1、績效考核與績效管理,第三章,1,PPT學習交流,開篇案例-王敏的晉升考核,張大有是技術開發(fā)辦的負責人，兼管集團公司的技術革新工作。近來，公司技術開發(fā)辦的業(yè)務工作有顯著增加，所以，他打算在兼管的技術革新領域成立一個股，由他的助理王敏任股長。張大有借助能力對照表考核王敏的專業(yè)知識和能力、獨立工作能力、領導能力，發(fā)現以上三者都適合股長的崗位要求。 現在，張大有將要考核的是王敏的德語知識和合作能力，為此張大有拿出觀察王敏這幾年工作的記錄本。 （1）王敏當了兩年張大有的助理，過去他還在生產規(guī)劃部門工作過一段時間。因而，他相當熟悉公司各部門的相互關系。 （2）去年年底，張大有曾多次催促王敏向他匯報在北京的

2、工作進展，但王敏認為匯報工作是小事，有三次王敏認為要他匯報工作是損害他獨立自主工作。,2,PPT學習交流,開篇案例-王敏的晉升考核,（3）王敏在他自己的小組內威信很高。他的工作小組提出的建議總是相當合理，但有時會碰到其他部門的阻力。張大有記得，有兩次他有過這樣的感覺，其他部門之所以反對，是因為王敏在解決問題過程中沒有告訴他們進展情況。 （4）王敏曾多次充當張大有的德語翻譯參加重大會議，他能流利地用德語討論有關技術、商務方面的問題。 （5）兩個月前，供應部門對王敏有意見，說他沒有及時向供應部門提供信息，王敏認為，信息也講究禮尚往來，供應部門也常常不及時，不主動提供信息。,3,PPT學習交流,開篇

3、案例-王敏的晉升考核,【討論分析題】 假如你是張大有，試著對王敏的表現進行打分，并且作出晉升決策，是否應該提升王敏？ 從技術革新股的任務中可確定，擔任技術革新股股長應具備的一定的能力，張大有認為，該股的主要任務有：（1）制定技術革新計劃；（2）將技術革新作為引進國外（主要是德國）先進技術的窗口，向有關部門提供設計、開發(fā)、加工、試驗等最新信息；（3）輔助其他部門實施技術革新。,4,PPT學習交流,開篇案例-晉升決策的決定因素,1、為什么晉升/不晉升王敏？（晉升的決定因素，成就還是潛力） 2、績效考核不是為了考核而考核？有其戰(zhàn)略上或人力資源管理上的目標。,5,PPT學習交流,績效考核與管理中的熱點

4、與難點,1、績效評價如何成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具 2、績效究竟是一種結果還是一種過程 3、如何設計基于戰(zhàn)略的企業(yè)關鍵業(yè)績指標體系（KPIs） 4、個人績效與團隊績效 5、企業(yè)如何建立績效改進系統 6、管理者在績效管理中的責任承擔與績效管理技能 7、績效結果與報酬的確定 8、分層分類的績效考核體系（如：研發(fā)人員、經營者、職能人員等）,6,PPT學習交流,績效、績效考核績效管理及其作用,第一節(jié),7,PPT學習交流,企業(yè)價值鏈為什么要進行績效考核,價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 課題 價值創(chuàng)造源泉 價值貢獻度 價值回報方式 結論 為什么創(chuàng)造價值 如何創(chuàng)造價值 價值如何分配 誰創(chuàng)造了價值 創(chuàng)造了多少價值

5、怎樣回報員工 性質 理念 依據 實現 現實 承認價值創(chuàng)造 如何創(chuàng)造價值的 得到多少回報 管理 職位價值評估 績效評價體系 薪酬制度,價值創(chuàng)造的2：8定理，誰2誰8？,8,PPT學習交流,何謂績效,1. 績效 = 結果 + 過程(行為/素質) 2. 績效 = 做了什么(實際收益) + 能做什么(預期收益) 勞動的三種形態(tài)：潛在、流動和凝聚形態(tài) 績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果。其表現的形式主要體現在以下三個方面：一是工作效率；二是工作數量與質量；三是工作效益。工作績效是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果，因此，績效隨著時間、空間、工

6、作任務及工作環(huán)境等相關因素的變化而不同，呈現出明顯的多因性、多維性與動態(tài)性，這決定對員工的考核必須多角度、多方位、多層次、多時空地進行。,9,PPT學習交流,何謂績效,1、從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是員工對組織的承諾。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達成了組織的要求，組織的績效就實現了。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個人績效目標的實現而導致組織的失敗。 2、從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承

7、諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質，體現了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場經濟的基本運行規(guī)則。,10,PPT學習交流,績效的多因性,績效的多因性：是指績效的優(yōu)劣受制于主、客觀等多種因素影響。下圖所示的工作績效模型，列出了影響工作績效的四種主要因素，即職工的技能、激勵、環(huán)境與機會，其中前兩者是主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。,我們一生的努力都是在證明我們是否有成功的運氣,11,PPT學習交流,績效的多維性和動態(tài)性,績效的多維性：即需沿多種維度或多個方面去考核與評價員工的

