1、XX公司全面管理診斷總體報告,一期咨詢總體報告,重要說明,本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。本報告旨在對xx工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對任何部門和個人。,項目進(jìn)程,第1-7天,6.16-6.22,第814天,6.23-6.29,第15-21天,6.30-7.6,第22-26天,7.7-7.11,項目啟動參觀工廠資料搜集內(nèi)部訪談內(nèi)部研討,補(bǔ)充訪談問卷發(fā)放、回收內(nèi)部研討報告撰寫,匯報,訪談及問卷工廠參觀：1次高管訪談：13人次；其他人員訪談：88人次。共計：101人次內(nèi)部問卷發(fā)放772份，有效問卷694份,撰寫報告其他人員訪談：195人次；電話訪談200人次。共計：39

2、5人次專家研討5次,匯報,第33天,7.18,補(bǔ)充訪談報告撰寫問卷統(tǒng)計分析專家研討,第27-32天,7.12-7.18,撰寫報告內(nèi)部研討匯報報告修改、完善報告定稿,內(nèi)部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討問卷設(shè)計,成飛集團(tuán)作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在過去45年中取得了輝煌的成績,先后研制生產(chǎn)了多個型號的軍機(jī)數(shù)千架J7M飛機(jī)獲國家金質(zhì)獎自行研制的戰(zhàn)斗機(jī)已經(jīng)實現(xiàn)多批量出口唯一獲得國家“CIMS應(yīng)用領(lǐng)先獎”的航空企業(yè)轉(zhuǎn)包生產(chǎn)了麥道機(jī)頭、波音757尾段、A320/340登機(jī)門、達(dá)索F2000EX公務(wù)機(jī)3#油箱等成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國工程物理研究院的國家重點科研工程中美“神光”四川成飛集成科技股份有限公司正在籌

3、備上市高科技技術(shù)轉(zhuǎn)化電噴項目以公司形式正式啟動,企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達(dá)到26.6,公司戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展主體，壯大兩翼,銷售收入,時間,公司已連續(xù)二十多年保持盈利，累計向國家上交利稅數(shù)億元；40多年來，成飛（集團(tuán)）公司研制、生產(chǎn)、交付軍機(jī)10多個型號數(shù)千架，外貿(mào)出口軍機(jī)數(shù)百架；公司率先拓展國際民機(jī)部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)市場，先后與麥道、波音、法宇航等世界著名航空企業(yè)開展了合作；公司在發(fā)展中相繼開發(fā)了汽車模具、洗滌設(shè)備、包裝機(jī)械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術(shù)含量較高的項目。,單位：億元,管理診斷地圖,高層管理者,戰(zhàn)略管理,市場銷售系統(tǒng)診斷計劃系統(tǒng)診斷財務(wù)系統(tǒng)診斷生產(chǎn)系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)

4、診斷采購系統(tǒng)診斷投資管理系統(tǒng)診斷技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷質(zhì)量系統(tǒng)診斷行政辦公系統(tǒng)審計法律系統(tǒng)企業(yè)文化診斷,決策組織控制組織效率執(zhí)行力,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,全面管理診斷,有效性結(jié)果,建議方案,最終結(jié)論各業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司層面組織結(jié)構(gòu)變革方案,抽樣分析：組織部民機(jī)公司計劃處財務(wù)處機(jī)電公司技術(shù)中心,考察維度：公司對部門的管控方式部門對內(nèi)部員工的管控方式主要業(yè)務(wù)的開展情況,系統(tǒng)滲透：人力資源系統(tǒng)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)計劃系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)民品系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng),全面覆蓋：市場銷售系統(tǒng)采購系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政辦公系統(tǒng)審計法律系統(tǒng)企業(yè)文化問卷調(diào)查-694份覆蓋全部業(yè)務(wù)單元,結(jié)論建議：全面管理診斷報告干部管理診斷報告轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)診斷報

5、告計劃系統(tǒng)診斷報告民品系統(tǒng)診斷報告技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷報告調(diào)查問卷分析報告,全面訪談：57個處室處級/副處級干部8位公司副總經(jīng)理5位副總工程師大量科室人員共訪談近200人，500人次,成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問題，其中四項嚴(yán)重降低運(yùn)營效率,集團(tuán)母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過多集中在機(jī)關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計劃和財務(wù)預(yù)算，以及例外事項的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實中層管理的

6、責(zé)任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價值認(rèn)識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營計劃綜合平衡、預(yù)算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率,管理層推動工作過于依靠行政指令和部門及崗位職責(zé)規(guī)定，工作責(zé)任和壓力沒有自上而下層層落實和分解，也沒有健全業(yè)績導(dǎo)向的考核激勵，高層放任中層吃大鍋飯，中層也效仿高層放任基層吃大鍋飯，導(dǎo)致工作缺乏主動性和責(zé)任心，互相推諉扯皮，效率低下,集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局，嚴(yán)重降低運(yùn)營

7、效率,成飛機(jī)關(guān)約40個職能處室，負(fù)責(zé)成員單位的大部分職能事務(wù)，包括約15個航空及相關(guān)生產(chǎn)單位、約28個非航空單位。一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,審計處,公司辦公室,經(jīng)營計劃處,總經(jīng)理,公司管理委員會,科學(xué)技術(shù)委員會,勞動工資處,對外投資管理處,綜合財務(wù)處,法律事務(wù)處,體制改革辦公室,集體經(jīng)濟(jì)管理處,進(jìn)出口公司,人事處,再就業(yè)服務(wù)中心,教育培訓(xùn)中心,標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理處,檢驗處,技術(shù)服務(wù)處,器材質(zhì)量處,試飛站,裝配廠,數(shù)控加工廠,鈑金廠,集成科技股份,鍛鑄分公司,復(fù)材加工中心,工藝裝配廠,標(biāo)準(zhǔn)件公司,航空液壓件廠,民用飛機(jī)制造,動力公司,設(shè)備公司,數(shù)控

