1、品質(zhì)發(fā)展與6-Sigma體系,-目錄-第1章：品質(zhì)歷史衍進(jìn)-1第2章：基本品質(zhì)概論-37第3章：供應(yīng)鏈合作、競(jìng)爭(zhēng)與生存發(fā)展趨勢(shì)-52第4章：何謂6-Sigma?-56第5章：6-Sigma基礎(chǔ)架構(gòu)-80第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權(quán)責(zé))-90第7章：流程改善的手法-99第8章：6-Sigma專案選擇與審查-106第9章：推行6-Sigma成功關(guān)鍵因素-123,第1章:品質(zhì)歷史衍進(jìn)(世界觀)品質(zhì)檢驗(yàn)(QI)-十九世紀(jì)初品質(zhì)管制(QC)-1924年（40年代)品質(zhì)保證(QA)-二次大戰(zhàn)（60年代)全面品質(zhì)管制(TQC)-1951（70年代)全公司品質(zhì)管制(CWQC)-1972（80年代

2、)全面品質(zhì)管理(TQM)-(1990年)供應(yīng)鏈品質(zhì)管理(SCQM)-(2000年)6個(gè)Sigma管理-1979(2000年)全面顧客滿意-21世紀(jì),1,圖1:品質(zhì)歷史之演進(jìn),註：括弧()內(nèi)表示開始大幅推展期,QI,休華特QC1924(1940),QA(1960),費(fèi)根堡TQC1951(1970),石川馨CWQC1972(1980),TQM(1990),SCQM(2000),年代,19世紀(jì)初1910192019301940195019601970198019902000,2,TCS?,6-Sigma1979(2000),3,1-1:品質(zhì)檢驗(yàn)(QI,QualityInspection)理念:品質(zhì)是

3、檢驗(yàn)出來的-品質(zhì)是的品檢人員的責(zé)任-允許浪費(fèi)-生產(chǎn)導(dǎo)向時(shí)代策略:結(jié)果導(dǎo)向(產(chǎn)品規(guī)格)重點(diǎn):最終產(chǎn)品品質(zhì)常見技法:標(biāo)準(zhǔn)化何謂標(biāo)準(zhǔn)化?那類事情須標(biāo)準(zhǔn)化?量測(cè)方法抽樣技巧MIL-STD-105E/C=0SamplingPlan查檢表等,1-2:品質(zhì)管制(QC,QualityControl)理念:品質(zhì)是製造出來的策略:過程導(dǎo)向(製程)重點(diǎn):產(chǎn)品品質(zhì)常見技法:管制圖1924年任職於西方電子(WesternElectricCorp)之休華特(Shewhart)發(fā)明SPC(StatisticalProcessControl)管制圖以持續(xù)監(jiān)控製程品質(zhì)QC工程表(4M1E,Man/Machine/Materia

4、l/Method/Environment)亦稱之為PMP(ProcessmanagementPlan),參考附例QC七手法查檢表/柏拉圖/特性要因圖/散佈圖/直方圖/管制圖/層別法防呆(Fool-proof),4,QC工程表格式,管制項(xiàng)目工程目的重點(diǎn)區(qū)分工程名稱流程圖,管理項(xiàng)目,製程重點(diǎn)管制方案,管制特性,產(chǎn)品設(shè)備,管制標(biāo)準(zhǔn),相關(guān)規(guī)定記錄方式量測(cè)工具抽樣方法管制頻率,異常處理負(fù)責(zé)人,5,6,1-3:品質(zhì)保證(QA,QualityAssurance)理念:品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的(Assurance=預(yù)防)源起二次大戰(zhàn)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)末期,美軍轟炸日本-因飛機(jī)真空管失效.策略:源流導(dǎo)向(設(shè)計(jì))重點(diǎn):產(chǎn)品品質(zhì)常

5、見技法:可靠度工程實(shí)驗(yàn)計(jì)畫:DOE/田口方法(Taguchimethods)產(chǎn)品企劃品保體系品質(zhì)資訊系統(tǒng)等,7,8,1-4:全面品質(zhì)管制(TQC,TotalQualityControl)理念:品質(zhì)是習(xí)慣出來的1951年由費(fèi)根堡博士(Dr.A.V.Fiegenbaum)所提出策略:全員參與/品質(zhì)成本重點(diǎn):管理品質(zhì),品質(zhì)成本,管制成本,管制失敗成本,內(nèi)部失敗成本,外部失敗成本,預(yù)防成本,鑑定成本,9,品質(zhì)成本可分為三方面：(A)預(yù)防成本：一切採(cǎi)取預(yù)防性措施的費(fèi)用，例如教育訓(xùn)練、品質(zhì)改善活動(dòng)、系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)開發(fā)等。(B)鑑定成本：一切檢驗(yàn)活動(dòng)的費(fèi)用，例如零件或原料的進(jìn)料檢驗(yàn)、生產(chǎn)過程中檢驗(yàn)、產(chǎn)品測(cè)試

6、等。(C)失敗成本：分為兩部份()內(nèi)部失敗成本：產(chǎn)品或服務(wù)在送達(dá)顧客手中之前發(fā)現(xiàn)因不符規(guī)格而需返修、改裝、報(bào)廢等所造成的損失。()外部失敗成本：產(chǎn)品或服務(wù)在送達(dá)顧客手中之後，顧客發(fā)現(xiàn)因不符合其需求而造成賠償、減價(jià)、維修等所造成的損失。通常企業(yè)的品質(zhì)成本中，預(yù)防與鑑定成本佔(zhàn)品質(zhì)成本的20%，失敗成本佔(zhàn)品質(zhì)成本的約80%。,10,品質(zhì)成本在企業(yè)營(yíng)業(yè)額所佔(zhàn)比例：(A)品質(zhì)管理大師克勞斯比(PhilipCrosby)估計(jì)為2040。(B)品質(zhì)管理大師費(fèi)根堡(A.V.Feigenbaum)估計(jì)約為1040。(C)英國(guó)一項(xiàng)調(diào)查估計(jì)約為20%35%。,11,圖為品質(zhì)成本架構(gòu)，與推行TQC前後成本架構(gòu)的變化。

