1、,電子商務(wù)：商業(yè)模式及案例分析,第七講,湖南大學(xué)工商管理學(xué)院電子商務(wù)與物流系主任張喜征教授,商業(yè)模式,德魯克說(shuō)過(guò)，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。,3,主要內(nèi)容,一、什么是商業(yè)模式二、商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新三、商業(yè)模式評(píng)估四、案例討論,4,一、什么是商業(yè)模式,不同規(guī)模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類型的企業(yè)有著不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著許多共同的商業(yè)規(guī)律。因而，商業(yè)模式也永遠(yuǎn)是共性中有個(gè)性，個(gè)性又符合共性的。本章課程就是告訴大家商業(yè)模式設(shè)計(jì)中的基本概念和基本規(guī)律，讓學(xué)員掌握設(shè)計(jì)商業(yè)模式的科學(xué)路徑，學(xué)習(xí)后再結(jié)合實(shí)際就可以設(shè)計(jì)出不同的商業(yè)模式，多一些成功

2、，稍少一些失敗。,5,2010美國(guó)一期商業(yè)周刊：諾基亞因何掉隊(duì)誰(shuí)是上世紀(jì)90年代最成功的歐洲企業(yè)？太簡(jiǎn)單了，當(dāng)然是諾基亞誰(shuí)是21世紀(jì)頭十年最令人失望的公司？同樣很簡(jiǎn)單，還是諾基亞在2007年至今的三年多時(shí)間中，諾基亞市值已經(jīng)縮水770億美元，股價(jià)累計(jì)下跌了67%；2010年以來(lái)，諾基亞股價(jià)便下跌了25%10月22日，諾基亞發(fā)聲明將裁1800人,誰(shuí)是上世紀(jì)90年代最令人失望的美國(guó)公司？太簡(jiǎn)單了，當(dāng)然是蘋(píng)果誰(shuí)是21世紀(jì)頭十年最成功的美國(guó)企業(yè)？同樣很簡(jiǎn)單，還是蘋(píng)果9月23日蘋(píng)果市值達(dá)到2658億美元，超過(guò)中石油，成為僅次于?？松梨诘娜蚴兄档诙蠊?。9月25日的蘋(píng)果2010財(cái)年第四季度，它的凈利

3、潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入分別為431億美元和2034億美元，比上年同期分別增長(zhǎng)70和67。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,6,6,移動(dòng)終端,GoogleG1,移動(dòng)終端的競(jìng)爭(zhēng),7,7,操作系統(tǒng),IphoneOS,GoogleAndroid,windowsmobile,symbian,移動(dòng)終端操作系統(tǒng)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn),8,2001年10月，蘋(píng)果推出第一臺(tái)iPod數(shù)字音樂(lè)播放器；2003年4月，iTunes音樂(lè)商店推出；2007年6月，蘋(píng)果發(fā)布iPhone智能手機(jī)；2008年7月，蘋(píng)果移動(dòng)應(yīng)用程序商店AppStore開(kāi)始上線。2010年4月，蘋(píng)果iPad平板電腦上市。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page9

4、,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,1、在線應(yīng)用商店的概念在線應(yīng)用商店是指服務(wù)提供商通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源，以無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)等通路形式搭建手機(jī)增值業(yè)務(wù)交易平臺(tái)，為客戶購(gòu)買手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品、手機(jī)在線應(yīng)用服務(wù)、運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等各種手機(jī)數(shù)字產(chǎn)品及服務(wù)提供一站式的交易服務(wù)。核心價(jià)值：為手機(jī)軟件產(chǎn)品提供電子商務(wù)交易平臺(tái)。在線應(yīng)用商店的產(chǎn)品及服務(wù)主要包括手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品、在線應(yīng)用服務(wù)、運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等四大部分，具體內(nèi)容如下表所示：,Page10,2、在線應(yīng)用商店主要發(fā)展模式分析,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page11,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page12,3、iPod+iTunes模式分析iP

