中獎金總額由個人獎

36、金累計到部門，然后從部門累計到全公司。年底獎金實際發(fā)生額的確定是從公司總額分解到部門，然后從部門分解到個人。,制度,薪酬,年底獎金上報方案的確定,年底獎金是公司根據(jù)當年效益情況在年底對員工的集中獎勵，獎勵依據(jù)是個人年底考核系數(shù)與公司效益情況。上報方案中獎金總額由個人獎金累計到部門，然后從部門累計到全公司。,針對管理職系中的中層管理者的計算方法年底獎金=4*等級工資*管理系數(shù)*部門考核系數(shù)針對一般員工的計算方法年底獎金=4*等級工資*年度考核系數(shù)*部門考核系數(shù),制度,薪酬,年底獎金確定中涉及的系數(shù),年底考核系數(shù)定義如下：,部門考核系數(shù)定義如下：,管理系數(shù)定義如下：,制度,薪酬,年底獎金實際發(fā)生額

37、的計算,年底獎金的實際發(fā)生額由公司整體效益確定。由公司年底獎金總額分解到部門，然后由部門分解到個人。,針對管理職系中的中層管理者的計算方法年底獎金=4*等級工資*管理系數(shù)*部門考核系數(shù)*調(diào)整系數(shù)一般員工個人年底獎金實際發(fā)生額的計算方法年底獎金=4*等級工資*年度考核系數(shù)*部門考核系數(shù)*調(diào)整系數(shù),調(diào)整系數(shù)的大小取決于公司效益情況，其數(shù)額根據(jù)年底公司獎金總額與公司上報董事會的獎金方案的比例確定。調(diào)整系數(shù)=公司年底獎金實際發(fā)生總額/年底獎金上報方案總額,調(diào)整系數(shù)：,制度,薪酬,年底獎金計算示例,現(xiàn)假設(shè)此為公司所有崗位,部長乙年底獎金=4*3000*1.3*1.5=23400元員工丙年底獎金=4*20

38、00*1*1.3=10400元部長丁年底獎金=4*3000*1*1=12000元員工戊年底獎金=4*2000*1*1=8000元,上報獎金總額=146200,批復獎金總額=120000，調(diào)整系數(shù)為：120000/146200=0.82,制度,薪酬,工資調(diào)整,整體調(diào)整與個別調(diào)整結(jié)合。,原則,公司工資整體調(diào)整調(diào)整形式是改變等級工資，調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。個別調(diào)整根據(jù)員工個人年底考核結(jié)果和職稱、崗位變動決定。,注意事項工資等級調(diào)整過程中，若調(diào)整前工資等級與調(diào)整前所在崗位、職稱系列對應(yīng)的初始等級有差距，則該級差保留，在調(diào)整后崗位、職稱系列對應(yīng)工資等級的基礎(chǔ)上按照該級差相應(yīng)提

39、高或降低工資等級。工資等級調(diào)整過程中，若目前等級已經(jīng)達到相應(yīng)崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再變動,制度,薪酬,個別調(diào)整,根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果累計一“優(yōu)”一“良”或以上者，以及連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內(nèi)晉升一級。當年考核結(jié)果為“不合格”的員工，工資等級下調(diào)一級，對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工進行待崗處理。職稱變動調(diào)整。若員工職稱發(fā)生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應(yīng)職稱系列的工資等級。崗位變動調(diào)整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資等級變動為相應(yīng)崗位當前職稱系列的工資等級。,制度,薪酬,設(shè)立工資特區(qū)：目的、原則,目的,原則,設(shè)立工資特

40、區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。,談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定；保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對進工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。,制度,薪酬,工資特區(qū)員工的選拔和淘汰,特區(qū)人才選拔,淘汰,特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為：名優(yōu)院校畢業(yè)生企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。,針