7、,資料來源：BS6143,1991,品質(zhì)總成本,失敗成本,鑑定成本,預(yù)防成本,時(shí)間,推行TQC前,TQC改善,推行TQC後,品質(zhì)成本,12,13,常見技法:QCC提案改善QCStoryQIT(QualityImprovementTeam)ISO9000環(huán)境品質(zhì)(5S,ISO14000)企業(yè)診斷品質(zhì)文化品質(zhì)意識(shí)人力品質(zhì)品質(zhì)成本QIS,14,1-5:全公司品質(zhì)管制(CWQC,Company-wideQualityControl)理念:品質(zhì)是經(jīng)營(yíng)出來的石川馨博士(Dr.KaoruIshikawa)於1972年所提出.主要概念為結(jié)合供應(yīng)商進(jìn)行整體管理改格策略:全員參與/供應(yīng)商管理/P.Q.C.D.S.

8、M管理重點(diǎn):經(jīng)營(yíng)管理品質(zhì),18,常見技法:方針管理日常管理機(jī)能別管理供應(yīng)商管理ISO9000環(huán)境品質(zhì)(5S,ISO14000)企業(yè)診斷品質(zhì)文化品質(zhì)意識(shí)人力品質(zhì)品質(zhì)成本QIS,部門管理,部門工作改善,部門管理指標(biāo),部門使命/定位部門中短期方針,部門組織組織職掌,部門顧客確認(rèn)顧客需求確認(rèn),工作盤點(diǎn)職務(wù)調(diào)查,職掌與工作內(nèi)容檢討,工作設(shè)計(jì)工作分配人力分配工作說明,工作評(píng)價(jià)績(jī)效分析,部門品質(zhì)指標(biāo)展開,單位功能/品質(zhì)指標(biāo)關(guān)係掌握重要單位功能,品質(zhì)管理計(jì)劃,品質(zhì)保證方案,部門改善活動(dòng),公司經(jīng)營(yíng)理念與方針公司長(zhǎng)中短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,人力資源政策人事制度政策,人事制度-任用、配置-昇遷、異動(dòng)-考核-薪資-獎(jiǎng)懲-人材培

9、育-其它,工作分析工作合理化,作業(yè)規(guī)範(fàn)(SOP)查核規(guī)範(fàn)(SIP),部門工作計(jì)劃部門流程、文件、表單、會(huì)議管理部門行事曆其它,日常管理架構(gòu),19,20,1-6:全面品質(zhì)管理(TQM,TotalQualityManagement)理念:品質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理出來的策略:全員參與/流程導(dǎo)向重點(diǎn):經(jīng)營(yíng)文化管理品質(zhì),全面品質(zhì)管理的定義全面品質(zhì)管理是一個(gè)綜合性與整合性管理組織的方式，用以達(dá)成：(1)持續(xù)地滿足顧客的需求(2)達(dá)成組織內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)的持續(xù)改善品質(zhì)是由顧客所決定全面品質(zhì)管理是邁向公司遠(yuǎn)景之途徑目標(biāo)明確對(duì)於組織中的每一個(gè)階層是重要的必須運(yùn)用衡量的尺度以反映出進(jìn)步改善依據(jù)顧客的觀點(diǎn)來衡量你所提供之服務(wù)或產(chǎn)品

10、瞭解顧客的需求，而非自我假設(shè)顧客的需求。顧客的需求改變時(shí)，你也必須隨之改變（或稍微超越顧客的需求）持續(xù)改善，包括第一次就將事情做好,21,需求想法例:選臺(tái)裝置,22,Remote,Touch,Bottom,品質(zhì):符合顧客需求,研發(fā):顧客的需求是我創(chuàng)造出來的,23,產(chǎn),銷,人,發(fā),財(cái),經(jīng)營(yíng)者,傳統(tǒng)組織架構(gòu),管理模式,上,下,部門管理,(專業(yè)分工),部門主管:資源控制者Controller,24,經(jīng)營(yíng)者,常見組織變革(扁平化),部門,.,缺失?,25,組織架構(gòu),部門主管:資源提供者Server,資源整合者Integrator,專案/流程管理,獎(jiǎng)勵(lì)措施?(IncentiveProgram),流程簡(jiǎn)化

11、?(Simplification),26,常見技法:顧客導(dǎo)向環(huán)境品質(zhì)(5S,ISO14000)企業(yè)診斷ISO9000遠(yuǎn)景規(guī)劃品質(zhì)文化策略與方針管理品質(zhì)意識(shí)流程管理人力品質(zhì)企業(yè)標(biāo)竿品質(zhì)成本同步工程等QIS供應(yīng)商品質(zhì)管理,策略方針管理系統(tǒng),27,經(jīng)營(yíng)哲學(xué),遠(yuǎn)景,定義事業(yè)目的/目標(biāo)/範(fàn)籌,設(shè)定長(zhǎng)期策略概念基本策略/基本目標(biāo),策略落差分析變化落差擴(kuò)展落差,長(zhǎng)期策略規(guī)畫,每一部門/產(chǎn)品/機(jī)能之中長(zhǎng)期計(jì)畫,建立中長(zhǎng)期全面事業(yè)計(jì)畫,建立年度方針與衡量系統(tǒng),執(zhí)行年度方針與衡量系統(tǒng),查驗(yàn)執(zhí)行結(jié)果,A-型矯正行動(dòng),(改變策略),ManagementbyPolicy,ManagementofPolicy,Manag

12、ementforPolicy,全面評(píng)估策略分析之結(jié)果,策略評(píng)鑑事業(yè)環(huán)境分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析公司能力分析,S-型矯正行動(dòng),28,同步工程進(jìn)行方式,同步進(jìn)行,行銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)製程設(shè)計(jì)製造Marketing(ProductDesign)(ProcessDesign)Manufacturing,品質(zhì)保證QualityAssurance,而非,行銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)製程設(shè)計(jì)製造MarketingProductDesignProcessDesignManufacturing,品質(zhì)保證QualityAssurance,29,30,1-7:供應(yīng)鏈品質(zhì)管理(SCQM,SupplyChainQualityManagement)