8、績效。績效是員工的知識、能力、態(tài)度、動機、行為和結果，它既反映員工潛在形態(tài)的勞動，亦反映員工流動形態(tài)和凝結形態(tài)的勞動。 績效的動態(tài)性：即員工的績效是變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進轉好，績效好的也可能退步變差。員工績效是多因素共同作用的結果，而員工所擁有的外部環(huán)境和內心世界是隨著時間的推移而不斷地發(fā)生變化，因此員工的績效也必然是一個動態(tài)的變化過程，這客觀上要求管理者不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。,12,PPT學習交流,何謂績效考核,績效考評是指考評者對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上

9、述評定結果反饋給員工的過程。績效考評是績效考核和評價的總稱，績效考核是用一定的方法對員工績效進行客觀的描述，績效評價是根據客觀的描述來確定績效的高低。考核是為評價提供事實依據，評價只有建立在客觀的考核基礎上的才是公平合理的，考核的結果也只有通過評價才得以進一步的運用，否則，為了考核而考核將毫無意義。,13,PPT學習交流,績效考核的分類-判斷性績效考核,1、判斷性績效考核：判斷型績效考評是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考評，它主要強調員工過去取得的工作成績，強調績效考評的測量比較，被經常用來控制員工的工作行為。判斷型績效考評的一大特點是將考評結果與工資或其它經濟利益聯系起來，在判斷型績效評價

10、過程中，符合組織價值觀的行為將得到組織的認可和獎勵，不符合組織價值觀的行為將得到組織的反對和懲罰，這反過來又進一步促使組織價值觀得到鞏固和加強，從而能培育和形成一種以績效為導向的組織文化。 （獎優(yōu)罰劣）,14,PPT學習交流,績效考核的分類-發(fā)展性績效考核,2、發(fā)展性績效考核：發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作效績?yōu)槟康牡男Э兛荚u，它主要著眼于今后的績效。發(fā)展型績效考評被經常用來決定員工培訓和發(fā)展機會、找到排除工作障礙的辦法和提出改進未來工作績效的設想。在這種類型的考評中，考績面談至關重要，重點放在被考評者的未來發(fā)展上，并提供開放和建設性的反饋以創(chuàng)造激勵性的環(huán)境，從而促使員工個人的發(fā)展和終身

11、就業(yè)能力的提高?？傊l(fā)展型考評強調管理者與員工之間建立一種戰(zhàn)略伙伴關系，在個人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標的互動中實現員工與組織的雙贏。,15,PPT學習交流,績效考核的趨勢,績效考核的趨勢出現以下特征: 從績效考核到績效管理, 從單一指標到總體平衡, 從結果指標到行為目標, 任務績效周邊績效并重, 從判斷過去到決策未來。,16,PPT學習交流,何謂績效管理,績效管理:是以績效考核雙方就就員工達到何種目標和為什么要達到此種目標達成共識與承諾，以及促進員工績效改進的管理過程 1、績效管理就是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法 2、績效管理不是簡單的任

12、務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高 3、績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程,17,PPT學習交流,績效管理循環(huán)及其環(huán)節(jié),18,PPT學習交流,績效考核在績效管理中的地位與作用,從績效管理的大循環(huán)看，通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標是否達成，決定獎懲。 從績效管理的小循環(huán)看，通過考核可以做到從經驗中反省、學習和提高。 從管理學的“計劃-組織-領導-協調-控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例常化。 績效考核是管理者必須掌握的重要的 管理工具和管理手段,19,PPT學習交流,績效管理的閉循環(huán),控制-反饋-改進,20,

13、PPT學習交流,績效管理的流程,21,PPT學習交流,績效管理三種導向的戰(zhàn)略比較,22,PPT學習交流,績效診斷,目的在于找出可能妨礙被考核者實現績效目標的問題所在，即發(fā)現績效差的原因和征兆,23,PPT學習交流,績效管理的任務,確定職位的關鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。 在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯系。 定期檢查員工績效目標的完成情況，確保績效評價的客觀公正。 項員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助。 為人力資源管理與開發(fā)提供準確的的員工績效信息。 激勵員工不斷學習，自我管理，實現職業(yè)生涯的輝煌。,24,PPT學習交流,世界領先企業(yè)的績

14、效管理,高層管理者參與設計實施績效管理系統并起表率作用 績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略/目標掛鉤 員工參與制定績效目標與評價標準 經理承擔績效管理職責 限定目標數量 通過持續(xù)反饋與指導來提高績效并采取懲戒行動 通過績效管理來確定員工的發(fā)展需求并探討發(fā)展計劃的實施情況 通過績效管理來為獎金/獎勵及其他物質回報確定可衡量的與相對客觀的參考依據。,25,PPT學習交流,控制還是激勵？,如果一個勞動的過程是可見的，勞動的結果是容易評估的時候，控制往往比激勵重要；而如果一個勞動的過程是不看見的，勞動的結果不易于評估的時候，激勵就比控制更重要。對體力勞動的管理，更偏好控制，即標準化作業(yè)；而對腦力勞動管理，我們更偏