8、加工中心,熱表處理中心,機(jī)電產(chǎn)品公司,包裝機(jī)械公司,生活服務(wù)公司,成都華馳物流,成飛賓館,高層：董事長兼總經(jīng)理1書記1副書記/副總經(jīng)理11+2總工/副總工15+5,機(jī)關(guān)40個職能處室（不包括技術(shù)中心、無損檢測中心和計算中心）約2800人,生產(chǎn)經(jīng)營約15個航空及相關(guān)業(yè)務(wù)單位，約7000人約28個非航空領(lǐng)域下屬公司，約3000人其他約2000人行政事務(wù)、財務(wù)、法律、人事、勞資等大都由機(jī)關(guān)負(fù)責(zé),組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計劃和財務(wù)預(yù)算，以及例外事項的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落

9、實中層管理的責(zé)任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,估量機(jī)會國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)和軍事形勢以及行業(yè)競爭格局,確立目標(biāo)公司發(fā)展方向公司主要目標(biāo)目標(biāo)完成期限,計劃前提計劃執(zhí)行的內(nèi)外部環(huán)境,方案設(shè)計公司可以采取的備選方案,方案對比分析目標(biāo)一致性成本或利潤資源/財務(wù)預(yù)算,方案選擇高層管理決策，批準(zhǔn)計劃和預(yù)算,執(zhí)行評估和滾動調(diào)整計劃和預(yù)算高層評估關(guān)鍵節(jié)點，審批計劃和預(yù)算的調(diào)整,執(zhí)行通常中層承擔(dān)計劃和預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任高層提供支持和例外管理決策,高技術(shù)/大投入的其他軍品,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價值認(rèn)識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,成飛目前主要

10、收入來源,核心能力：應(yīng)該是航空飛行器的集成制造和研發(fā)戰(zhàn)略選擇：1、航空產(chǎn)品集成制造和研發(fā)，包括軍用和民用，增加產(chǎn)量和品種2、相關(guān)多元化軍用或民用航空產(chǎn)品3、高技術(shù)、大投入的民品或其他軍品,軍用航空產(chǎn)品,民用航空產(chǎn)品,第二選擇,第一選擇基于核心能力,第二選擇,軍用航空飛行器,航空飛行器（核心能力）,民用航空飛行器,第三選擇,高技術(shù)/大投入的其他民品,第三選擇,沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營計劃綜合平衡、預(yù)算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,2001年年度計劃主要內(nèi)容摘錄,說明

11、：由于軍工企業(yè)的長期政府計劃色彩，成飛公司的年度計劃1號文件實際上停留在生產(chǎn)計劃的層面上,1號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備案,1號文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計劃,生產(chǎn)指揮長室,下發(fā)年度生產(chǎn)計劃,外貿(mào)處,下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關(guān)計劃,計算機(jī)中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計劃,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,現(xiàn)狀：公司計劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點對各專業(yè)部門進(jìn)行考核；分析：1、各專業(yè)管理部門根據(jù)1號文自行制定工作計劃，

12、計劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡；2、如果二級計劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購計劃，必然造成計劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價！,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,經(jīng)營計劃應(yīng)改為滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營計劃，綜合平衡資金預(yù)算計劃和局部計劃，才能保證整體目標(biāo)得以實現(xiàn)，生產(chǎn)計劃一枝獨秀是導(dǎo)致“年初曬太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一,滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營計劃,集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo),子公司經(jīng)營指標(biāo)及策略,子公司銷售計劃,生產(chǎn)計劃,研發(fā)計劃,工程服務(wù)計劃,人力資源計劃,投資計劃,公司財務(wù)預(yù)算,年度經(jīng)營計劃及預(yù)算,。,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行

13、管理：貌似嚴(yán)格，實際上沒有逐級落實責(zé)任，考核獎懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯,目標(biāo)責(zé)任管理避實就虛，制度本身就無法保證目標(biāo)責(zé)任落實。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)。公司對部門的考評獎懲基本無效，也就是高層管理放任各部門吃大鍋飯。2002年部門考核最高分100分，最低分94.34分，而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎。部門內(nèi)部考評獎懲基本無效，考評結(jié)果和獎金分配沒有拉開差距，優(yōu)秀員工得不到實質(zhì)性的認(rèn)同，混日子的員工不受處罰。正如高層放任部門吃大鍋飯，部長也放任部門成員吃大鍋飯組織部嚴(yán)格執(zhí)行了干部考核相關(guān)制度和年度工作計劃，但是由于制度和評價指標(biāo)

14、設(shè)計存在致命缺陷，干部年度考核實際上是認(rèn)同度調(diào)查，而不是業(yè)績和目標(biāo)導(dǎo)向干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點小，沒有把處級以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問題即使定量考核強(qiáng)制排序制度存在較大不足，仍然對干部職工的觀念形成了強(qiáng)有力的沖擊，是非常有價值的管理創(chuàng)新，值得總結(jié)提煉和推廣,高層管理,中層管理,工作計劃和制度執(zhí)行,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,分類問題及建議（一）,分類問題及建議（二）,分類問題及建議（三）,軍用飛機(jī)近期：裝配交付及售后中長期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求,專業(yè)廠近期：航空產(chǎn)品零部件配套中長期：僅保留核心加工能力,供應(yīng)近

15、期：作為平級單位負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)采購供應(yīng)遠(yuǎn)期：作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能,成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個極端之間，有眾多中間方案,技術(shù)中心近期：二代機(jī)改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計遠(yuǎn)期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃,生產(chǎn)保障能源動力質(zhì)量檢測、計量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi),民用航空近期：轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長期：民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機(jī)維修、改裝等業(yè)務(wù),集成,威特,民品,三產(chǎn),高層管理包括：-董事會-經(jīng)營層基本定位：-戰(zhàn)略決策控制-例外管理,集團(tuán)中心近期和中長期：定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù),近期：根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會職能

16、分步剝離或改組中長期：集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強(qiáng)、維持現(xiàn)狀或退出,社會職能,軍工,航空,共用,民品,集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期,方案三,方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向,方案二,方案五集中化戰(zhàn)略導(dǎo)向,方案一,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,為實現(xiàn)2005年50億的目標(biāo)，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素,在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展,根據(jù)02年航空產(chǎn)品占總銷售收入的比例為86%，推算出03-05年的航空產(chǎn)品與非航空產(chǎn)品的比例；根據(jù)