5、od是蘋(píng)果公司的硬件產(chǎn)品，是一種大容量的MP3播放器，具有完善的管理程序和創(chuàng)新的操作方式，外觀新穎且富有創(chuàng)意，能跨PC和Mac平臺(tái)使用，并具有移動(dòng)硬盤、移動(dòng)電子書(shū)等功能。蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)商店（iTunesStore）是蘋(píng)果公司唯一官方指定的為增加iPod的附加值而建立的在線數(shù)字媒體音樂(lè)銷售商店。iPod用戶通過(guò)iTunes，只需要支付少量的費(fèi)用就可以便捷的找到想要的音樂(lè)。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page13,“iPod+iTunes”是典型的“硬件產(chǎn)品+網(wǎng)絡(luò)商品”的模式，這種模式在一定程度上幫助蘋(píng)果獲得了較大的目標(biāo)市場(chǎng)份額。這種模式的成功具有四點(diǎn)關(guān)鍵因素：專有渠道的唯一性。蘋(píng)果公司

6、推出的iPod數(shù)碼媒體播放器，其同步數(shù)碼音樂(lè)、音樂(lè)視訊電視節(jié)目、游戲等內(nèi)容產(chǎn)品都需要透過(guò)iTunes界面?zhèn)鬏?。音?lè)版權(quán)制度完備，用戶愿意付費(fèi)購(gòu)買音樂(lè)。蘋(píng)果終端強(qiáng)勁的品牌影響力。多方共贏的運(yùn)營(yíng)模式，iPod的熱銷使得iTunes成為音樂(lè)愛(ài)好者最常使用的網(wǎng)絡(luò)工具之一，用戶付費(fèi)下載后，蘋(píng)果公司將所得的收入與版權(quán)公司進(jìn)行分成，實(shí)現(xiàn)多方共贏。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page14,4、iPhone+AppStore模式分析iPhone其定位核心是以蘋(píng)果的iPod產(chǎn)品為原型，向用戶推出具備強(qiáng)大音樂(lè)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機(jī)終端。蘋(píng)果公司在2007年1月推出該手機(jī)終端產(chǎn)品，并最終于2007年6月29日

7、正式上市。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page15,AppStore是提供基于iPhone終端的內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)品的平臺(tái)，其最大的成功之處在于將廣大應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)者都納入到整個(gè)價(jià)值鏈中，讓“草根階層”的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)富成為可能。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page16,5、AppStore產(chǎn)業(yè)鏈分析AppStore的產(chǎn)業(yè)鏈簡(jiǎn)單明晰，共涉及三個(gè)主體，即蘋(píng)果公司、開(kāi)發(fā)者、用戶，此外還包括第三方支付公司，但只是作為收費(fèi)渠道，不是產(chǎn)業(yè)鏈的主要參與者。各主體之間的關(guān)系如下圖所示：,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page17,AppStore建立了用戶、開(kāi)發(fā)者、蘋(píng)果公司三方共贏的商業(yè)模式，各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色與

8、職責(zé)表現(xiàn)如下：蘋(píng)果公司：掌握AppStore的開(kāi)發(fā)與管理權(quán)，是平臺(tái)的主要掌控者。其主要職責(zé)包括四點(diǎn)：一是提供平臺(tái)和開(kāi)發(fā)工具包；二是負(fù)責(zé)應(yīng)用的營(yíng)銷工作；三是負(fù)責(zé)進(jìn)行收費(fèi)，再按月結(jié)算給開(kāi)發(fā)者。此外，蘋(píng)果公司經(jīng)常會(huì)公開(kāi)一些數(shù)據(jù)分析資料，幫助開(kāi)發(fā)者了解用戶最近的需求點(diǎn)，并提供指導(dǎo)性的意見(jiàn)，指導(dǎo)開(kāi)發(fā)者進(jìn)行應(yīng)用程序定價(jià)、調(diào)價(jià)或是免費(fèi)。開(kāi)發(fā)者：應(yīng)用軟件的上傳者。其主要的職責(zé)包括三點(diǎn)：一是負(fù)責(zé)應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)；二是自主運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上自有產(chǎn)品或應(yīng)用，如自由定價(jià)或自主調(diào)整價(jià)格等。用戶：應(yīng)用程序的體驗(yàn)者。用戶只需要注冊(cè)登陸AppStore并捆綁信用卡即可下載應(yīng)用程序。AppStore為用戶提供了更多的實(shí)用程序，良好的用戶