15、好激勵其主動性，即創(chuàng)造性地工作。 如果我們把企業(yè)的勞動過程劃分“投入”、“轉化”和“產出”三個階段，那么不同服務對象、不同組織所強調的重點也會有很大區(qū)別。如果輸出的結果是大量的，產品的特征一定一致化的，轉化的過程必然要求是標準化的，輸入也盡量簡單化。為了保證輸出的一致化和過程的標準化，過程控制就成為維持效率和質量穩(wěn)定性的基礎。在這種組織的生產系統中，對員工服從性的要求高于創(chuàng)造性的要求、過程控制重于結果衡量、團隊文化優(yōu)于個人業(yè)績導向、勤奮重于忠誠。如果輸出的結果是充分個性化的，其轉化過程一定是低標準化的，而且轉化的效率和質量直接與員工的素質與主動性和創(chuàng)造性密切相關，同時輸入的信息也必然是復雜的。

16、要把復雜的輸入轉化成為客戶個性化的需求，需要創(chuàng)造性的智力活動，因此，激勵比控制重要、主動比服從重要、結果比過程重要、能力比勤奮重要。,26,PPT學習交流,傳統考核的問題,1、傳統的績效考核過分依賴于獎懲制度來促使員工績效改善和能力的不斷提高（物質激勵效用遞減、懲罰帶來逃避責任） 2、單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對工作過程的控制和督導 （對結果的評估不能改變結果本身 ，過程控制） 3、管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，造成管理者與被管理者之間對立與沖突 （教練） 4、只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資歷較淺的員工 5、抓到了是我的成本，抓不到是我的

17、收益。 6、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任（窮盡標準不可能，成本太高） 7、產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等 8、傳統考核缺乏反饋系統,27,PPT學習交流,績效考核與傳統人事考核的區(qū)別之一,28,PPT學習交流,績效考核與傳統人事考核的區(qū)別之二,29,PPT學習交流,績效考核中的角色,公司人力資源部- 考核制度的制定 人力資源部與各部門- 考核制度的細化 （考核的部門特色） HR與管理者的共同責任-績效標準的建立 （落實到具體職位） 各級管理者-績效管理的實施 （計劃、觀察、評 價、輔導、溝通）,30,PPT學習交流,績效考核的指導思想,1、績效改進考

18、核立足于員工現實工作的考核， 強調的是人與標準比，而非人與人比。 2、績效改進考核須自然地融入到部門日常管 理工作之中，才有其存在價值。而這種自 然融入有賴于部門內雙向溝通的制度化和 規(guī)范化。 3、幫助下屬提升能力,與完成管理任務同樣 都是管理者義不容辭的責任。,31,PPT學習交流,績效考評系統,績效考評系統是指在實施績效考評中由考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評方法、考評程序等組成的一個相互聯系的整體，它是績效考評中的組織與活動過程。績效考評系統是否成功的標志在于其是否有效度、信度，并具備敏感性、可接受性和經濟性等五個指標,32,PPT學習交流,為什么要進行績效考評,績效考評的目

19、標： 正確地評價員工的工作 1、從公司角度： 解決漲工資和發(fā)獎金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等 解決員工的人事調整問題 誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？等等,33,PPT學習交流,為什么要進行績效考評,了解員工培訓和教育的需要 誰需要什么樣的培訓？等等 2、從員工角度： 了解了公司對他工作的評價 知道了自己改進工作的方向,34,PPT學習交流,為什么要進行績效考評,美國組織行為學家約翰伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據 5

20、、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要 7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息,35,PPT學習交流,績效考核的作用-實現企業(yè)戰(zhàn)略,遠景 作為受顧客歡迎的供應商，我們應該成為行業(yè)的領導者。這是我們的使命。,戰(zhàn)略 *超出需要的服務 *顧客的滿意度 *持續(xù)的改進 *雇員素質提升 *股東的預期實現,財務 資本回報率、現金流、項目贏利性、業(yè)績可靠性,顧客 金錢的價值（第一層）、競爭性價格（第二層）、無爭吵的關系、表現優(yōu)異的專業(yè)人員、創(chuàng)新,內部 塑造顧客需要、中標率、安全/控制損失、質量服務、良好的項目管理,發(fā)展 持續(xù)的