13、理念:品質(zhì)是合作出來的策略:資訊與資源分享/快速回應(yīng)重點(diǎn):資訊管理品質(zhì),摘錄MichaelPorter自競(jìng)爭(zhēng)策略一書,尋求最適/最利公司發(fā)展方向,競(jìng)爭(zhēng)分析(5力分析),潛在競(jìng)爭(zhēng)者,競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品或服務(wù)替代性高之同業(yè)),買主/顧客,供應(yīng)商,替代品,進(jìn)入障礙,退出障礙,議價(jià)能力,議價(jià)能力,威脅,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析本公司資源盤點(diǎn),尋求本公司之產(chǎn)業(yè)中定位,產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈之關(guān)係與策略,31,(例:電腦動(dòng)畫人),競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),供應(yīng)鏈A,供應(yīng)鏈B,供應(yīng)鏈C,D鏈應(yīng)供,品牌通路,OEM廠,零件供應(yīng)商,地理位置與網(wǎng)路科技縮短供應(yīng)鏈聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模策略結(jié)盟或企業(yè)併購(gòu),32,1stTier(Dell、Compaq

14、、Toshiba、IBM等),2ndTier(宏碁、大眾、旭電、鴻海、旭麗、源興等),新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證(DQA),製造品質(zhì)保證(MQA),顧客品質(zhì)保證(CQA),顧客(SQE),設(shè)計(jì)審查QMP/樣品承認(rèn),SQE稽核程序?qū)彶?績(jī)效審查(AFR/IFIR/QBR/QQS),設(shè)計(jì)審查,設(shè)計(jì)驗(yàn)證(DVT)-可靠度/相容性驗(yàn)證安規(guī)/顧客模擬StrifeTest,DocumentControl,FT/FQC/IPQC,ISO品質(zhì)系統(tǒng),COB管理/IQC,跨功能BPI,供應(yīng)商品質(zhì)保證(VQA),客訴處理/RMA,開會(huì)效率,EVT/PVT,OBA,ORT,品質(zhì)報(bào)告/QIS-Web,失效分析與CAR,品質(zhì)改善

15、專案(PSP),C-S-V品質(zhì)價(jià)值鏈,AVL,品質(zhì)訓(xùn)練/工作紀(jì)律,DCN/ECN,資訊提供與溝通,資訊提供/追溯與溝通,資訊提供/追溯與溝通,FMEA/FAI,製程能力研究,ConcurrentEngineering(同步工程),供應(yīng)商資格審查,供應(yīng)商稽核,供應(yīng)商資源分享,供應(yīng)商評(píng)比與QBR,CAR追溯與協(xié)輔,資訊提供與溝通,FAdatabase,Fire-fighting系統(tǒng),33,VQA活動(dòng)介紹,供應(yīng)商大會(huì)-年底供應(yīng)商大會(huì)說明下年度QDCST政策/策略/目標(biāo)/相關(guān)活動(dòng)供應(yīng)商資格審查-工程/採(cǎi)購(gòu)/品保部門針對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行資格審查.每月QDCST供應(yīng)商評(píng)比與回饋改善-提供供應(yīng)商每月定期表現(xiàn)之回

16、饋資料定期供應(yīng)商品質(zhì)稽核-定期驗(yàn)證供應(yīng)商之品質(zhì)系統(tǒng)是否符合本公司之期待供應(yīng)商品質(zhì)資源共享活動(dòng)-協(xié)助表現(xiàn)績(jī)優(yōu)供應(yīng)商共享品質(zhì)訓(xùn)練與活動(dòng)資源,最終目標(biāo):JIT/免驗(yàn)入庫(kù)(DTS),34,35,1-8:6個(gè)Sigma管理(6Program)理念:品質(zhì)是由企業(yè)文化改變出來的策略:創(chuàng)新(Innovation)/突破(Breakthrough)/組織運(yùn)作/衡量(measures)例:流程簡(jiǎn)化(Simplification)重點(diǎn):企業(yè)文化塑造/大量資源投入改造/有效量化執(zhí)行成果(KPIs$),品質(zhì)演進(jìn)之各階段特徵,潮流,理念,策略,重點(diǎn),QI品質(zhì)檢驗(yàn),品質(zhì)是檢驗(yàn)出來的,結(jié)果導(dǎo)向(規(guī)格),QC品質(zhì)管制,品質(zhì)是製

17、造出來的,過程導(dǎo)向(製程),QA品質(zhì)保證,品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的,源流導(dǎo)向(設(shè)計(jì)),TQC全面品質(zhì)管制,品質(zhì)是習(xí)慣出來的,全員參與品質(zhì)成本,CWQC全公司品質(zhì)管制,品質(zhì)是經(jīng)營(yíng)出來的,全員參與P.Q.C.D.S.M.管理,TQM全面品質(zhì)管理,品質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理出來的,全員參與流程導(dǎo)向,產(chǎn)品品質(zhì),管理品質(zhì),經(jīng)營(yíng)管理品質(zhì),經(jīng)營(yíng)文化管理品質(zhì),QCC提案改善QCStoryQIT等,方針管理日常管理機(jī)能管理供應(yīng)商管理等,顧客導(dǎo)向遠(yuǎn)景規(guī)劃策略與方針管理流程管理企業(yè)標(biāo)竿同步工程等,ISO9000環(huán)境品質(zhì)(5S,ISO14000)企業(yè)診斷品質(zhì)文化品質(zhì)意識(shí)人力品質(zhì)品質(zhì)成本QIS,常見技法,標(biāo)準(zhǔn)化量測(cè)方法抽樣技巧查檢表等,管