17、02年實現(xiàn)銷售收入21億，05年預(yù)計實現(xiàn)銷售收入50億，以等差數(shù)列的方式推算出03年實現(xiàn)銷售收入31億，04年實現(xiàn)銷售收入41億。,8.48,12.86,10.29,10.51,11.57,10.5,13.79,17.12,21.31,31,41,50,(E),(E),(E),16億：轉(zhuǎn)包民品,？,1994-2005年成飛集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)預(yù)測,50,然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊，86%的干部的認(rèn)知度在3分以下,問：您對成飛集團(tuán)民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解？,（1分表示模糊，5分表示戰(zhàn)略經(jīng)過充分討論和論證，轉(zhuǎn)化成為具有操作性的滾動規(guī)劃和計劃）,公司所處外部環(huán)境已從完全計劃生產(chǎn)

18、轉(zhuǎn)向計劃與市場并存的格局,上級主管單位,任務(wù)計劃,產(chǎn)品交付,成飛公司,完全的任務(wù)計劃經(jīng)濟(jì)模式特點：任務(wù)第一外部市場計劃性強(qiáng)市場無競爭成本控制居于弱勢,上級主管單位,任務(wù)計劃,產(chǎn)品交付,成飛公司,外部市場,獲取訂單,市場開拓,市場經(jīng)濟(jì)與計劃經(jīng)濟(jì)的混合模式特點：既有指令性任務(wù)又要主動開拓市場外部市場參與部分/完全競爭要求企業(yè)的快速反應(yīng)能力對成本控制提出較高要求,在計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)混合的模式下，不同業(yè)務(wù)模式所需的管理特點、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會制約多種業(yè)務(wù)的同時發(fā)展,國家政策和上級主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求,高層管理人員,轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù),軍機(jī)業(yè)務(wù),民品業(yè)務(wù),第三

19、產(chǎn)業(yè),財務(wù),人力資源,辦公后勤,計劃,研發(fā),生產(chǎn)輔助,投資管理,主輔分離,精化分立,社會職能,分離企業(yè)辦社會職能,國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法四川省人民政府關(guān)于加快國有重要骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見,中航一集團(tuán)大集團(tuán)戰(zhàn)略,主副分離,國防科工委精化分立,成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上,擁有或吸收技術(shù)含量,高,高,低,第二代軍機(jī)（軍方市場）,第三代軍機(jī)（軍方市場）,機(jī)電公司（零售市場）,包裝公司（零售市場）,汽模公司（大企業(yè)市場）,其他民品,電噴公司（大企業(yè)市場）,注：面積代表相應(yīng)營銷能

20、力軍品轉(zhuǎn)包盈利企業(yè)民品,非航空產(chǎn)品零售市場,非航空產(chǎn)品企業(yè)市場,航空產(chǎn)品軍方市場,從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)組成和盈利狀況分析，公司的市場優(yōu)勢在軍方市場和大企業(yè)市場，對于直接面對最終消費(fèi)者或?qū)π∑髽I(yè)的零售市場并不善長，因而公司的下一步投資方向也應(yīng)該以此兩種市場為目標(biāo)。同時，高技術(shù)和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵，絕大多數(shù)小投資低技術(shù)含量的小企業(yè)虧損嚴(yán)重。,投資額,軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍品特點的變化也對成飛產(chǎn)生了威脅,問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)公司過去取得成功的主要原因是,問：您認(rèn)為公司的風(fēng)險可能來自于哪方面,參與調(diào)查的干部認(rèn)為公司的風(fēng)險來源排在前三位的是：軍工產(chǎn)品市場需求的不確定性，國企

21、的用人機(jī)制成為發(fā)展的瓶頸，以及企業(yè)缺乏應(yīng)變市場的靈活性,參與調(diào)查的人員中，67%的人認(rèn)為成飛集團(tuán)過去取得成功的主要原因是軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢,成飛集團(tuán)的SWOT分析,隨著國家的國力增強(qiáng)，國防投入也會相應(yīng)增加經(jīng)濟(jì)全球化加速，國際大型制造商將把制造中心移至發(fā)展中國家國企主輔分離國家制定了相應(yīng)的政策西部大開發(fā)帶來更多的發(fā)展機(jī)會軍品的計劃體制并未完全市場化，留給成飛向市場化轉(zhuǎn)型的時間和空間軍機(jī)出口符合國際社會區(qū)域動蕩的要求,優(yōu)勢（Strength）,機(jī)會（Opportunity）,劣勢（Weakness）,威脅（Threat）,內(nèi)部分析,不利影響,與軍方保持良好客戶關(guān)系較高的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理水平相對一

22、般非軍工企業(yè)，成飛具有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力具有豐富的飛機(jī)制造行業(yè)的經(jīng)驗,長期的計劃經(jīng)濟(jì)和封閉的環(huán)境，使員工缺乏市場意識和競爭觀念公司員工之間親屬關(guān)系、人際關(guān)系錯綜復(fù)雜軍品的研發(fā)力量嚴(yán)重下降缺乏市場開拓的人才和經(jīng)驗公司自由現(xiàn)金流短缺,外部分析,有利影響,2005年后軍品的收入具有不確定性外部市場競爭越來越激烈，對市場能力和企業(yè)管理能力要求越來越高軍機(jī)的訂單逐漸演變?yōu)樾∨?、多品種的生產(chǎn)方式四川經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，引起成飛的人才流失軍品的市場也逐漸出現(xiàn)競爭911事件使轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)萎縮,相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè),成飛目前主要收入來源,相關(guān)多元化是成飛集團(tuán)

23、目前較好的選擇：成飛的主業(yè)在于航空軍品，可以向軍品或航空民品兩個領(lǐng)域延伸，如：無人機(jī)、商用機(jī)、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)、飛機(jī)維修等。目前的軍調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運(yùn)作提供了較好機(jī)會。其次選擇與高技術(shù)含量、大投入的以為數(shù)不多的大型企業(yè)為銷售對象的民品業(yè)務(wù)。第三選擇為民用普通的產(chǎn)品市場，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開人員成本高和服務(wù)意識、市場意識弱的劣勢。,軍品,高技術(shù)、大投入民品,第二選擇,第一選擇,第一選擇,航空軍品,航空產(chǎn)品,航空民品,第三選擇,普通業(yè)民品,企業(yè)市場,第三產(chǎn)業(yè),以服務(wù)為主的產(chǎn)品,第四選擇,成飛集團(tuán)長期處于軍工產(chǎn)品