9、體驗(yàn)及方便的購(gòu)買流程。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page18,AppStore產(chǎn)業(yè)鏈參與者的投入與收益情況,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page19,6、AppStore商業(yè)模式分析,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page20,Who基于“iPhone+AppStore”的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場(chǎng)的延伸，主要的目標(biāo)用戶仍然是追求時(shí)尚、流行、對(duì)互聯(lián)網(wǎng)等娛樂(lè)應(yīng)用有較強(qiáng)需求的客戶群體。WhatAppStore是連接開(kāi)發(fā)者與用戶之間的橋梁，是蘋(píng)果專供iPhone和iPodTouch下載應(yīng)用程序的唯一渠道。通過(guò)與iPhone終端相結(jié)合，一方面向用戶提供了持續(xù)的固定和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容或應(yīng)用服務(wù)；另一

10、方面為軟件開(kāi)發(fā)者提供了一個(gè)軟件售平臺(tái)。Where隨著iPhone3G手機(jī)的推出，AppStore現(xiàn)已隨著iPhone手機(jī)的售賣遍布世界范圍內(nèi)70多個(gè)國(guó)家，如美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、澳大利亞、加拿大、日本、西班牙等國(guó)家。值得注意的是，2009年，中國(guó)聯(lián)通宣布將于同年9月末開(kāi)始售賣iPhone手機(jī)，AppStore隨之進(jìn)入中國(guó)大陸。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page21,Howtoachieve通過(guò)iPhone潮流的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的功能展現(xiàn)及創(chuàng)新型的應(yīng)用集成，對(duì)目標(biāo)人群具有較強(qiáng)的吸引力。通過(guò)終端內(nèi)嵌實(shí)現(xiàn)應(yīng)用與終端的綁定。具有一定數(shù)量的忠實(shí)的用戶群體。HowtomakemoneyAppStore

11、通過(guò)用戶下載付費(fèi)的形式獲得收入，由蘋(píng)果公司統(tǒng)一代收。然后蘋(píng)果公司將應(yīng)用收入按照30：70的比例與應(yīng)用開(kāi)發(fā)者按周進(jìn)行分成，即蘋(píng)果公司獲得收入的30%，軟件開(kāi)發(fā)者獲得收入的70%。,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)模式創(chuàng)新,Page22,在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表如何重塑商業(yè)模式一文中，對(duì)商業(yè)模式的定義如下：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。商業(yè)模式由四個(gè)密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。,1、商業(yè)模式概念,一、商業(yè)模式概念與框架,Page23,一、商業(yè)模式概念與框架,朱武祥(清華）的定義：商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)框架:定位,業(yè)務(wù)系統(tǒng),收益來(lái)源,現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)

12、值。,學(xué)者的界定,泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個(gè)完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個(gè)參與者和其在其中起到的作用，以及每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來(lái)源和方式。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是商業(yè)策略（BusinessStrategy）的一個(gè)組成部分。而將商業(yè)模式實(shí)施到公司的組織結(jié)構(gòu)（包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流和人力資源等）及系統(tǒng)（包括IT架構(gòu)和生產(chǎn)線等）中去則是商業(yè)運(yùn)作（BusinessOperations）的一部分。任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。由哈佛大學(xué)教授約翰遜(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CE

13、O孔翰寧(HenningKagermann)的商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書(shū)把這三個(gè)要素概括為：“客戶價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)?！百Y源和生產(chǎn)過(guò)程”，即支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營(yíng)模式。“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過(guò)程。,Osterwalder(2004),九個(gè)：價(jià)值主張（ValueProposition）、消費(fèi)者目標(biāo)群體（TargetCustomerSegments）、分銷渠道（DistributionChannels）、客戶關(guān)系（CustomerRelationships）、價(jià)值配置（ValueConfigurations