18、制圖QC工程表(4M1E)QC七手法防呆等,可靠度實(shí)驗(yàn)計(jì)畫產(chǎn)品企劃品保體系品質(zhì)資訊系統(tǒng)等,SCQM供應(yīng)鏈品質(zhì)管理,顧客導(dǎo)向遠(yuǎn)景規(guī)劃策略與方針管理流程管理企業(yè)標(biāo)竿同步工程等,品質(zhì)是合作出來的,品質(zhì)是合作出來,資訊管理品質(zhì),1-9:總結(jié),36,第2章:基本品質(zhì)概論,2-1:品質(zhì)特性(QualityCharacteristics),計(jì)數(shù)值(Attributeordiscrete):可以一個(gè)個(gè)數(shù)出來判定方式:GO/NG、Pass/Fail、分級(jí)(A/B/C/D級(jí))表達(dá)方式:不良率/不良數(shù)/缺點(diǎn)數(shù)計(jì)量值(VariableorContinuous):以衡量尺度而言是連續(xù)的例:長(zhǎng)度/拉力強(qiáng)度/溫度等等,37

19、,2-2:規(guī)格(Specification)-forVariableCharacteristicsOnly,單邊規(guī)格(One-sidedorUnilateralSpec),雙邊規(guī)格(Two-sidedorBilateralSpec),規(guī)格上限(USL,UpperSpecLimit)-Largerthebetter規(guī)格下限(LSL,LowerSpec.Limit)-Smallerthebetter,M,M,38,2-3:正/常態(tài)分配(NormalDistribution),中心位置參數(shù),(以為中心數(shù)據(jù)密集程度),變異(Variance),100%,:標(biāo)準(zhǔn)差(StandardDeviation),

20、發(fā)音:,:Mu:Sigma,隨機(jī)變數(shù)X,39,(圖形以為中心左右對(duì)稱),機(jī)率分佈,68.27%,95.45%,99.73%,40,USL(UpperSpecLimit),LSL(LowerSpecLimit),不良率(Defectrate),母體Population(Size=N),Sampling(抽樣),樣本(Sample)樣本大小(SampleSize)=n,量測(cè)數(shù)據(jù)(Measurements):,41,(1)的估計(jì)量,與的統(tǒng)計(jì)估計(jì)量(單一樣本),算數(shù)平均數(shù),(2)的估計(jì)量,(2-1)全距法(RangeMethod),全距R=,(2-2)樣本標(biāo)準(zhǔn)差法(SampleDeviation),4

21、2,舉例:某公司IQC收到一批塑膠零件5K,此零件某一尺寸為關(guān)鍵尺寸,因此必需加以管制.經(jīng)隨機(jī)抽樣9pieces,得數(shù)據(jù)如下:,14.3,14.1,14.5,13.9,14.2,14.5,14.0,13.8,14.1(單位:mm),則:,(1),(2),43,與的統(tǒng)計(jì)估計(jì)量(多樣本)-假設(shè)每次抽樣數(shù)固定為n,抽樣組號(hào)樣本平均全距樣本標(biāo)準(zhǔn)差123.K,(1)的估計(jì)量,算數(shù)總平均數(shù),(2)的估計(jì)量,(2-1)全距法(RangeMethod),(2-2)樣本標(biāo)準(zhǔn)差法(SampleDeviation),44,舉例:某公司生產(chǎn)一批塑膠零件20K,此零件某一尺寸為關(guān)鍵尺吋,因此必需加以管制.該公司派人每小

22、時(shí)抽檢一次,每次隨機(jī)抽樣6pieces,經(jīng)17小時(shí)後得數(shù)據(jù)如下:,則母體常態(tài)分佈之參數(shù)值為:(1)(2)(2-1)(2-2),45,Tableford2andC4,46,正/常態(tài)分配標(biāo)準(zhǔn)化,中心位置參數(shù),隨機(jī)變數(shù)X,中心位置參數(shù),隨機(jī)變數(shù)Z,47,Z,PZ,TableforStandardNormalDistribution,48,49,以上述例子而言,=14.156,=0.2135假設(shè)該尺寸規(guī)格為單邊規(guī)格USL=14.75mm,則預(yù)估該批不良率為:,隨機(jī)變數(shù)X,USL=14.75,PUSL,隨機(jī)變數(shù)Z,ZUSL,查表:P=PUSL=0.002718=0.27%,PUSL,50,以上述例子而言

23、,=14.156,=0.2135假設(shè)該尺寸規(guī)格為14mm,則預(yù)估該批不良率為:,隨機(jī)變數(shù)X,USL=14.7,LSL=13.7,Nominalvalue=14.00,PUSL,PLSL,隨機(jī)變數(shù)Z,ZLSL,ZUSL,PLSL,PUSL,查表:P=PUSL+PLSL=0.0053862+0.016177=0.0215632=2.16%,51,第3章:供應(yīng)鏈合作、競(jìng)爭(zhēng)與生存發(fā)展趨勢(shì),3-1:全球驅(qū)勢(shì)(GlobalTrend),52,*經(jīng)濟(jì)突然不景氣(Why?)-創(chuàng)新遇到瓶頸、新技術(shù)尚未整合*貿(mào)易更加自由化(WTO:WorldTradeOrganization,世界貿(mào)易組織),結(jié)果,全球大分贓(V

24、alusChain)西歐與美國(guó)等國(guó)家:品牌、通路、法律、金融、通訊等服務(wù)業(yè)亞洲國(guó)家:生產(chǎn)代工(制造)東歐國(guó)家:礦產(chǎn)原料,3-2:1stTier企業(yè)應(yīng)變之道(短期:35年),53,*大量裁員-關(guān)掉西歐與美國(guó)等國(guó)家生產(chǎn)工廠-全面委外代工(要求代工供應(yīng)商全面轉(zhuǎn)至PRC)*全面搶攻市場(chǎng)佔(zhàn)有率-積極要求供應(yīng)商降低產(chǎn)品售價(jià)-搶佔(zhàn)高成長(zhǎng)市場(chǎng)(PRC)-以低價(jià)格與高檔服務(wù)為訴求*轉(zhuǎn)型為專業(yè)服務(wù),3-3:2ndTier企業(yè)應(yīng)變之道(短期:35年),54,*大量裁員-關(guān)掉亞洲各地生產(chǎn)工廠,全面將生產(chǎn)基地移轉(zhuǎn)中國(guó)*全面擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模-積極進(jìn)行企業(yè)併購(gòu)*儘量將生產(chǎn)外包以增加附加價(jià)值與分散風(fēng)險(xiǎn)-外包(Sub-con)