24、的計劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對于需要高度市場反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化(原材料生產(chǎn)等)領(lǐng)域。,調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù),81%的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對成飛特點的適合度在3分以下,問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)現(xiàn)有的民品業(yè)務(wù)在多大程度上適合成飛自身的能力特點，能夠做強(qiáng)做大？,（1分表示基本不適合成飛，5分表示主要民品業(yè)務(wù)適合成飛）,問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是,環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會對組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求,機(jī)會

25、威脅不確定性資源可獲得性,高層管理者,優(yōu)點弱點特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績,戰(zhàn)略管理,結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系,資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo),選擇經(jīng)營目標(biāo)，競爭性戰(zhàn)略,組織設(shè)計,有效性結(jié)果,成飛當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展,集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點對管理方式的需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對此形成制約,集團(tuán)中心,軍品,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,機(jī)電,包裝,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,機(jī)電,包裝,集成科技,電噴,多種

26、特點不同的業(yè)務(wù)共用相同的管理平臺和高層管理人員，而其中軍品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的收入占到總營業(yè)收入的95，管理平臺的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實施的制約。,計劃任務(wù)為主需要市場開拓,國外客戶對質(zhì)量和交貨期要求嚴(yán)格,參與國內(nèi)市場完全競爭，要求較強(qiáng)的市場能力,準(zhǔn)備上市，監(jiān)管嚴(yán)格，業(yè)績導(dǎo)向強(qiáng),各具特點，多數(shù)參與市場競爭,高技術(shù)產(chǎn)品，大企業(yè)市場,對于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，86%的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在3分以下，其中12%的人認(rèn)為基本不適應(yīng),問：請問成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的需

27、要,（1分表示基本上不適應(yīng)；5分表示非常適應(yīng)，不需要做大的調(diào)整）,當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點不同，其管理方式也有不同要求,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,組織變革的征兆出現(xiàn)時，應(yīng)抓住時機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革,一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時進(jìn)行組織變革。,組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增

28、多，管理效率下降等。職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率,企業(yè)目標(biāo),做正確的事,正確的做事,保證做正確的事,決策系統(tǒng)及決策子系統(tǒng),執(zhí)行系統(tǒng)及執(zhí)行子系統(tǒng),監(jiān)控(反饋)系統(tǒng)及監(jiān)控(反饋)子系統(tǒng),決策系統(tǒng),反饋系統(tǒng),執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),子反饋系統(tǒng),子反饋系統(tǒng),組織效率,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率。在決策正確

29、的前提下，依靠計劃考核激勵體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。而流程的優(yōu)化、合理設(shè)置部門、管理層級的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。,優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級可以提高組織效率,工作任務(wù),部門A,部門B,活動1,任務(wù)完成,活動2,活動3,工作任務(wù),部門A,活動1,任務(wù)完成,活動2,活動3,將部門B的職責(zé)移至部門A，或?qū)⒉块TB與部門A合并，取消跨部門的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個部門內(nèi)部，可以提高效率。當(dāng)前成飛存在此方面的典型問題，如：人力資源的整體職能、計劃的考核職能等。,方式一,方式二,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,處長,副處長,科長

30、,副科長,員工,管理層級過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時很容易產(chǎn)生多頭指揮。同時也容易導(dǎo)致管理范圍過窄，增多協(xié)調(diào)工作。通常情況下，上層級別中管轄4-8人，基層則為8-15人或更多一些。這種管理層級過多和管理幅度較小的情況在成飛職能處室中普遍存在。建議取消行政級別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。,參與調(diào)查的人員中，92%的人認(rèn)為公司的管理層級較多或過多，指揮鏈較長或過長,縮短指揮鏈也可提高組織效率,成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位業(yè)務(wù)單位,綜合財務(wù)處,公司主管領(lǐng)導(dǎo),公司總經(jīng)理,成員/業(yè)務(wù)單位財務(wù)科,總會計師,執(zhí)行,報用款申請,申報,審批,審核,審批,審核,

31、成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位業(yè)務(wù)單位,綜合財務(wù)處,成員/業(yè)務(wù)單位財務(wù)科,執(zhí)行,報用款申請,申報,審批,檢查是否在預(yù)算內(nèi),檢查是否有止付命令,Y,N,計劃外資金申請流程,Y,告知申請單位,在命令鏈過長的時會影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在保證控制的前提下，適當(dāng)?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。在公司的財務(wù)預(yù)算體系健全規(guī)范，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。,計劃內(nèi)資金審批原流程,計劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程,組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對其考核,崗位B,對流程負(fù)責(zé),對部門負(fù)責(zé),崗位C,崗位A,崗位B,崗位C,崗位A,等待,上級,職責(zé)要求業(yè)績要求完成本

32、職,上級,輸出,索取信息,等待,輸出,要求反饋,職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動推動上下環(huán)節(jié),特點：1、被動完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)2、僅僅對上級負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果,特點：1、主動完成工作，主動關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者2、不僅對上級負(fù)責(zé)，且對業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果,差別：主動協(xié)調(diào)精神,我們需要每位員工都作發(fā)動機(jī)，而不是螺絲釘,組織控制主要依靠制度、流程為保障的計劃考核激勵體系實現(xiàn)，同時審計和法律也是重要手段,年初計劃,年終考核,季度,第六個月,季度,管理者定期述職制度子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職內(nèi)容：本單位前一時期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未

33、來一段時期工作計劃與工作重點，對上級單位管理工作建議等子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容：本單位執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)制度的基本情況，本單位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財務(wù)管理狀況等,經(jīng)營管理信息報告制度集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報告一次內(nèi)容：市場營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、人力資源管理等與經(jīng)營管理活動相關(guān)信息,月,財務(wù)信息報告制度月度集團(tuán)公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人向管理層提交書面財務(wù)分析與建議報告。子公司以書面形式向集團(tuán)公司每月報告一次相關(guān)財務(wù)信息內(nèi)容：會計報表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)狀況分析報告、重大投資、