41、對工資特區(qū)內(nèi)的人才，年底根據(jù)合同進行年度考核。有以下情況者自動退出人才特區(qū)：考核總分低于預定標準；人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才,總額限制,工資特區(qū)工資總額不超過公司工資總額的5%。,制度,薪酬,試用期工資發(fā)放標準,試用期間：?？埔韵拢ê瑢？疲┊厴I(yè)生按照同崗位助理（初級）職稱等級工資的50%發(fā)放本科畢業(yè)生按照同崗位助理（初級）職稱等級工資的60%發(fā)放研究生按照同崗位中級職稱等級工資的50%發(fā)放。試用期滿后到獲得正式職稱之前：本科生以下（含本科生）按照同崗位助理（初級）職稱等級工資的80%發(fā)放研究生按照同崗位中級職稱80%發(fā)放,制度,薪酬,病事假工資與加班費,病事假工資,加班費,經(jīng)公司批準

42、請病事假者，根據(jù)請假天數(shù)在工資中進行相應(yīng)的扣除。每月按照20.92個標準工作日計算，計算基數(shù)為等級工資與績效工資。病事假工資扣除=請假天數(shù)*（等級工資+績效工資）/20.92,根據(jù)工作需要必須加班，而且不能安排調(diào)休者，公司發(fā)放其加班費。每月按20.92個標準工作日計算，計算基數(shù)為等級工資。加班費=勞動法規(guī)定系數(shù)*加班天數(shù)*等級工資/20.92,計算標準,每月按20.92個標準工作日計算,制度,薪酬,外派培訓人員的工資發(fā)放標準,對于公司外派培訓的員工，每月發(fā)放其固定工資和績效工資?？冃ЧべY考核系數(shù)根據(jù)外派時間長短決定。,三個月以內(nèi)，考核系數(shù)按照0.8計算；三個月到六個月，考核系數(shù)按照0.7計算；

43、六個月到一年，考核系數(shù)按照0.6計算；一年以上的，考核系數(shù)按照0.5計算。,制度,薪酬,培訓與發(fā)展,薪酬,考核,導讀,規(guī)劃與招聘,概述,人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大，最具投資價值的資源。員工培訓是企業(yè)所有投資中風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。,制度,培訓,現(xiàn)代企業(yè)培訓的重要作用培訓制度必要性,有利于員工的知識更新,減少內(nèi)部管理成本，提高管理效率,提高企業(yè)競爭力,穩(wěn)定職工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展和個人發(fā)展相結(jié)合,年代,企業(yè)所有者,經(jīng)營者、員工,培訓有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和委托代理成本,人類科學知識正以每三年一倍的速度增長,競爭重點,年代,70,8

44、0,90,00,成本,質(zhì)量,滿足客戶需求,戰(zhàn)略人才,培訓是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道,企業(yè)是否有針對性的培訓已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一,個人驅(qū)動,組織驅(qū)動,委托代理關(guān)系,制度,培訓,員工培訓形式,員工自我培訓,外派培訓,部門內(nèi)部培訓,轉(zhuǎn)崗培訓,繼續(xù)教育培訓,崗位技能培訓,新員工培訓,員工,新員工了解公司,各部門工作需要,提高員工內(nèi)在動力,員工內(nèi)部調(diào)換,部門臨時需要,對外學習,個人發(fā)展,內(nèi)部培訓,制度,培訓,完整的培訓體系應(yīng)該包括的主要內(nèi)容,員工知識培訓,不斷實施本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識,員工技

45、能培訓,不斷實施崗位所需技能的培訓，使員工掌握完成本職工作所必備的技能,員工價值觀培訓,不斷實施企業(yè)文化、心理學、人際關(guān)系學、社會學、價值觀的培訓，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實現(xiàn)的需求,制度,培訓,培訓后評估工作,找出不足，以期改進發(fā)現(xiàn)新的培訓需求檢查培訓的費用效益客觀評價培訓者的工作為管理者決策提供信息,內(nèi)容,培訓需要的評估,培訓效果的評估,培訓效率的評估,培訓人員的評估,受訓者是否喜歡這次培訓是否達到了受訓者預期的目標受訓人員的知識和技能與受訓前相比是否有提高受訓者是否應(yīng)用到了培訓技能，工作績效是否得到提高培訓對組織的績效產(chǎn)生怎樣的影響培訓者的水平和態(tài)度,方向性原則相符性原則實用性原則連續(xù)性原則客觀性原則可靠性原則,制度,培訓,目的,原則,培訓后評估的方法,人力資源