14、）、核心能力（CoreCapabilities）、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（PartnerNetwork）、成本結(jié)構(gòu)（CostStructure）、收入模型（RevenueModel）。,佚名的研究,商業(yè)模式是用來(lái)描述商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)新的一種投資溝通載體。麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時(shí)間內(nèi)把結(jié)果表達(dá)清楚，凡事要直奔主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認(rèn)為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要?dú)w納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。,商業(yè)模式的四維定義,投資溝通載體,定位,成長(zhǎng)型企業(yè),1,2,3,4,適用,目標(biāo),價(jià)值創(chuàng)新,范疇,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),A商業(yè)模式重在

15、于與投資者溝通而不是內(nèi)部溝通或顧客溝通,政府：GDP投資人：與投資者溝通的是商業(yè)模式，與股民溝通的是年報(bào)。市場(chǎng)：與顧客溝通的是營(yíng)銷和品牌。內(nèi)部與產(chǎn)業(yè)鏈：與員工（和上下游）溝通的是戰(zhàn)略。,B商業(yè)模式重在于價(jià)值創(chuàng)新而不是價(jià)值分割,奧斯陸手冊(cè)O(shè)sloManual創(chuàng)新是在商業(yè)實(shí)踐、工作場(chǎng)所組織結(jié)構(gòu)或外部關(guān)系中新的或有顯著改善的產(chǎn)品(物品或服務(wù))，或流程，或新的市場(chǎng)方法，或新的組織方法的實(shí)施?！?TechnologicalproductinnovationTechnologicalprocessinnovationMarketinginnovationOrganizationalinnovation,C

16、商業(yè)模式重在于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)新,管理模式,商業(yè)模式,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),詹姆士穆?tīng)?JamesF.Moore)1996年出版的競(jìng)爭(zhēng)的衰亡所謂的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（BusinessEcosystem），就是由組織和個(gè)人所組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其成員包括核心企業(yè)、消費(fèi)者、市場(chǎng)中介、供應(yīng)商、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者等，在一定程度上還包括競(jìng)爭(zhēng)者，這些成員之間構(gòu)成了價(jià)值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價(jià)值網(wǎng)，物質(zhì)、能量和信息等通過(guò)價(jià)值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動(dòng)和循環(huán)。,商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展,穆?tīng)栒驹谄髽I(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動(dòng)分為開(kāi)拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)和更新四個(gè)階段。他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品、過(guò)程、組

17、織、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、政府與社會(huì)等七個(gè)方面來(lái)考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)可以將毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來(lái)，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下，他認(rèn)為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟(jì)和財(cái)富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。,淘寶網(wǎng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),2008年度淘寶網(wǎng)交易額突破千億元大關(guān)，比2007年度的400億元增加了100%以上。2009年超過(guò)2000億元。,C2B2B2S,以IM為中心的電子商務(wù)生態(tài),QQ,空間,游戲,拍拍,郵箱,影視,音樂(lè),以搜索為中心的電子商務(wù)生態(tài),每一個(gè)搜索行為背后都可能隱含著極強(qiáng)的購(gòu)買意圖與行為，其從“流量”到“交易”的轉(zhuǎn)化

18、率相當(dāng)驚人?！八阉麟娮由虅?wù)”的模式，也被認(rèn)為是搜索引擎未來(lái)主要的發(fā)展方向之一。,Page36,案例：蘋(píng)果公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),D商業(yè)模式更側(cè)重地成長(zhǎng)型企業(yè)的快速發(fā)展,企業(yè)生命周期,二、商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新（一）案例（二）要素與邏輯（三）視角與過(guò)程,（一）案例：營(yíng)昌科技跳出泳衣機(jī)的洗衣公司,榮昌科技，成立時(shí)間：1990年董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理張榮耀1994年盈利模式是技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓費(fèi)2000年，洗衣業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始有品牌化的趨勢(shì)，即用戶更愿意選擇那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開(kāi)始做連鎖和特許經(jīng)營(yíng)，其每年加盟店的增長(zhǎng)速度都在50%以上，而且吸引了國(guó)外一些著名投行前來(lái)投石問(wèn)路。2001年，張榮耀