34、融資項目財務(wù)狀況等,審計制度在必要的情況下，組織對集團(tuán)各部門及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財務(wù)審計、合同審計、工程審計、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)審計等，并向部門經(jīng)理及總經(jīng)理報告審計結(jié)果,通過信息反饋對業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)或調(diào)整計劃,經(jīng)營情況的統(tǒng)計分析統(tǒng)計部門對集團(tuán)自身重要經(jīng)營情況的統(tǒng)計與分析對下屬企業(yè)經(jīng)營情況的日常統(tǒng)計分析工作,戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃制定流程,激勵制度考核制度流程考核指標(biāo)制體系,法律保障對于集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的大型合同進(jìn)行審核，對公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運(yùn)作行為、公司章程變更、子公司的設(shè)立或撤銷等,根據(jù)實際情況制定年度計劃又是最為重要的環(huán)節(jié),第一步：明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo),第二步：SWOT分析,第三

35、步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實施風(fēng)險,第四步：落實主要策略的推進(jìn)計劃和里程碑,第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算,如有必要可重復(fù)進(jìn)行,S,W,O,T,原因,策略,步驟,主要策略,推進(jìn)計劃,主要活動（建議）：,學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)尋求副總經(jīng)理的指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo),訪談相關(guān)人員，了解客戶需求預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會，明確差距,召開問題解決會議，確定主要策略針對主要策略，制定具體舉措和實現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實施存在的風(fēng)險,將主要策略的實

36、現(xiàn)步驟落實到推進(jìn)計劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人,根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程明確人員配置與團(tuán)隊建設(shè)的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源需求制定部門財務(wù)預(yù)算,考核與薪酬是對部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴(yán)格執(zhí)行,員工努力,績效考核,滿意度,獎賞的效值,感覺到努力與獎賞的關(guān)系,努力與品質(zhì),對任務(wù)的認(rèn)識,內(nèi)在獎勵,外在獎勵,感覺到的公平獎賞,績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一,使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)滿意度的另一個重要因素,將崗位管理、績效考核、激勵手段的綜合運(yùn)用整體進(jìn)行設(shè)計，實現(xiàn)員工整體滿意和工作績效提高,對集團(tuán)全資

37、或控股的子公司/孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點，采用不同的管理監(jiān)控方式,子公司、孫公司國有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、,轉(zhuǎn)讓、劃撥,孫公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租,賃、托管等,子公司、孫公司對外發(fā)行股票、債券,對下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計劃管理、人事管理、財務(wù)管理、信息管理和其他重大權(quán)限五個方面考慮權(quán)責(zé)的劃分。具體方案可在后續(xù)項目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中進(jìn)行詳細(xì)制定。,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,計劃系統(tǒng),財務(wù)審計法律,人力資源,研發(fā)與技術(shù),生產(chǎn)系統(tǒng),三產(chǎn)及民品,采購系統(tǒng),質(zhì)量系統(tǒng),行政后勤,制度保障,年度經(jīng)營計劃,公司計劃平衡,計劃與預(yù)算,計劃執(zhí)行,

38、問題,建議,主要依靠慣例和臨時協(xié)調(diào)，無計劃管理制度,停留在生產(chǎn)計劃層面,計劃主要是自上而下，未對二級計劃進(jìn)行整體平衡,計劃工作與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)，使計劃無根可依,人為干預(yù)較多，計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅,進(jìn)行計劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責(zé)與工作流程,加強(qiáng)營銷工作，建立獨立的市場部門,計劃處應(yīng)負(fù)起對公司各計劃單元進(jìn)行平衡的責(zé)任,加強(qiáng)公司預(yù)算工作，使計劃與預(yù)算緊密銜接,規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響,計劃系統(tǒng)主要問題,2002年年底綜合評價時計劃處由于發(fā)文出錯排在后20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點工作卻未考核，表明公司的考核工作實際沒有到位,2002年任務(wù)（其他考核指標(biāo)）1、完成“十五”子規(guī)劃的編制和滾動計劃提綱（實

39、際未完成）2、完成編制十號工程0批，雙座飛機(jī)科研費(fèi)預(yù)算，力爭簽訂承包合同3、完成編制及下發(fā)2002年公司投資計劃，全年費(fèi)用切塊下達(dá)4、編制公司非航空產(chǎn)品經(jīng)營情況當(dāng)月預(yù)報和月份計劃5、按季編制、提供公司科研生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行情況分析,與計劃處同時排名靠后的幾家單位一般是因為生產(chǎn)、配套、供應(yīng)、質(zhì)量等問題被考核，與之相比，計劃處僅僅較小的錯誤排名如此靠后不近合理其他考核指標(biāo)是每年各部門上報的本年度部門需要完成的重點工作，但由于月考核和年度考核分開進(jìn)行，月度考核以月計劃為準(zhǔn)，年度考核以各專業(yè)考核單位的考核意見為主（一般是對沒有完成的部門提出考核意見，但實際中如果沒有明顯工作失誤，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)點名批評等，不會考核

40、）,經(jīng)營計劃處采取逐級打分，行政商議的辦法對員工進(jìn)行季度考核，但由于公司人力資源體系對員工的激勵手段設(shè)計不足，使考核的效果下降,室主任根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對本室人員打分,處長召集部門行政干部對全體員工進(jìn)行評議,根據(jù)部門季度A級、C級員工分?jǐn)偟谋壤u級,通報勞資處，處長與C級員工談話,末尾淘汰的方式對工作成績相對較差的員工有預(yù)警作用，產(chǎn)生了積極的管理效果，但由于公司對業(yè)績優(yōu)異的員工沒有配套完整的激勵手段，比如更多培訓(xùn)機(jī)會、更好的職業(yè)發(fā)展前景等，僅憑每月50元獎金的方式激勵力度明顯不足,員工工資基本工資質(zhì)效工資獎金,雖然公司提倡進(jìn)行二次分配，但由于沒有明確的崗位價值評定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營計劃處只好仍然采用與公司一樣的

41、薪資結(jié)構(gòu)和薪資標(biāo)準(zhǔn),計劃處員工薪資結(jié)構(gòu),計劃處員工變動薪資,公司各個專業(yè)部門根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專業(yè)計劃，各項計劃主要依據(jù)慣例和臨時協(xié)調(diào)來推動，公司沒有明確的計劃管理制度進(jìn)行保障,經(jīng)營計劃處（綜合計劃1號文）（投資計劃2號文）,相關(guān)部門在1998年即開始編制公司計劃管理辦法，并進(jìn)行小范圍的討論，但幾年過去，這套辦法始終沒有出臺公司目前計劃執(zhí)行主要依靠以往的慣例和臨時性的文件下發(fā)來推動計劃工作的執(zhí)行,一個完整的年度經(jīng)營計劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前的經(jīng)營計劃內(nèi)容存在欠缺,計劃背景（內(nèi)外部環(huán)境、上一年經(jīng)營狀況總結(jié)、公司中長期計劃）,計劃執(zhí)行過程中的不確定因數(shù)及風(fēng)險分析及預(yù)防措施,年度經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo)