25、管理益加重要,3-4:結(jié)果(For2ndTier),55,*提昇附加價(jià)值-轉(zhuǎn)型為專業(yè)代工服務(wù)-以掌握研發(fā)技術(shù)/生產(chǎn)技術(shù)/管理技術(shù)/運(yùn)籌管理(Logistic)/顧客服務(wù)為主*制程外包結(jié)果-生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)為系統(tǒng)組裝/Finaltest/包裝/OBA/出貨-管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為(內(nèi)部:流程管理外部:外包管理)-統(tǒng)計(jì)與品管手法重心轉(zhuǎn)至外包廠商管理,1979年，當(dāng)時(shí)Motorola一位資深業(yè)務(wù)主管ArthurSundry在高階主管會(huì)議上說：Ourqualitylevelsreallystink!SixSigmaQualityProgram此名稱乃為Motorola工程師BillSmith所建議，為RobertGa

26、lvin所採(cǎi)納。,第4章:何謂6-Sigma?,4-1:發(fā)展歷史,Motorola:,56,1987年，Motorola提出企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)：1989之前改善10倍1991之前改善100倍1992之前達(dá)成6-Sigma水準(zhǔn)1988年Motorola榮獲第一屆美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)MBNQA,USAToday以TopQualityisBehindComeback為標(biāo)題報(bào)導(dǎo)。1992提出SixSigmaandBeyond：所做的每一件事不但要達(dá)到SixSigma，並且超越它。尺標(biāo)從ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往後每?jī)赡暝俳档丸Υ寐?0倍。,57,GE(Ge

27、neralElectric)-奇異公司1996年1月JackWelch宣布展開6-Sigma品質(zhì)計(jì)劃。(當(dāng)時(shí)水準(zhǔn)約為3.5,約20000ppm),58,衡量指標(biāo)標(biāo)竿研究願(yuàn)景Philosophy方法工具符號(hào)目標(biāo)價(jià)值,s,3.4,.,s,DPMO,可用以計(jì)算與衡量任何流程,Sigma之另一稱呼為標(biāo)準(zhǔn)差,2000年達(dá)成6-Sigma水準(zhǔn)4,1996-JackWelch,變成我們文化的一部份-成為我們生活的一部份.,59,推行6-Sigma之必要條件重點(diǎn)攻擊與變格管理相聯(lián)接依核心流程(非功能)組織黑帶或碩士級(jí)黑帶儘量聯(lián)接與事業(yè)相關(guān)重點(diǎn),共同與言追求即早勝利(大且易見)支持基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)/追溯系統(tǒng)改變衡量系統(tǒng)

28、以更有效推動(dòng)專案行動(dòng)選擇與工作直接相關(guān)專案高層參與-克服障礙,60,Benefits,約2.5:1且成長(zhǎng)中,US$,百萬,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,1996,1998,2000,成本,獲利,改善服務(wù)水準(zhǔn)加速回應(yīng)速度在GE顧客端之專案:-增進(jìn)業(yè)務(wù)營(yíng)收-生產(chǎn)邊際效應(yīng)增加,奇異公司推行6-Sigma之成本與效益,61,6有多小?,Sigma,PPM,0.002,0.5742,63.37,2,700,45,500,317,310,面積,一般教室2倍,約6甲地,約30個(gè)天安門廣場(chǎng),略大於臺(tái)北市,東莞市,臺(tái)灣省的面積,時(shí)間,1秒鐘,4.8分鐘,9小時(shí),半個(gè)月,約9個(gè)月,

29、5年,4-2:6-Sigma狹隘解釋-DPPM,62,6的品質(zhì)水準(zhǔn),0.002DPPM,Cp=2,中心值1.5的偏移,3.4DPPM,Cpk=1.5,或用DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)表示,63,64,偏移1.5,在動(dòng)態(tài)的真實(shí)世界中，每一件事都在不停的變化著溫度溼度工具的磨耗原料的差異.1.5乃由機(jī)率、估計(jì)、經(jīng)驗(yàn)而來,參考資料:Evans,D.H.(1975):StatisticalTolerancing:TheStateoftheArt,PartIII.ShiftsandDrifts.,65,製程能力與製程偏移之對(duì)應(yīng)不良數(shù),無偏移,1偏移,1.5偏移

30、,2700ppm,66810ppm,1350ppm,6210ppm,0.57ppm,32ppm,0.002ppm,3.4ppm,空格處請(qǐng)?zhí)钊?66,6的四個(gè)假設(shè),常態(tài)分配1.5偏移和已知缺點(diǎn)乃隨意分佈，且不同零件製程相互獨(dú)立,67,SigmaDPPMYieldSigmaDPPMYield,65.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.1,3.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.9

31、0.80.70.60.50.40.30.20.1,3.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56566,807,99.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.3

32、8%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%,66,80780,75796.801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243,93.3%91.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.

33、8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%,68,品質(zhì)改善的流程,1.定義產(chǎn)品或服務(wù)2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規(guī)劃)流程5.防範(fàn)流程錯(cuò)誤並消除浪費(fèi)6.確保持續(xù)改善,4-3:6-Sigma廣義解釋-流程改善(改造)/設(shè)計(jì),69,Six-Sigma如何創(chuàng)造不一樣局面?,願(yuàn)景(Vision)哲學(xué)(Philosophy)積極目標(biāo)(Aggressivegoal)量化指標(biāo)(Metric,standardof

34、measurement)方法(Method)工具用於:顧客焦點(diǎn)(Customerfocus)突破性改善(Breakthroughimprovement)持續(xù)改善(Continuousimprovement)人員參與(PeopleInvolvement),70,Six-Sigma願(yuàn)景,Six-Sigma的願(yuàn)景是將我們所做的每一件事,透過達(dá)成Six-Sigma水準(zhǔn)的表現(xiàn),交付世界級(jí)品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)以取悅客戶.,71,Six-Sigma哲學(xué),Six-Sigma哲學(xué)是應(yīng)用結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化觀點(diǎn)於我們事業(yè)各嶺域達(dá)成突破性改善,72,品質(zhì)改善的流程,1.定義產(chǎn)品或服務(wù)2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需