19、為榮昌重新制定了商業(yè)模式：“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡?！耙粠摹蹦Ｊ绞侵福悍啪徳O(shè)備店的擴(kuò)張，加速收衣點(diǎn)建設(shè)，比如每開(kāi)一家設(shè)備店，都會(huì)搭配四家收衣點(diǎn)提供業(yè)務(wù)支持。其中設(shè)備店八成以上為加盟店，收衣點(diǎn)全部為直營(yíng)店。2002年開(kāi)始，就專門組建團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)信息化系統(tǒng)，這為發(fā)行聯(lián)網(wǎng)卡提供了最重要的IT支持能力。意識(shí)到榮昌新模式的本質(zhì)實(shí)際上是做兩件事情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網(wǎng)點(diǎn)以及搭建客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。,案例：營(yíng)昌科技跳出泳衣機(jī)的洗衣公司,張榮耀意識(shí)到“收衣點(diǎn)”其實(shí)就是同客戶接觸的通路，他目前已經(jīng)通過(guò)多種方式開(kāi)始嘗試如何把通路的價(jià)值放大和變現(xiàn)：首先，借助收衣點(diǎn)的配送能力和聯(lián)網(wǎng)卡，榮昌開(kāi)始嘗試電子商務(wù);其次，從奢侈品的

20、維修和保養(yǎng)開(kāi)始，逐漸滲透到奢侈品的養(yǎng)護(hù)和二手奢侈品交易市場(chǎng);第三，嘗試同外部公司進(jìn)行合作，比如快遞公司，嘗試將收衣點(diǎn)作為貨物的中轉(zhuǎn)站。基于電子商務(wù)系統(tǒng)的家政服務(wù)綜合提供商,Successfactors,客戶選擇,價(jià)值主張,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,實(shí)現(xiàn)路徑,核心優(yōu)勢(shì),利潤(rùn)獲取,商業(yè)模式設(shè)計(jì)系統(tǒng),商業(yè)模式設(shè)計(jì)系統(tǒng)：,（二）商業(yè)模式設(shè)計(jì)邏輯,Page42,1、誰(shuí)應(yīng)該是我的客戶？,一旦了解了你目前的客戶是誰(shuí)、他們目前的偏好，以及他們的偏好如何變化，就該思考一下誰(shuí)是你的主要客戶？這樣一些客戶消費(fèi)你的產(chǎn)品或服務(wù)頻次高、數(shù)量大。怎樣擴(kuò)展你的客戶群？有沒(méi)有另外一些群體，他們也看重你的產(chǎn)品或服務(wù)？你能否沿著價(jià)值鏈跨過(guò)一步，向

21、你的客戶的客戶提供服務(wù)？你能否朝著另外的方向走出一步，為像你一樣的公司提供產(chǎn)品？總之創(chuàng)造性的客戶選擇是創(chuàng)新者們成功的關(guān)鍵要素。,客戶選擇,Page43,客戶選擇上的創(chuàng)新,對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)新者來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造性的客戶選擇是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。,客戶選擇,Page44,可口可樂(lè)對(duì)客戶群的分類,客戶選擇,Page45,價(jià)值主張,1、怎樣才能為客戶增加價(jià)值？,知道了誰(shuí)是你當(dāng)前的客戶，哪些群體是你潛在的客戶，以及他們的偏好是什么，這既包括明確表述的偏好，也包括隱含的偏好。你必須知道，怎樣為這些客戶創(chuàng)造價(jià)值。如果客戶只愿意為產(chǎn)品支付成本價(jià)，商家就賺不到任何利潤(rùn)。每一家公司都必須問(wèn)自己：“我們的產(chǎn)品有哪些特別的好處，才使