42、,公司經(jīng)營計劃執(zhí)行過程綜述,計劃的檢查與修正,計劃的評價,附錄（各部門工作計劃及計劃編制說明）,公司在風(fēng)險分析、計劃的評價及二級計劃同時編制等方面存在欠缺,現(xiàn)狀評價,公司的年度計劃主要來自軍方并不確定的訂貨信息，實際中有很多不確定因素存在,一集團(tuán)將空軍的預(yù)報計劃直接轉(zhuǎn)給成飛公司,空軍在每年3、4季度提交給中航一集團(tuán)一個未來3年的滾動性質(zhì)的預(yù)報計劃,廠內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)傳閱后批給計劃處,計劃處與軍代表進(jìn)行協(xié)調(diào)，準(zhǔn)備合同文本,軍代表接到軍方正式計劃后與成飛簽訂訂貨合同,國內(nèi)軍機(jī)訂貨過程,軍機(jī)訂貨時間的不確定性和自有資金的不足給成飛公司編制軍機(jī)生產(chǎn)計劃帶來較大困難,生產(chǎn)計劃小范圍征集意見過程,國內(nèi)軍機(jī)批生產(chǎn)計劃

43、,外貿(mào)機(jī)批生產(chǎn)計劃,轉(zhuǎn)包生產(chǎn)計劃,計劃處,外貿(mào)辦,轉(zhuǎn)包辦,計劃直接依據(jù)是需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,由于軍工企業(yè)的長期政府計劃性，成飛公司的年度計劃1號文件實際上停留在生產(chǎn)計劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素,2001年年度計劃主要內(nèi)容摘錄,分析：如果外部環(huán)境穩(wěn)定，并在封閉的航空產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部組織生產(chǎn)和經(jīng)營，那么對計劃工作的要求停留在目前的水平是可以的然而軍品購買及其產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈已經(jīng)開始逐步市場化，未來在日常生產(chǎn)經(jīng)營中將存在大量風(fēng)險，公司計劃應(yīng)對外部市場環(huán)境有更多的分析，并考慮更多不確定性因素,1號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備

44、案，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào),1號文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計劃,生產(chǎn)指揮長室,下發(fā)年度生產(chǎn)計劃,外貿(mào)處,下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關(guān)計劃,計算機(jī)中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計劃,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,現(xiàn)狀：公司計劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點對各專業(yè)部門進(jìn)行考核；分析：1、各專業(yè)管理部門根據(jù)1號文自行制定工作計劃，計劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡；2、如果二級計劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購計劃，必然造成計劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價！,對市場的研究和分析不

45、足，沒有很好地開展市場營銷工作既是公司能力的欠缺，也是傳統(tǒng)思維模式影響的結(jié)果,“原來上一個新項目，不想有多少市場空間，首先考慮人員、技術(shù)、設(shè)備、場地等是否具備，生產(chǎn)能力滿足的基礎(chǔ)上考慮有沒有市場；如果沒有技術(shù)和人才，有市場也不考慮，大家習(xí)慣了這種思維方式”,建議：應(yīng)有專門的市場部門或者專門的市場分析人員，賦予市場研究與公關(guān)開拓的責(zé)任，并進(jìn)行考核,欠缺市場意識,也沒有充分考慮資金需求,經(jīng)營計劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動計劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，2000年完成公司“十五規(guī)劃”，但每年沒有滾動計劃與之相對應(yīng)，使規(guī)劃的效果下降,1999年底經(jīng)營計劃處確定總量,各專業(yè)進(jìn)行專業(yè)規(guī)劃編制,經(jīng)營計劃處形成主報告，提交總經(jīng)理審

46、核,經(jīng)營計劃處組織副總經(jīng)理、副總工程師及相關(guān)處（室）研討,經(jīng)營計劃處提交科技委,科技委組織專家評審,2001年職代會討論通過,。,滾動計劃的作用計劃按一定的周期向前滾動調(diào)整將中、短期計劃緊密結(jié)合使計劃更符合實際，提高計劃質(zhì)量不斷檢查計劃，確保計劃的實現(xiàn),經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算息息相關(guān)，只有二者相互平衡才能保證公司目標(biāo)得以實現(xiàn),集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動計劃,集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo),子公司經(jīng)營指標(biāo)及策略,子公司銷售計劃,生產(chǎn)計劃,研發(fā)計劃,工程服務(wù)計劃,人力資源計劃,投資計劃,公司財務(wù)預(yù)算,年度經(jīng)營計劃及預(yù)算,。,目前公司資金籌措長期處于艱難境地，成飛公司計劃與財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況脫節(jié)，因而經(jīng)常發(fā)生材料或成品供應(yīng)問

47、題，準(zhǔn)時生產(chǎn)的目標(biāo)難以達(dá)到,財務(wù)部主要依靠自籌（折舊和利潤）、銀行貸款和對系統(tǒng)內(nèi)單位拖延付款的方式維持生產(chǎn)的正常運(yùn)行，但銀行貸款需要支付大量利息，帶來財務(wù)風(fēng)險；每年折舊費(fèi)用大約60007000萬，2002年利潤只有4000萬，可以調(diào)撥的資金如此有限，雖然目前可以依靠對系統(tǒng)內(nèi)配套單位的帳款拖欠維持生產(chǎn)，但如果計劃與預(yù)算執(zhí)行工作長期脫節(jié)，必將為成飛公司的未來發(fā)展帶來巨大的隱患,預(yù)算的執(zhí)行,拔苗助長式的計劃預(yù)算體系,因涉及公司機(jī)密，財務(wù)部門未提供預(yù)算具體數(shù)字，但根據(jù)訪談信息可知，公司實際沒有進(jìn)行規(guī)范的預(yù)算，資金問題近年來始終困擾公司計劃實施,公司對計劃的執(zhí)行情況考核力度不足，比如計劃未完成很多時候可