21、改進、產品和服務創(chuàng)新、得到授權的員工,36,PPT學習交流,績效考核的作用-實現人力資源管理,給上級衡量員工優(yōu)缺點的途徑； 給員工定期與上級就績效進行溝通的機會； 作為薪資或績效獎金調整的依據； 作為賞罰的依據； 作為晉升或降級的依據； 作為組織成員提高競爭意識與危機意識的手段。 作為發(fā)掘教育訓練的需求，人才培育的依據 作為協助職業(yè)生涯規(guī)劃的依據,37,PPT學習交流,案例分析與討論,上海施樂復印機有限公司員工績效考評體系,38,PPT學習交流,第二節(jié),績效考評指標體系,39,PPT學習交流,績效考評指標及特征,績效考評指標是用于溝通和評估被評估員工績效的定量化或行為化的標準體系，它是對員工績

22、效的數量和質量進行考評的準則和依據。（鑒定和導向作用）,40,PPT學習交流,良好績效考評指標具體的條件（SMART）,S代表的是SPECIFIC，是指績效指標要切中特定的工作目標，適度細化，并且隨著情境變化而發(fā)生變化。 M代表MEASURABLE，是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。 A代表ATTAINABLE，是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現的，避免設立過高或過低的目標。 R代表REALISTIC，是指績效指標應該與工作高度相關，是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，而非假設的。 T代表TIME-BOUND，是指在績效指標中要使用一

23、定的時間單位，即要設定完成這些指標的期限，這是關注效率的一種表現。,41,PPT學習交流,考評指標的構成,績效考評指標 = 考評要素 + 考評標志 + 考評標 考評要素 = 考評對象的基本單位 考評標志 = 提示考評要素的關鍵可辨特征 考評標度 = 考評要素或要素標志的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度。,42,PPT學習交流,考評標志的形式,1、評語短句式 ：它是一種對所考評的要素，作出優(yōu)劣、好壞、是非、大小、高低等判斷與評論的句子。主要是描述句、敘述句、議論句，句中含有一個以上的變量詞。 （用詞準確性）：有用詞不當的情形； 偶有用詞不當的情形； 多次出現用詞不當的情形 2、設問提示式 ：是以問題形

24、式提示考評者來把握考評要素的特征 。 （協調性）：合作意識怎么樣？ 見解、想法不固執(zhí)嗎？ 自我本位感不強嗎？ 3、方向指示式：在這種考評標志中，只規(guī)定了從哪些方面去考評，并沒有具體規(guī)定考評的標志與標度，而是讓考評員自己把握。 （業(yè)務經驗）：主要從應聘者所從事的業(yè)務年限、熟悉程度、有無工作成果等方面進行考評,43,PPT學習交流,考評標度的形式,1、量詞式標度：是用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組刻畫與揭示有關考評標志狀態(tài)、水平變化與分布的情形。例如“多”、“較多”、“一般”、“較少”、“少”。 2、等級式標度：是用一些等級順序明確的字詞、字母或數字揭示考評標志狀態(tài)、水平變化的刻

25、度形式。例如“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”，“甲”、“乙”、“丙”、“丁”以及“1”、“2”、“3”、“4”、“5”。 3、數量式標度：這種標度是以分數來揭示考評標志水平變化的一種刻度。它有離散點標式與連續(xù)區(qū)間型兩種 （10分、7分、5分），（8.510分；68.5分） 4、符號式標度：這種標度一般是以一種簡便的符號來提示考評標志的狀態(tài)變化或水平變化情形。例如“”、“”、“”分別表示“上”、“中”、“下”三種水平；用“”與“”表示“是”、“否”。 5、定義式標度：這種標度是用許多字詞 規(guī)定各個標度的范圍與級別差異，實質上是說明型標度 。 （工作中進取精神如何）：如A代表克服困難完成工作；B代表

26、有心干好工作；C代表讓我干，我就干 6、綜合式標度：這種標度是綜合上述兩種或更多的標度形式來揭示考評標志不同狀態(tài)與水平變化的情況 。（業(yè)務知識）：是否具備業(yè)務上必要的知識，包括一般常識 （5分：除了職務擔當所要求的全部業(yè)務知識外，還具備精深的專業(yè)知識和技能 ；3分：基本上具備承擔和完成本職工作的知識 ；1分：知識水平低于所擔任的職務和職稱 ）,44,PPT學習交流,考評指標的設計,1戰(zhàn)略相關性：戰(zhàn)略相關性指的是工作標準與組織戰(zhàn)略目標的相關程度。比如，如果全面質量管理計劃已經制定了一條績效標準，即“95%的客戶投訴必須在一天內解決”，那么，企業(yè)的客戶服務代表就必須以這條工作標準來衡量他們的工作。

27、 2標準的缺陷：在制定績效標準時需要考慮的第二個因素是是否存在標準的缺陷。如果某個企業(yè)的績效標準僅僅注重于某一類標準（如銷售收入）而排斥另一些同樣重要卻產生較少收益的標準（如顧客服務）時，就可以說企業(yè)的考核體系存在標準的缺陷。 3標準的污染：績效標準不僅會存在缺陷，還會被污染。有時，一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績。比如，在比較生產工人的工作業(yè)績時，績效標準不能被工人使用機器新舊程度這一因素所污染；而在衡量銷售業(yè)務員的工作業(yè)績時，績效標準也應該排除地區(qū)潛在銷售差異這一因素的影響。 4可靠性：可靠性是指一項標準的穩(wěn)定性或一貫性，或者是指個人在一段時間里維持某一工作水平的程度。比