22、客戶愿意多付錢？”盡管形式不同，答案總是這樣的“如果我們依次滿足了客戶的偏好X、Y、Z，客戶就會(huì)多付錢?！钡谝徊绞欠治隹蛻舻钠?，然后你要問(wèn)自己，怎樣才能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足這些偏好。,Page46,你的競(jìng)爭(zhēng)者滿足了客戶的哪些偏好？有哪些客戶偏好，你能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更好地去滿足？有哪些客戶偏好，你可以比競(jìng)爭(zhēng)者以更低的成本去滿足？你的客戶能為滿足自己的偏好付出多大的代價(jià)？為了給客戶提供最大的價(jià)值，你還能滿足客戶的哪些其它偏好？對(duì)以上問(wèn)題的回答將為你的公司提供一幅藍(lán)圖，據(jù)此可以比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為客戶增加更多的價(jià)值。,價(jià)值主張,Page47,2、如何讓客戶首先選擇我？,客戶的每一個(gè)偏好都有其相對(duì)重要性。依

23、據(jù)這些偏好在多大程度上得到滿足，他們有意無(wú)意地給公司打分。對(duì)公司而言，如果能在客戶最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。一個(gè)成功的公司大概是這樣的：,我們注意到，該公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在最重要的客戶偏好上，分?jǐn)?shù)差異最大，即該公司在最重要的客戶偏好上得到了最高分?jǐn)?shù)。而且，在每一級(jí)別的偏好上，這家公司的得分都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分高一些。,價(jià)值主張,Page48,3、我的價(jià)值主張是什么？,價(jià)值主張，就是買方效用，你的產(chǎn)品或服務(wù)能夠?yàn)榭蛻籼峁┰鯓拥膬r(jià)值，價(jià)值主張確認(rèn)公司對(duì)客戶的實(shí)用意義。企業(yè)的價(jià)值主張是一個(gè)企業(yè)存在的意義，也是一個(gè)企業(yè)滿足客戶偏好的具體表達(dá)。找到重要的客戶以及他們的價(jià)值需求，也就找

24、到了你的價(jià)值主張。企業(yè)的價(jià)值主張不僅滿足客戶的表面偏好更要滿足客戶的內(nèi)心偏好，要比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供給客戶更大的價(jià)值或前所未有的價(jià)值，甚至超越客戶的價(jià)值需求。瑞士的SWATCH手表跨越產(chǎn)品的功能和情感價(jià)值需求，把手表從一個(gè)計(jì)時(shí)的機(jī)器變成一個(gè)時(shí)尚的配件，這就是SWATCH手表在價(jià)值主張上的創(chuàng)新。,價(jià)值主張,Page49,一、所提出的主張必須是真實(shí)、可信的。二、提出的主張必須是其他產(chǎn)品或服務(wù)所沒(méi)有的。三，所提出的主張必須是可實(shí)現(xiàn)的。因此價(jià)值主張可以借鑒于USP的提出原則進(jìn)行確立，并加以從客戶的偏好及產(chǎn)品或服務(wù)的核心利益上作文章。,如何確立價(jià)值主張？,價(jià)值主張,Page50,練習(xí),你的企業(yè)的價(jià)值主張

25、？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值主張？誰(shuí)更能滿足客戶的價(jià)值需求？,價(jià)值主張,Page51,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,1、我真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？,傳統(tǒng)上認(rèn)為，所謂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是與我們做同樣業(yè)務(wù)的公司。然而，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅是那些與你爭(zhēng)奪同一客戶，以及經(jīng)營(yíng)范圍相同的公司也包括哪些與你不是同一行業(yè)的，經(jīng)營(yíng)范圍不同，但也能提供與你一樣的產(chǎn)品或服務(wù)或有替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的公司。今天，你必須在一個(gè)相當(dāng)廣闊的范圍內(nèi)搜索你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有不同的商業(yè)模式，他們用這些模式來(lái)吸引你的客戶，吸引他們的金錢，侵蝕他們對(duì)你的忠誠(chéng)。如PPGVS雅戈?duì)?、淘寶網(wǎng)、電視購(gòu)物VS很多企業(yè)、影碟機(jī)VS卡帶機(jī)、U盤VS軟磁盤等等。,Page52,我