35、之條件4.定義(規(guī)劃)流程5.防範(fàn)流程錯(cuò)誤並消除浪費(fèi)6.確保持續(xù)改善,73,DMAIC,DFSS,74,Six-Sigma整合改善、設(shè)計(jì)與績(jī)效管理方法論,Six-Sigma所使用的三個(gè)主要方法論:流程改善(DMAIC)、流程設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)(DFSS)與績(jī)效管理,DMAIC用以改善現(xiàn)有流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)等等DFSS用以產(chǎn)生新的流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)等等績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)用以將策略連接戰(zhàn)術(shù)、設(shè)定優(yōu)先順序、資源整合持續(xù)達(dá)成DMAIC與DFSS目標(biāo),流程改善方法論,流程設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)方法論,績(jī)效管理方法論,75,產(chǎn)品變異的來源,設(shè)計(jì)製程材料元件,76,6品質(zhì)方案的架構(gòu),77,5階段問題分析解決流程(D

36、MAIC),提高目標(biāo),另一主題,第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段,78,管制(Control),改善(Improve),分析(Analyze),衡量(Measure),定義(Define),選擇專案成立專案小組確認(rèn)CTQsY,定義衡量指標(biāo)($?)衡量系統(tǒng)驗(yàn)證,定義不良基準(zhǔn)線設(shè)定目標(biāo)確認(rèn)X,重點(diǎn)少數(shù)xs效果測(cè)試(PilotSoln)Y=f(x),確認(rèn)效果持續(xù)性,美國(guó)某顧問機(jī)構(gòu)調(diào)查企業(yè)急需改善之10大需求:1.市場(chǎng)佔(zhàn)有率/成長(zhǎng)2.全球市場(chǎng)擴(kuò)張3.供應(yīng)鏈管理4.設(shè)施合理化與效率化運(yùn)用5.降低製造成本6.資產(chǎn)管理7.通路領(lǐng)導(dǎo)性8.股東價(jià)值9.產(chǎn)品線合理性10.Rawmaterialvolati

37、lity,79,Six-Sigma架構(gòu),MOA(MarketOpportunityAnalysis),事業(yè)策略展開BusinessStrategyDeployment,推行組織(ImplementingOrganization),跨功能團(tuán)對(duì)合作Cross-functionalTeaming,(GainingCommitment),(CultureChange),(InformationTech),(TrainingSystems),確認(rèn)關(guān)鑑業(yè)務(wù)流程IdentifyingCriticalBusinessProcesses,專案選擇與審查(ProjectSelection&Charting),專案

38、管理(ProjectManagement),DFSSFlow(DesignforSix-Sigma),DMAICFlow,意識(shí)(Awareness),統(tǒng)計(jì)工具(StatisticalTools),管理工具(ManagementTools),推廣(Promotion),第5章：6-Sigma基礎(chǔ)架構(gòu),市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析,全體承諾,訊息科技,文化改變,訓(xùn)練體系,80,81,市場(chǎng)研究,市場(chǎng)資訊,發(fā)展何種“技術(shù)”?,設(shè)計(jì)/生產(chǎn)何種“產(chǎn)品”?,提供那些“市場(chǎng)”?,滿足那些“顧客”?,發(fā)展策略(市場(chǎng)/行銷/技術(shù)/產(chǎn)品),事業(yè)環(huán)境分析,82,上市時(shí)機(jī),導(dǎo)入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,銷售額/利潤(rùn),銷售額,利潤(rùn),時(shí)

39、間,83,市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析(MOA),行動(dòng)計(jì)劃,84,產(chǎn)品組合分析(BCGPortfolio)產(chǎn)品定位,預(yù)期成長(zhǎng)率,1:1,市場(chǎng)佔(zhàn)有率,10%,R&D市場(chǎng)研究,標(biāo)準(zhǔn)化,降低成本,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)(Faceout/轉(zhuǎn)型),功能/用途/市場(chǎng)之改變,85,市場(chǎng)組合分析,消費(fèi)實(shí)績(jī)（依賴程度）,大中小,86,顧客價(jià)值分析(MOA),(MarketOpportunityAnalysis),顧客價(jià)值(Value),影響(Consequences),產(chǎn)品屬性(Attributes),87,技術(shù),市場(chǎng),產(chǎn)品,88,中長(zhǎng)期產(chǎn)品發(fā)展計(jì)畫,年度產(chǎn)品組合,89,次流程擁有者,流程擁有者,MBB,流程盟主,成員,BB(GB),流程盟

40、主,MBB,流程管理小組,改善專案,事業(yè)部流程改造委員會(huì),流程管理系統(tǒng),流程,角色與責(zé)任,衡量指標(biāo),流程審查,連接與資緣共享,第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權(quán)責(zé)),90,事業(yè)部流程改造委員會(huì)之角色*建立策略發(fā)展方向*選擇關(guān)鍵改善區(qū)域*選擇與事業(yè)發(fā)展需求相關(guān)之專案*指派改善小組之盟主(champion)*指派流程擁有者，並確認(rèn)他們適當(dāng)?shù)膮⑴c專案*管理專案主要查核點(diǎn)(pipeline)審查與核準(zhǔn)專案申請(qǐng)協(xié)調(diào)與整合專案*審查專案進(jìn)度*審核提議之解決方案與經(jīng)費(fèi)*確認(rèn)該管理系統(tǒng)在事業(yè)流程中可維持暨有成果*認(rèn)同與溝通相關(guān)人員努力成果,91,流程盟主(champion)之角色專案展開前:*選擇黑帶