48、以采取計劃調(diào)整的方式解決,資料來源：2003年12月份計劃調(diào)整表,公司主管領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理簽字單位領(lǐng)導(dǎo)：副指揮長簽字生產(chǎn)指揮長室2003年3月5日,由于供應(yīng)不足、計量設(shè)備問題、零件交付等原因造成的拖期往往通過計劃調(diào)整免于考核,從自有資金投資計劃的制定看來，存在時間長，人為因素多的現(xiàn)象，體現(xiàn)出公司的管理風(fēng)格還存在大量行政管理的色彩,去年結(jié)轉(zhuǎn)的計劃列入今年的計劃,各專業(yè)管理單位新上報的投資計劃,公司領(lǐng)導(dǎo)層提出的投資項目,計劃處匯總平衡，上報總經(jīng)理辦公會,總經(jīng)理辦公會審批通過,要求各專業(yè)部門在4月底之前完成專業(yè)投資計劃,公司領(lǐng)導(dǎo)個人臨時提出新的想法（訪談得知）,形成投資計劃下發(fā),公司領(lǐng)導(dǎo)層對實際計劃制定

49、的過程大量介入，雖然一定程度上體現(xiàn)了專家的意見，但對計劃的統(tǒng)一性和嚴(yán)肅性產(chǎn)生負(fù)面影響,投資項目論證過程存在可行性評估不完善，準(zhǔn)確性低的現(xiàn)象,項目可行性論證過程不嚴(yán)謹(jǐn),對費(fèi)用估計與市場價格有較大差距,項目投資高估或者低估,原因分析：1、各單位在上報項目時因擔(dān)心不能立項，盡量低估項目實施的成本，造成項目實際實施時出現(xiàn)“超概”的現(xiàn)象2、各單位分別屬于幾條縱向管理關(guān)系中，計劃處在處理超計劃的情況時，由于賦予的權(quán)限不夠，面對其他主管老總的簽字只能執(zhí)行，造成對部分計劃不能做到控制有力3、公司副總沒有考核指標(biāo)，對自己的審批不承擔(dān)責(zé)任，因此在實際工作中有時難免會從小局出發(fā),項目實施時超出計劃,“這么多年始終沒

50、有看到這一塊能做到平衡”,自有資金投資計劃每年2億左右，實施時突破計劃的情況較多，計劃突破的原因主要有初期論證不充分、人為干預(yù)計劃執(zhí)行、計劃部門控制不力等,基建投資、技改投資中間調(diào)整和臨時計劃情況較多,基建投資和技改投資在自有資金投資計劃中始終占據(jù)大半江山,381大樓工程典型反映了公司計劃制定與執(zhí)行過程中存在的問題，比如：工程組織單位過多、分工過細(xì)、且前后變化大招標(biāo)過程不規(guī)范公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部門參與設(shè)計、工程施工等環(huán)節(jié)過多，使工程調(diào)整頻繁,投資計劃的審批與執(zhí)行過程未進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)限劃分，使工作中事無巨細(xì)均通過多位領(lǐng)導(dǎo)審批，影響工作效率,環(huán)保技安處打報告給主管生產(chǎn)副總經(jīng)理,某月度一項設(shè)備的購置審批流

51、程：雷達(dá)測速儀，金額0.85萬元,主管生產(chǎn)副總經(jīng)理批示請財務(wù)處辦理,財務(wù)處長批示請計劃處列入計劃,計劃處長批示請總會計師簽字,總會計師批示請經(jīng)營副總經(jīng)理簽字,經(jīng)營副總經(jīng)理批示請總經(jīng)理簽字,可以通過計劃審批權(quán)限的設(shè)置、流程的優(yōu)化，并根據(jù)事情的輕重緩急設(shè)計相應(yīng)綠色通道，在適度控制的基礎(chǔ)上實現(xiàn)工作效率的提高,零星計劃在年初2號文里面已經(jīng)明確列支,從計劃處的職能來看，目前發(fā)揮不夠充分，尤其對計劃體系的整體管理和協(xié)調(diào)不夠,【基本職能】組織制定年度計劃（對計劃的平衡職能待完善）根據(jù)季度、月度計劃對各單位工作進(jìn)行考核,【體系建設(shè)】計劃系統(tǒng)職業(yè)培訓(xùn)，干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定組織設(shè)計與實施計劃方法、統(tǒng)計指標(biāo)研究設(shè)計

52、與標(biāo)準(zhǔn)化審計要素設(shè)計及維護(hù)【審計和監(jiān)察】計劃統(tǒng)計指標(biāo)分析，發(fā)揮“水文監(jiān)測站”的作用，隨時進(jìn)行預(yù)警和提出調(diào)整建議對二級計劃體系進(jìn)行流程審計及績效評估監(jiān)控二級計劃制定及執(zhí)行情況,已發(fā)揮職能,尚缺乏職能,建議設(shè)立專門的市場營銷職能，增強(qiáng)公司的市場營銷能力,市場部門也可命名為客戶服務(wù)部、經(jīng)營部等,同時應(yīng)完善計劃管理體系，由計劃處對各專業(yè)主管部門的各期計劃進(jìn)行平衡，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營工作的最佳運(yùn)轉(zhuǎn),導(dǎo)讀,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,計劃系統(tǒng),財務(wù)審計法律,人力資源,研發(fā)與技術(shù),生產(chǎn)系統(tǒng),三產(chǎn)及民品,采購系統(tǒng),質(zhì)量系統(tǒng),行政后勤,財務(wù)審計法律系統(tǒng)問題及建議,財務(wù)職能,資金缺

53、口,預(yù)算管理,審批制度,審計職能,審計人才,法律人才,問題,建議,財務(wù)部門崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會計核算內(nèi)控職能,資金收支的極度不平衡是造成資金缺口的主要原因，但財務(wù)籌劃沒有形成有效的辦法進(jìn)行解決,預(yù)算管理只是停留在公司層面，沒有實質(zhì)性的向各二級單位進(jìn)行預(yù)算分解和預(yù)算控制,資金付款繁雜的報批程序，制約了計劃執(zhí)行的速度,審計業(yè)務(wù)目前主要是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，其他審計職能并未很好發(fā)揮,審計處缺系統(tǒng)的管理人員和綜合審計人員，審計力量相對薄弱,高素質(zhì)法律人才的缺乏，制約了法律事務(wù)的深度開展與職能加強(qiáng)。,各項財務(wù)職能的履行責(zé)任落實到人，加強(qiáng)工作的計劃性與考核力度,開拓上市、貸款、租賃等多種方式的融資