26、們通過(guò)雷達(dá)圖來(lái)尋找主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：1、畫(huà)出一個(gè)空白的雷達(dá)式屏幕，由4個(gè)同心圓組成：,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,Page53,2、把你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手記在里層的圓環(huán)中，把間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手記在外層圓環(huán)中（包括目前還不是，但明年或后年可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的）。以可口可樂(lè)為例：,可口可樂(lè),百事可樂(lè),非?？蓸?lè),統(tǒng)一鮮橙多,康師傅綠茶,脈動(dòng),王老吉,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,Page54,3、現(xiàn)在換個(gè)角度，站在客戶的立場(chǎng)上，通過(guò)客戶的眼睛觀察這個(gè)世界。你的客戶認(rèn)為，哪個(gè)公司是他們最好的選擇？,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,Page55,2、我最難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式是怎樣的？,通過(guò)上述過(guò)程之后，你可以這樣問(wèn)自己：“誰(shuí)是我的兩個(gè)最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能

27、是與我們爭(zhēng)奪客戶，或者比我們更有效地利用資源。”確定了主要地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，接著再問(wèn)自己：“與我們現(xiàn)在的商業(yè)模式相比他們的商業(yè)模式設(shè)計(jì)到底怎么樣？如何可以和他們形成差異？”。我們可以通過(guò)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的5個(gè)戰(zhàn)略要素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式進(jìn)行描述：（1）客戶選擇；（2）價(jià)值主張；（3）利潤(rùn)獲取；（4）核心優(yōu)勢(shì)；（5）業(yè)務(wù)范圍一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式要取得成功，它的這5個(gè)要素必須滿足：滿足客戶偏好；具有高獲利能力；內(nèi)在的一致性。,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,Page56,商業(yè)模式戰(zhàn)略要素描述方法：,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,Page57,舉例：,迪斯尼的商業(yè)模式設(shè)計(jì)創(chuàng)新,Page58,舉例：,傳統(tǒng)瑞士鐘表業(yè)與西鐵城的比較,日本的西鐵城和卡西歐為

28、主的數(shù)字表當(dāng)年橫掃歐洲，使獨(dú)霸歐洲市場(chǎng)多年的瑞士表遭到重挫。,Page59,練習(xí),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,Page60,利潤(rùn)獲取,1、我的利潤(rùn)區(qū)在哪？,依照客戶的偏好和我們的價(jià)值主張，根據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利潤(rùn)區(qū)分布以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)區(qū)來(lái)找到我們的利潤(rùn)區(qū)。找到了我們的利潤(rùn)區(qū)和贏利點(diǎn)，我們就可以著手設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)以實(shí)現(xiàn)我們的利潤(rùn)。,利潤(rùn)區(qū)是指為公司帶來(lái)高額利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。這種利潤(rùn)不是平均利潤(rùn)，不是周期變化的利潤(rùn)，也不是短期的利潤(rùn)。在利潤(rùn)區(qū)，持續(xù)的和高額的利潤(rùn)將為公司帶來(lái)巨大的價(jià)值。,Page61,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈利潤(rùn)區(qū)分布圖,利潤(rùn)獲取,Page62,2、如何獲得利潤(rùn)？,如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)，那么即使它可以給客戶增加

29、價(jià)值，也是不完善的。在許多情形下，這種企業(yè)的商業(yè)模式往往帶有致命的缺陷，最終都會(huì)走向失敗。如何獲得利潤(rùn)，其實(shí)就是盈利模式的設(shè)計(jì)。利潤(rùn)可以通過(guò)不同的途徑實(shí)現(xiàn)，只有實(shí)現(xiàn)高額利潤(rùn)的途徑才能被成為贏利模式。我們將在課程的學(xué)習(xí)中講解贏利模式的一些范例，我們可以結(jié)合這些贏利模式進(jìn)行企業(yè)贏利模式的設(shè)計(jì)。在許多情形下，一家企業(yè)可以采用兩種或三種贏利模式。例如，迪斯尼同時(shí)采取了“賣座大片”模式和利潤(rùn)乘數(shù)模式?？煽诳蓸?lè)采取了多種成分系統(tǒng)模式品牌模式相對(duì)市場(chǎng)份額模式。你的公司的獲利能力很可能來(lái)源于兩種或更多的贏利模式，你也可以參照范例的模式，也可以自行開(kāi)發(fā)自己的模式。,利潤(rùn)獲取,Page63,練習(xí),1、在我的行業(yè)中