28、如，可以由一個考核者使用相同的考核指標在一段時間內兩次對某個員工進行評定，也可以由兩個考核者使用相同的績效考核指標來評定同一個員工以獲得所需數據。同時，這兩個經理人員的評定工作也可以被用來比較以確定等級評定人相互之間的可靠性。,45,PPT學習交流,人員績效考核指標的基本模式,考核指標模式,46,PPT學習交流,第三節(jié),績效考評方法,47,PPT學習交流,績效考評方法的類型,（一）員工特征導向的評價方法 以員工特征為導向的評價方法衡量的是員工個人特征，如決策能力、對組織的忠誠、人際溝通技巧和工作的主動性等方面，它反映員工潛在形態(tài)的勞動。它主要關注的是員工潛在的素質如何，而不重視員工的實際動手情

29、況如何。這種評價方法的優(yōu)點是簡便易行，其局限性性有三：一是該類方法的有效性較差，評價過程中所衡量的員工特征與其工作結果之間缺乏確定的關系；二是該類方法缺乏穩(wěn)定性，特別是不同的評價者對同一個員工的評價結果可能相差很大；三是該類方法無法為員工提供有益的反饋信息。 （二）員工行為導向的評價方法 以員工行為為導向的評價方法衡量的是員工在工作中的行為，如完成任務、遵守紀律、提交建議、服從指令等方面的具體情況，它反映員工流動形態(tài)的勞動。它主要關注的是員工的在工作過程中的行為，而不重視員工靜態(tài)和潛在的素質。這種方法在工作完成方式對于組織的目標實現非常重要的情況下特別有效，它提供改進工作績效的反饋信息，其局限

30、性是無法涵蓋員工達成理想工作績效的全部行為。,48,PPT學習交流,績效考核的基本方法,1、核查表法,2、量表考績法,3、關鍵事件法,4、行為錨定評價量表法,5、交替排序法,9、360度考核法,8、目標管理法,7、強制分布法,6、配對比較法,49,PPT學習交流,第四節(jié),基于KPI的績效考核,50,PPT學習交流,什么是關鍵業(yè)績指標（KPI）,關鍵績效指標（KPI）是基于企業(yè)經營管理績效的系統考核評估體系: （1）關鍵績效指標是用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系； （2）關鍵績效指標體現對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁； （3）通

31、過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。它是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的共同辭典。,51,PPT學習交流,基于KPI的績效考評體系與一般考評體系對比,52,PPT學習交流,績效管理框架,績效管理將公司戰(zhàn)略、資源、流程和行動之間的系統地結合起來，構成一個完整的管理流程,績效管理流程 完整性和持續(xù)性,計劃和執(zhí)行,獎勵與指導,設定績效目標,監(jiān)控與評估,基,礎,環(huán),境,企,業(yè),文,化,53,PPT學習交流,關鍵績效考核指標確定過程,目標和方向,購買產品或服務的 個人、團體和組織,對于應取得何種成果以滿足顧客需求的陳述,直接影響目標實

32、現的 活動,建立量化的指標以引導和監(jiān)控期望結果,54,PPT學習交流,如何設立績效目標-KPI的分解,戰(zhàn)略目標 KPI 宏觀組織 主要業(yè)務流程 支持性KPI 微觀組織 細化的流程 業(yè)績衡量指標 更微觀的組織 更細化的流程,55,PPT學習交流,如何設立績效目標-KPI體系的建立,公 司 經 營 目 標,業(yè) 務 流 程,大 部 門 目 標,部 門 運 作 流 程,部 門 目 標,職 位 目 標,56,PPT學習交流,如何設立績效目標-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。 將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。

33、 與內外部客戶的價值相連接。 具有長遠的意義。 少而精，可控制。 基于戰(zhàn)略與流程而非功能。,57,PPT學習交流,如何設立績效目標-績效目標的內容,1、個人績效目標（該職位應付責任中的 重點）（任務績效）。 2、對上級績效的貢獻（從總目標自上而 下分解確定重點）（周邊績效）。 3、對相關部門績效的貢獻（從橫向流程 分析確定重點）。,58,PPT學習交流,如何設立績效目標-績效目標之衡量指標,1、KPI指標：自上而下分解的關鍵績效指標 （是指標而不是目標） 2、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具 體期限。 3、數字化指標：有關質量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指標：如有關質量、服務