41、(BB)與碩士黑帶(MBB)人員*草擬專案審查相關(guān)資料*確認(rèn)所需資源*選擇小組成員(含BB)*與BB訓(xùn)練專案小組對(duì)本專案的認(rèn)知,92,流程盟主(champion)之角色專案進(jìn)行中:*定期與不定期審查專案小組執(zhí)行進(jìn)度*提供指導(dǎo)、方向與支持*有必要時(shí)，干預(yù)並移走阻礙成功的障礙*監(jiān)督其它起步中潛在重疊或衝突事項(xiàng)*通知事業(yè)部流程改造委員會(huì)相關(guān)專案進(jìn)展與訓(xùn)練*在專案執(zhí)行與持續(xù)監(jiān)督過程中，協(xié)助將專案小組的權(quán)責(zé)移轉(zhuǎn)到責(zé)任組織,93,流程盟主(champion)之角色專案結(jié)束後:*對(duì)所有專案小組改善貢獻(xiàn)人員予以褒獎(jiǎng)與認(rèn)同*確認(rèn)改變已被接受與執(zhí)行*確認(rèn)專案成果可量化並以文件記載*確認(rèn)關(guān)鍵流程、衡量指標(biāo)與成果被持

42、續(xù)的監(jiān)控*保存與運(yùn)用所學(xué)到的課程,94,扮演角色,綠帶/黑帶(GB/BB),碩士黑帶(MBB),負(fù)專案全責(zé)-黑帶(專職)/綠帶(兼職)專注於1-2專案小組依專案特性挑選出,流程盟主(ProcessChampion),專職之職位協(xié)助多個(gè)專案小組開發(fā)導(dǎo)入專家資源,管理之責(zé)任專注於一個(gè)關(guān)鍵流程或次流程被BU流程改造委員會(huì)依流程性質(zhì)而選出,專案小組領(lǐng)導(dǎo)技巧專案管理技巧問題分析與解決技巧,跨功能工作經(jīng)驗(yàn)分析/技巧專長(zhǎng)流程之指導(dǎo)/監(jiān)督/教育技能,負(fù)責(zé)流程功能/目標(biāo)達(dá)成/維持關(guān)鍵項(xiàng)目之管制/主導(dǎo)定期流程審查負(fù)責(zé)跨功能介面問題與議題之解決,跨功能認(rèn)識(shí)與了解溝通/談判技巧原因分析技能專案小組領(lǐng)導(dǎo)技巧,負(fù)責(zé)專案進(jìn)

43、度/小組工作計(jì)劃,並將之與管理層級(jí)聯(lián)接開發(fā)衡量與管制系統(tǒng)(如,資料蒐集計(jì)劃/流程管制表等),開發(fā)BB/帶動(dòng)專案小組成功/提供流程改善與統(tǒng)計(jì)技巧的專長(zhǎng)亦可能被指派加入流程管理小組,專長(zhǎng),職責(zé),敘述,95,選擇核心專案小組成員訣竅(coreteam)*理想人數(shù):57人*訓(xùn)練展開之前先選定小組成員與黑帶,再讓這些人一起受訓(xùn)*取得各階主管支持的承諾*流程盟主最好來自事業(yè)部流程改造委員會(huì),以利溝通與學(xué)習(xí)*專案執(zhí)行期間,專案小組成員花在專案的時(shí)間可至每週20小時(shí)-每週小組會(huì)議為46小時(shí)-每週改善專案為1016小時(shí)*改善專案包括延伸小組成員,包括事業(yè)部財(cái)務(wù)代表與其他重要資源,96,角色定位以下問題可協(xié)助盟主

44、、碩士黑帶、黑帶、專案小組共同合作以達(dá)共識(shí):*專案小組在什麼時(shí)機(jī)取得盟主核準(zhǔn)*盟主與專案小組計(jì)劃在什麼時(shí)機(jī)審查專案進(jìn)度?碩士黑帶在此專案審查中所拌演腳色?專案審查中,誰拌演什麼職責(zé)?*盟主與黑帶在非專案審查期間應(yīng)討論那些主題?誰負(fù)責(zé)架構(gòu)專案審查會(huì)議?*碩士黑帶與盟主、黑帶、專案小組互動(dòng)方式?,97,DMAIC訓(xùn)練,綠帶(GreenBelt)(專案組組長(zhǎng)),黑帶(BlackBelt)(專案組組長(zhǎng)),碩士黑帶(MBB)(教練/資源供應(yīng)者),10天3週課堂訓(xùn)練,24週課堂訓(xùn)練,35週課堂訓(xùn)練,補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練:專案/workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo),-問題解決與改善工具-Facilitation與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作等

45、等,-問題解決與改善工具-Facilitation與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作-基本統(tǒng)計(jì)-高等/進(jìn)階統(tǒng)計(jì),-問題解決與改善工具-Facilitation與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作-基本統(tǒng)計(jì)等等,補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練:專案/workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo),補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練:專案/workplace咨詢協(xié)助與教導(dǎo),98,5階段問題分析解決流程(DMAIC),提高目標(biāo),另一主題,第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段,99,管制(Control),改善(Improve),分析(Analyze),衡量(Measure),定義(Define),選擇專案成立專案小組確認(rèn)CTQsY,定義衡量指標(biāo)($?)衡量系統(tǒng)驗(yàn)證,定義不良基準(zhǔn)線設(shè)定目標(biāo)確認(rèn)X,重點(diǎn)少數(shù)x

46、s效果測(cè)試(PilotSoln)Y=f(x),確認(rèn)效果持續(xù)性,第7章：流程改善的手法,時(shí)間,GOOD,BAD,3Sigma,6Sigma,BreakthroughImprovement,Six-Sigma突破,表現(xiàn),100,如果我們充份瞭解與掌握X,為何我們要持續(xù)測(cè)試與檢驗(yàn)Y?,Y相依(Dependent)輸出(Output)結(jié)果(Effect)不良結(jié)果(Symptom)監(jiān)測(cè)(Monitor),X1.Xn互相獨(dú)立(Independent)輸入(Input-Process)原因(Cause)問題(Problem)控制(Control),為了獲得好的結(jié)果,我們是否要專注於Y或X的行為?,f(X),