30、，高額利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的？最能獲得這些利潤(rùn)的公司是誰(shuí)？他們?yōu)槭裁茨軌蛉绱双@利？,2、我的利潤(rùn)區(qū)？我的贏利模式？,利潤(rùn)獲取,Page64,核心優(yōu)勢(shì),1、我有哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是保護(hù)企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)所創(chuàng)造的利潤(rùn)流，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，就如同一條底下帶有漏洞的航船。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有很多種類，主要分為產(chǎn)品、技術(shù)、業(yè)務(wù)、能力四大類，具體標(biāo)現(xiàn)有品牌、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)先、成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)值鏈控制等等。每一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是為了將公司保持在利潤(rùn)區(qū)中，防止別的公司侵蝕你的利潤(rùn)。最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。比爾.蓋茨在個(gè)人電腦領(lǐng)域建立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造和保護(hù)了微軟公司的贏利能力。英特爾擁有一組競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

31、，包括領(lǐng)先兩年的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，一個(gè)客戶認(rèn)可的品牌，以及控制價(jià)值鏈。,Page65,核心技術(shù),核心能力,核心業(yè)務(wù),核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心產(chǎn)品,產(chǎn)品來(lái)自技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)能力。,“核心競(jìng)爭(zhēng)力”有三個(gè)特征：明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；擴(kuò)展應(yīng)用的潛力；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。,核心優(yōu)勢(shì),Page66,2、我的核心競(jìng)爭(zhēng)力？,通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，找出自己可形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)提煉和創(chuàng)新形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。,核心優(yōu)勢(shì),Page67,練習(xí),你的公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)是多少？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)是多少？為了提高你公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你應(yīng)該做什么？如果提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)，你公司的贏利能力將提高多少？,核心優(yōu)勢(shì),Page68,實(shí)現(xiàn)

32、路徑,1、我的商業(yè)模式的描述及價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑是什么？,2、如何保證價(jià)值實(shí)現(xiàn)的持續(xù),我們通過(guò)商業(yè)模式設(shè)計(jì)所包含的戰(zhàn)略、操作和組織三個(gè)方面的內(nèi)容描述一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。我們通過(guò)企業(yè)價(jià)值主張對(duì)目標(biāo)客戶群的實(shí)現(xiàn)，制定價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑圖。,69,4,個(gè)視角,（三）商業(yè)模式設(shè)計(jì)過(guò)程,70,提供什么?,71,提供什么?,為誰(shuí)提供?,72,提供什么?,為誰(shuí)提供?,如何提供?,73,提供什么?,為誰(shuí)提供?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,74,9,個(gè)構(gòu)造塊,75,提供什么?,為誰(shuí)提供?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,76,提供什么?,為誰(shuí)提供?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,77,WHAT?,W

33、HO?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,78,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,79,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,80,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,?,WHAT?,WHO?,?,81,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,?,WHAT?,WHO?,?,82,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,?,WHAT?,WHO?,?,83,WHAT?,WHO?,HOW?,成本多少?,?,WHAT?,WHO?,?,84,WHAT?,WHO?,HOW?,$?,?,85,2.業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu),選擇利益相關(guān)者產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)需要什么資源能力？研發(fā)？品牌？渠道？資質(zhì)？管理？誰(shuí)能高性價(jià)比提供這些資源能力？,86,盡可能利用現(xiàn)有資產(chǎn)、資源能力(研發(fā),制造,銷售網(wǎng)絡(luò),品牌,信用)，互搭便車，降低成本，減少投資和無(wú)效成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。,87,(2)設(shè)計(jì)利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)以何種方式獲得這些資源能力市場(chǎng)關(guān)系長(zhǎng)期契約代理經(jīng)銷特許參股控股合營(yíng),88,(3)科學(xué)合理分配利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利，轉(zhuǎn)變成本形態(tài)投資分配，成本分?jǐn)偅找娣窒?，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。設(shè)計(jì)超出利益相關(guān)者預(yù)期的利益分配機(jī)制。選擇誰(shuí)是股東？股份比例、收益分享比例和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)分配。