34、和其他方 面的描述性要求。,59,PPT學習交流,如何設立績效目標-因職位而異,績效考核目標的設立事考核對象的不同而不同 中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點 一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點 事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標 例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性 應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線,60,PPT學習交流,某公司KPI舉例,1、公司關鍵業(yè)績指標 2、對主管常用的關鍵業(yè)績指標 3、某美術設計師的關鍵指標,61,PPT學習交流,KPI指標設計流程,1、能清晰描述績效考核對象的增值工作產出； 2、

35、針對每一項工作產出提取了績效指標和標準； 3、劃分了各項增值產出的相對重要性等級； 4、能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現與要求的績效標準相對照。,62,PPT學習交流,工作產出的確定的原則,1、增值產出的原則。即工作產出必須與組織目標相一致，即在組織的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出。 2、客戶導向的原則。凡是被評估者的工作產出輸出的對象，無論是組織外部的還是內部的都構成客戶，定義工作產出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強調的是組織內部客戶的概念，這是把組織內部不同部門或個人之間工作產出的相互輸入輸出也當作是客戶關系。例如，人力資源部為其他部門提供招聘選拔人員的

36、,那么其他部門就是人力資源部的客戶，人力資源的關鍵績效指標就是客戶滿意的指標。 3、結果優(yōu)先的原則。工作產出應盡量為某項活動的結果，實在難以界定則考慮過程中的關鍵行為。一般來說，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，那么就采用過程中的關鍵行為。例如，有的企業(yè)在對研發(fā)人員的績效進行評估時，就發(fā)現很難用最終的結果來衡量，因為研發(fā)結果的價值在于留下有價值的技術資料，那么他的工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。 4、設定權重的原則。各項工作產出應該有權重。設置權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不僅僅是花費時間的多少來設定權重。例如對于總經理秘書來說，為總

37、經理起草報告文件可能并不是花費時間最多的工作，而日常的收發(fā)傳真、接聽電話、接待來客等花費的時間則更多，但從重要性來說，為總經理起草公文的重要性程度更高，因此，對這項工作產出應設定較高的權重。,63,PPT學習交流,確定工作產出的客戶關系圖（銷售部秘書）,64,PPT學習交流,確定工作產出的客戶關系圖（圣誕節(jié)禮品小組）,65,PPT學習交流,KPI的類型,在建立績效指標時，我們可以試圖回答這樣一些問題： 1、通常在評估工作產出時，我們關心什么？（數量、質量、成本、時限） 2、我們怎么來衡量這些工作產出的數量、質量、成本和時限？ 3、是否存在我們可以追蹤的數量或百分比？如果存在這樣的數量指標，就把

38、它們列出來。 4、如果沒有數量化的指標來評估工作產出，那么誰可以評估工作結果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關鍵的衡量因素？,66,PPT學習交流,指標與標準,指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估（評估“什么”的問題）。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平 對于數量化的績效指標，設定的評估標準通常是一個范圍，如果被評估者超出標準的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現；如果被評估者的績效表現低于標準的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題。對于非數量化的績效指標，在設定績效標準時往往從客戶的角度出發(fā)，需求回答這樣的問題：“客戶

39、期望被評估者做到什么程度？”,67,PPT學習交流,基本標準與卓越標準,1什么是基本標準 基本標準是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。這種標準是每個被評估對象經過努力都能夠達到的水平?；緲藴实淖饔弥饕怯糜谂袛啾辉u估者的績效是否能夠滿足基本的要求。評估的結果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。 2什么是卓越標準 卓越標準是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準的水平并非每個被評估對象都能夠達到，只有一小部分被評估對象可以達到。對卓越標準評估的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。,68,PPT學習交流,審核關鍵績效

40、指標,1、工作產出是否為最終產品？ 2、關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？ 3、多個評估者對同一個績效指標進行評估，結果是否能取得一致？ 4、這些指標的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標？ 5、是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？ 6、跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？ 7、是否留下超越標準的空間？,69,PPT學習交流,運用關鍵績效指標進行考核常見的問題,（一）設定績效指標時通常存在的問題以及解決方法 （二）引入關鍵業(yè)績指標體系考核的常見問題,70,PPT學習交流,第五節(jié),績效考評的具體實施,71,PPT學習交流,績效考評的原則,（一）公開的原則 （二）客觀性原則 （三）及時

41、反饋的原則 （四）差別的原則 (五)避免“鞭打快?！钡脑瓌t （六）重視時效性原則,72,PPT學習交流,績效考核的原則,（一）員工的直接上級 （二）員工的同事 （三）員工的下屬 （四）員工的自我評價 （五）客戶的評價 （六）外界考績專家或顧問,73,PPT學習交流,績效考評的一般程序,（一）制訂計劃 為了保證績效考評順利進行，必須事先制訂計劃。首先要明確考評的目的和對象，然后再根據目的、對象選擇重點的考評內容、考評時間和方法?？冃Э荚u指標體系 （二）技術準備 績效考評是一項技術性很強的工作。其技術準備包括擬定、審核考評標準，選擇或設計考評方法，培訓考評人員等內容。 （三）收集資料信息 績搜集信