54、渠道；合理安排短長期資金的運(yùn)用,將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，總量平衡實行全面管理,計劃內(nèi)的資金審批，實行分權(quán)分級管理,培養(yǎng)或引進(jìn)綜合審計人員，強(qiáng)化職能，擴(kuò)大審計范圍,明確審計人員各方面經(jīng)驗、素質(zhì)要求，建立審計人員培訓(xùn)機(jī)制,以專職或兼職的形式設(shè)立法律總顧問,成飛集團(tuán)公司目前實行的是“兩級核算、三級管理”的財務(wù)管理體系，體系的設(shè)置傾向于財務(wù)內(nèi)部核算職能,1、車間或相當(dāng)于車間級的單位自身不做賬務(wù)，只是向其上級單位的財務(wù)部門提供相應(yīng)的記錄表單2、分廠（子公司）或相當(dāng)于分廠級的單位建立獨立的賬務(wù)，進(jìn)行獨立核算，賬務(wù)上報公司財務(wù)處3、公司財務(wù)處根據(jù)各二級單位上報的賬務(wù)，在整

55、個集團(tuán)層面進(jìn)行賬務(wù)核算,財務(wù)部門崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會計核算內(nèi)控職能，大量財務(wù)管理職能尚待加強(qiáng),財務(wù)管理,財務(wù),宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測,金融市場預(yù)測,資金供需預(yù)測,資金計劃,資金調(diào)度,財務(wù)分析,利潤計劃,成本管理,預(yù)算,總體預(yù)算,項目收支預(yù)算,其他投資預(yù)算,利潤預(yù)算,費(fèi)用預(yù)算,資金預(yù)算,其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核,決算,匯總報表,計帳職能,對帳職能,資產(chǎn)管理,成本核算,財務(wù)檔案保管,會計,.,內(nèi)部價格制定,投資,調(diào)查投資環(huán)境,審閱投資報告,分析投資效益,投資事項處理,參與投資意見,.,稅務(wù),稅法分析掌握,交稅納稅,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)事務(wù)處理,.,企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作,注：表示財務(wù)部門現(xiàn)有職

56、責(zé)表示財務(wù)部門有待加強(qiáng)的職責(zé),表示財務(wù)部門現(xiàn)在缺失的職責(zé)表示財務(wù)部應(yīng)該配合其他部門完成的職責(zé),資金收支的極度不平衡是造成資金缺口的主要原因，但財務(wù)籌劃沒有形成有效的辦法進(jìn)行解決,在每年的第1、2，甚至第3季度往往出現(xiàn)資金緊張現(xiàn)象第4季度隨著軍機(jī)的交付，資金缺口得到彌補(bǔ)收回的貨款大部份用于支付拖欠配套廠和供應(yīng)商的貨款（兩者約占7080%），另外部分將用于歸還銀行短期貸款、上繳管理費(fèi)用、上繳利潤、繳納稅金等,主要發(fā)現(xiàn),相關(guān)分析,生產(chǎn)以一年為周期，一般軍方要求在每年的第4個季度交付飛機(jī)軍方在下訂單時一般只支付15%的貨款軍機(jī)業(yè)務(wù)占整個業(yè)務(wù)的60%80%，第一個戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)趨于袍和，其他民機(jī)轉(zhuǎn)包和民

57、品業(yè)務(wù)的收入不足以填補(bǔ)主業(yè)在前期的資金缺口除了銀行貸款，幾乎沒有其他有力的籌資渠道同時，長期和短期投資的比例和去向也應(yīng)進(jìn)行合理安排,目前的預(yù)算管理僅僅只是停留在公司層面，由財務(wù)、計劃等部門進(jìn)行預(yù)算分解，而沒有實質(zhì)性的向各二級單位進(jìn)行預(yù)算分解,預(yù)算對象：經(jīng)營單位,經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,財務(wù)預(yù)算,通過多方談判制定,預(yù)算控制,預(yù)算分析,會計核算,具體化,匯總,限定,實施控制,提供基礎(chǔ),提供思路,財務(wù)計劃,細(xì)化,成飛集團(tuán)目前缺乏真正意義上的全面預(yù)算流程管理，預(yù)算的作用僅僅體現(xiàn)在資金的控制支出之上。財務(wù)預(yù)算停留在公司層面，沒有細(xì)化成財務(wù)計劃，分解到各經(jīng)營單位，而只是對各單位的管理或制造費(fèi)用進(jìn)行定額控制,預(yù)

58、算管理中缺失的重要一環(huán),由于預(yù)算的準(zhǔn)確性和大量的資金缺口造成計劃內(nèi)的資金付款依靠繁雜的報批程序，同時制約了計劃執(zhí)行的速度,成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位業(yè)務(wù)單位,綜合財務(wù)處,公司主管領(lǐng)導(dǎo),公司總經(jīng)理,成員/業(yè)務(wù)單位財務(wù)科,總會計師,執(zhí)行,報用款申請,申報,審核,審核,審核,審批,計劃內(nèi)資金審批,計劃外資金審批,執(zhí)行,報用款申請,申報,審核,審核,審核,審核,審批,在財務(wù)預(yù)算的支持下，計劃內(nèi)的資金審批，可以實行分權(quán)分級管理。目前繁雜的報批程序主要原因是由于資金缺口大和財務(wù)預(yù)算的不準(zhǔn)確性，造成必須嚴(yán)格審批，控制費(fèi)用。但其實嚴(yán)格的審批過程夾雜了大量的認(rèn)為因素。計劃外的資金審批，有相當(dāng)嚴(yán)格的審批程序是合理的。準(zhǔn)確的全面預(yù)算管理應(yīng)該盡可能減少的計劃外支出，,財務(wù)管理中當(dāng)前面臨的主要問題,資金缺口與平衡是目前財務(wù)管理中存在的首要問題在每年的第1、2，甚至第3季度往往出現(xiàn)資金緊張現(xiàn)象，第4季度隨著軍機(jī)的交付，資金缺口得到彌補(bǔ)，收回的貨款大部份用于支付拖欠配套廠和供應(yīng)商的貨款（兩者約占7080%），另外部分將用于歸還銀行短期貸款、上繳管理費(fèi)用