47、Y=,專注於X而非Y,SixSigma焦點(diǎn),101,CTQs(成本,品質(zhì),交期,顧客滿意度)每單位缺點(diǎn)數(shù)複雜度DPPMRolledThruputYieldSix-Sigma分?jǐn)?shù)流程底限(Baseline)流程標(biāo)竿(Benchmarking)KPOVsKPIVs偏移與漂移(Shift&Drift),Six-Sigma衡量指標(biāo),現(xiàn)有衡量指標(biāo),良率RMA數(shù)量返修數(shù)量顧客抱怨數(shù)?,LeadershipMustAsktheRightQuestionsWhatGetsMeasuredGetsManaged,Six-Sigma衡量指標(biāo)(Metrics),102,Six-Sigma衡量指標(biāo)-定義,CTQs:重

48、要顧客滿意參數(shù).通常包括品質(zhì),成本,交期等.KPOVs:關(guān)鍵流程輸出變數(shù)(KeyProcessOutputVariables).流程中由KPIVs反應(yīng)矯正措施之結(jié)果KPIVs:關(guān)鍵流程輸入變數(shù)(KeyProcessInputVariables).直接與其他KPIVs相關(guān),影響改變流程輸出之變數(shù),103,突破策略,A,B,C,D,E,F,G,改善專案,突破要項(xiàng),流程認(rèn)知,定義,衡量,分析,改善,控制,產(chǎn)品能力分析,流程能力分析,專注於Y,專注於X,目標(biāo)=Y=f(X1,X2,.,Xn),104,DMAICBlackBelts展開改善方法,定義Define,衡量Measure,分析Analyze,改

49、善Improve,管制Control,1.建立專案審查小組2.確認(rèn)支持者/小組成員/各類所需資源3.實(shí)施先期作業(yè),4.確認(rèn)專案小組目標(biāo)5.定義現(xiàn)狀6.收集與展現(xiàn)資料,7.決定流程/製程能力8.確認(rèn)變異來源9.確認(rèn)問題,10.產(chǎn)生改善構(gòu)想11.決策評(píng)估12.進(jìn)行實(shí)驗(yàn)13.矯正計(jì)劃14.實(shí)施15.效果確認(rèn),16.管制計(jì)劃展開17.持續(xù)監(jiān)控成孝18.標(biāo)準(zhǔn)化/防呆,專案審查工具ProjectIDTools專案定義表格專案管理流程SSPI工具箱,SSPI工具箱ProcessMapping價(jià)值分析腦力激盪優(yōu)缺點(diǎn)列舉法多數(shù)表決法柏拉圖魚骨圖QFDFMEA查檢表RunCharts管制圖GageR&R,Cp&C

50、pk研究多變量統(tǒng)計(jì)分析BoxPlotsMarginalPlots假設(shè)檢定實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法交互作用分析迴歸分析變異數(shù)分析(ANOVA)KJ法魚骨圖FMEA,腦力激盪BestPracticesBenchmarking實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法/田口方法假設(shè)檢定ProcessMapping樹狀圖(TreeDiagrams)計(jì)劃評(píng)核術(shù)(PERT)PDPC/FMEA甘特圖,查檢表RunCharts直方圖散佈圖管制圖柏拉圖內(nèi)部稽核審查會(huì)Poka-Yoke,105,第8章：6-Sigma專案選擇與審查,106,6-SigmaR0專案審查例,108,A供應(yīng)商,B供應(yīng)商,C供應(yīng)商,項(xiàng)目,6.45%,7.0%,3.47%,LRR(Lo

51、tRejectRate,進(jìn)料檢驗(yàn)批退率),2.0%,2.7%,2.4%,MRB%(MaterialReviewBoard,材料異常會(huì)議),7,288,12,207,6,192,In-houseDppm(製程中材料不良率),67(14April01),73(3April01),69(7April01),QSAScore(QualitySystemAssessment,品質(zhì)係統(tǒng)評(píng)鑑),68%,74%,73%,SampleSubmitAccurate%(送樣準(zhǔn)確率),責(zé)任單位,SQE,SQE,SQE,SQE,ENG,2001年第一季表現(xiàn),背景描述,109,LRR0.5%,KeyPerformance

52、Index(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)),MRB85%,2ndQ01,110,改善計(jì)劃,相關(guān)文件,項(xiàng)目,成立一個(gè)堅(jiān)實(shí)管理小組全力支持與符合母公司要求.,組織圖/工作職掌,1,成立品質(zhì)改善小組(QIP,qualityimprovementprogram)以達(dá)成持續(xù)改善.,品質(zhì)改善小組名單與職掌/改善週報(bào),2,成立內(nèi)部稽核小組來持續(xù)改善品質(zhì)管理系統(tǒng).此小組主要任務(wù)如下:1.流程管制.例如,製造流程/模具管理/成型條件設(shè)定/設(shè)備預(yù)防保養(yǎng),等等)2.產(chǎn)品規(guī)格與追溯性3.檢驗(yàn)與測(cè)試4.儀器校正5.矯正與預(yù)防措施6.教育訓(xùn)練,內(nèi)部稽核報(bào)告/改善報(bào)告,3,成立SPC專案小組以確認(rèn)統(tǒng)計(jì)方法需求,並且予以推行.,SPC專案小

53、組名單與職掌/改善週報(bào),4,改善對(duì)策,111,SixSigmaPR0ProjectReviewSheet,112,113,114,背景:(1)母公司為世界系統(tǒng)產(chǎn)品專業(yè)製造廠商(2)塑膠零件品質(zhì)為一頭痛問提,2001年第一季因塑膠零件品質(zhì)異常所造成母公司與塑膠零件供應(yīng)商的損失約為美金USD$120K.專案敘述:*對(duì)顧客的衝擊:不良品質(zhì)造成顧客報(bào)怨Impactsonbusiness:不良品質(zhì)造成(1)難以維繫對(duì)全球顧客持續(xù)JIT支援.(2)於顧客倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行返修與篩選活動(dòng).(3)顧客失去信心而失去新事業(yè)機(jī)會(huì).,115,敘述此專案之CTQ(s)與對(duì)CTQ(s)的衡量方式:(1)進(jìn)料品質(zhì):CTQ=月進(jìn)料檢驗(yàn)批退率=(月批退數(shù))/(月進(jìn)料批數(shù))*100%(2)製程中材料品質(zhì):CTQ=