42、息的方法主要有：生產記錄法；定期抽查法。； 考勤記錄法；項目評定法；減分抽查法；限度事例法。；指導記錄法。 （四）分析評價 這一階段的任務是對員工個人的績效等做出綜合性的評價。 （五）績效考評反饋 （六）績效考評的審核,74,PPT學習交流,績效考核中的誤差及其控制,（一）績效考評誤差的來源 績效考評標準不明 暈輪效應 趨中傾向 偏松或偏緊傾向 考評者的偏見 第一印象 外界壓力 對照對應 （二）績效考評中誤差的控制 確定恰當考評標準 選擇正確的考評方法 選擇適當的考評時間 對考評者進行相關的培訓,75,PPT學習交流,第五節(jié),績效反饋與面談,76,PPT學習交流,績效反饋與面談的作用,1、員工

43、了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，雙方達成對評估結果一致的看法。對同樣的行為和結果，不同的人有不同的看法。管理者可能認為絕對不能接受的行為，員工卻認為是很正常并且是不可避免的。這一階段的任務就是要對同一行為或結果最終達成一致看法。這不是一個容易的過程，有時候需要溝通很多次才能完成，因為員工的看法一旦形成，就很難輕易使之改變。 2、探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃。讓員工承認自己的績效不合格可能是很難的，一旦員工和管理者在這個問題上達成一致，接下來的工作就是雙方該就如何解決績效問題做一探討，也就是形成績效改進計劃。 3、管理者向員工傳遞組織的期望。組織的愿

44、景目標及未來期望是要通過管理者來傳遞給員工的。在反饋與面談中來進行傳遞是一個合適的時機。因為組織的戰(zhàn)略是要層層分解到具體的工作崗位上的。在與員工討論工作目標的過程中，就可以將組織的愿景貫穿其中，讓員工感受到具體的目標而不是一種無形的愿景，這樣更有利于員工將其落實到實處。 4、雙方對下一個績效周期的目標進行協商，形成個人績效合約?？冃Ш霞s是一份正式的書面約定，它將管理者和員工雙方討論的結果列為具體的條目記錄下來，既有助于員工清楚自己要完成的任務有哪些，又有助于管理者在績效周期結束時來對員工績效進行評估。,77,PPT學習交流,績效反饋與面談所需做的準備,一、管理者應做的準備： 1、選擇適當的時間

45、和地點。（雙方商定） 2、熟悉被面談者的評估資料。進行面談前，應該充分了解被面談員工的情況，過去的和現在的。關于他的事情，應該很清楚才對，包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經歷、性格特點、職務以及業(yè)績情況等。另外，可以把過去進行面談時所得的重點事項和談話記錄重新溫習一遍，更好地了解員工。 3、計劃好面談的程序和進度。面談要進行那些內容、先談什么后談什么、每一部分進行多長時間、面談要達到何種目的、運用哪些技巧來促進雙方溝通等，這些要點都應事先計劃好，才能有備無患。 二、員工應做的準備： 1、對自己在這一個績效周期內的行為態(tài)度與業(yè)績重新回顧一遍，準備好相關的證明自己績效的依據。 2、對自己的職業(yè)發(fā)展有一

46、個初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點和有待提高的能力 3、準備好向管理者提問，解決自己工作過程中的疑惑和障礙。,78,PPT學習交流,績效反饋與面談的重點,*正在做的事與應該做的事之間的區(qū)別是什么？ *什么事情能使我說事情進展的不另人滿意？ *個人現在的技能能否滿足所要取得業(yè)績的需要？ *技能多長時間使用一次？ *是否有對業(yè)績的固定反饋？ *準確地說一個人如何才能知道他做得是否已經足夠好？ *有妨礙取得業(yè)績的障礙嗎？ *個體是否知道工作預期是什么？ *限制條件，或是“馬上去做”，或“按我們通常采用的方式去做”等，是否應該被改變？ *是否可以采取一些辦法來減少干擾？哪種解決辦法是最好的？ *找出所有可

47、能的解決辦法？ *是否每種辦法著重解決分析中發(fā)現的一個或幾個問題（如技能不足、缺乏潛力、獎勵不正確或精神不佳等）,79,PPT學習交流,績效反饋與面談中的注意事項,1）反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次。 2）在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價。 3）鼓勵員工積極參與績效反饋過程。（“講述推銷法”，“講述傾聽法”， “解決問題法” ） 4）通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績?？冃Х答伒哪康氖翘峁蚀_的績效反饋。這其中既包括查找不良績效，也包括對有效業(yè)績的認可。 5）把重點放在解決問題上。（不是為了懲罰，明確不良績效的原因），將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上。在進行負面反

48、饋時需要做的非常重要的一件事是，要避免對員工本身的價值進行貶低或表示懷疑。而要做到這一點。最好的的是把績效反饋的重點放在員工的行為或者結果上，而不是直接放在人身上。 6）盡量少批評。 7）制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。,80,PPT學習交流,第六節(jié),如何進行簡單的績效考核,81,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,個人體會： 在公司建立系統的考評之前，先進行簡單的考評，這樣可以積累一些經驗。 考評的形式比考評的內容重要； 讓員工知道公司在考評他，本身就能促進員工的工作； 考評的結果為人事部門處理員工不滿提供了依據。,82,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,遇到的

49、問題1： 員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。 假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。 如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。,83,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。 另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于

50、挽留優(yōu)秀人才。,84,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,問題分析： 考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。 公司例會討論后認為：考評應該以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優(yōu)秀。 解決辦法： 取消“崗位技能”項目的考核。,85,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,遇到的問題2： 部門經理認為：工作態(tài)度的內容不好掌握。 問題分析： 經過了解情況，和與部門經理討論后認為：工作態(tài)度應該包括以下三方面內容： 1、接受工作時的工作態(tài)度： 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作

51、中的困難，和需要提供的幫助。,86,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,工作進行中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？ 工作結束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。 解決辦法： 在辦公例會中講解如何評價員工的工作態(tài)度。,87,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,遇到的問題3： 當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。當員工的工作為合格時，有些管理者傾向于評價為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評價員工

52、的工作。 問題分析： 處于面子問題，一般當員工工作合格時，員工和管理者的心里定位在“良好”，當管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。,88,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,解決方法： 取消“很差”項，承認“良好”即為“一般”的事實。,89,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,遇到的問題4： 員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。 問題分析： 經過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復”，不原客觀地考評下級。 解決方法： 維持現有逐級向上考評的方式。

53、,90,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,遇到的問題5： 員工認為：考評結果應該向員工當事人公開，這樣才能維護考評的公平和合理性。并且只要當事人認可的考評成績才有效。 問題分析： 之所以沒有公開考評成績，是因為擔心員工與上級產生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。根據公司實際現狀，上級與下級年齡相當，而且上級普遍沒有管理經驗，但是上級普遍人品較好，做事公正。,91,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,經過辦公例會討論，多數管理者也同意進行考評溝通，并且使考評成績經當事人認可。 解決方法： 修改考評，增加考評溝通和當事人簽字。,92,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,遇到的問題6： 員

54、工對考評不滿的申訴。 問題分析： 對于任何一位員工的申訴，都要認真對待。不論最終的結論如何，申訴的程序一定要公開公正。 解決方法： 建立申訴流程：當事人向人力資源部提交申訴報告，人力資源部與雙方進行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。一般是召開當事人的述職評審會，由評審會確定考評結果。,93,PPT學習交流,如何進行簡單的績效考評,遇到的問題7： 催交考評表困難 問題分析： 當人力資源部進行向各直接上級進行催要的時候，由于不是直線領導，所以比較困難。 解決方法： 考評表級級上報，在每月10日前交到主管經理處，由主管經理收齊后，每月15日前交人力資源部。同時使主管經理能夠監(jiān)督下屬部門的

55、考評情況。 （第二節(jié)結束）,94,PPT學習交流,怎樣設計績效考評文件,績效考評文件的內容： 績效考評制度/流程 績效考評標準 績效考評表 步驟：1、設計績效考評標準（考什么） 2、設計績效考評表（誰來考） 3、制定績效考評制度/流程（怎么考） （以“軟件開發(fā)工程師”為例）,95,PPT學習交流,設計績效考評標準（考什么）,第1步：軟件工程師的工作內容是什么？ （參考崗位職責、與軟件工程師溝通） 負責軟件的概要設計、詳細設計、編碼和內部測試工作。 第2步：工作的關鍵點是什么？ （與部門經理、主管經理、總經理等溝通） 1、按時完成工作任務最為重要，如果不按時完成任務，就會造成其他部門一系列的連鎖

56、反應。目前的現狀是，軟件工程師一般都要拖工期；,96,PPT學習交流,設計績效考評標準（考什么）,2、軟件工程師規(guī)范的工作習慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習慣，一旦計算機出現問題，就要從頭返工等等。 3、現在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負責一個模塊，聯合開發(fā)。所以員工自身的一些個性、品質等也對整個團隊的協調有很大的影響。 第3步：每個關鍵點的比重是多少？ （與部門經理、主管經理、總經理等溝通）,97,PPT學習交流,設計績效考評標準（考什么）,第1項占50%，第2項和第3項各占25%。 第4步：將關鍵點如何進行細化？ （與開發(fā)部門經理、技術主管經理等溝通） 1、重要任務（按時完成任務） 50% 工作量及完成情況（50%）、 技術難度（10%）、新技術使用情況（10%）、管理責任（10%）、技術責任（10%）、其他臨時工作（10%）,98,PPT學習交流,設計績效考評標準（考什么）,2、崗位工作（工作習慣） 25% 編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結和開發(fā)計劃、備份源程序、技術保密六項平均分配 3、工作態(tài)度（團隊其他成員的認