1、流通渠道管理：跨區(qū)域流通企業(yè)運(yùn)營資金管理的重點(diǎn)王竹泉馬廣林(中國海洋大學(xué)管理學(xué)院會(huì)計(jì)系)會(huì)計(jì)研究 2005年第9期發(fā)表【摘要】橫截面流通企業(yè)運(yùn)營資金管理范圍廣，多階段、多階段、不確定性高的特征，客觀增加了橫截面流通企業(yè)運(yùn)營資金管理的復(fù)雜性和困難性。 為了提高跨地區(qū)流通企業(yè)的運(yùn)營資金管理水平，必須把運(yùn)營資金管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到流通渠道管理上，創(chuàng)新流通渠道管理模式，實(shí)施有效的流通渠道關(guān)系管理?！娟P(guān)鍵詞】交叉區(qū)域流通企業(yè)運(yùn)營資金管理流通渠道管理在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都要把自己變成市場主導(dǎo)型的組織。 也就是說，可以敏銳地洞察市場變化，根據(jù)市場變化調(diào)整流通渠道和渠道關(guān)系。 對(duì)大型企業(yè)，特別是跨國(地區(qū))經(jīng)營

2、企業(yè)來說，在各國或各地區(qū)(以下簡稱各地區(qū))建立區(qū)域營銷組織，成為企業(yè)建立市場主導(dǎo)組織的重要選擇，形成了區(qū)域間流通的營銷結(jié)構(gòu)。 在這種跨地區(qū)流通的經(jīng)營模式中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性和復(fù)雜性進(jìn)一步凸顯出來，運(yùn)營資金管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心工作之一，必須以切實(shí)轉(zhuǎn)移到流通渠道管理中，保持流通渠道順暢，提高流通效率為運(yùn)營資金管理的直接目標(biāo)一、區(qū)域間流通企業(yè)運(yùn)營資金管理的特征運(yùn)營資金，是在企業(yè)經(jīng)營過程中用于日常運(yùn)營周轉(zhuǎn)的資金。 從企業(yè)運(yùn)營的外部形態(tài)來看，運(yùn)營資金是所有流動(dòng)資產(chǎn)中所占的資金，這是廣義的運(yùn)營資金概念。從企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和融資結(jié)構(gòu)的角度來看，運(yùn)營資金是指流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的差額部分，這是狹義的運(yùn)營

3、資金概念，也是財(cái)務(wù)運(yùn)營資金的一般定義。 無論從什么角度定義運(yùn)營資金，運(yùn)營資金管理都不在乎流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的管理。 從靜態(tài)角度看，主要加強(qiáng)對(duì)貨幣資金、應(yīng)收賬款、庫存和應(yīng)付賬款等流動(dòng)資金項(xiàng)目的管理。 從企業(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)營過程看，是采購和支付、銷售和存款、庫存的收發(fā)和貨幣資金收支等業(yè)務(wù)周期的動(dòng)態(tài)管理和管理。 在不同的經(jīng)營模式和運(yùn)營特征下，運(yùn)營資金具有不同的流動(dòng)特性，客觀引起運(yùn)營資金的管理特征差異。與一般的生產(chǎn)、流通企業(yè)相比，跨地區(qū)流通企業(yè)的運(yùn)營資金管理具有獨(dú)特性(1)跨度大、多階段、多環(huán)節(jié)首先，跨地區(qū)流通企業(yè)的運(yùn)營資金管理具有廣泛的范圍。 在經(jīng)營模式中，橫截面流通企業(yè)和其他企業(yè)最大的區(qū)別是“橫截面流通

4、”，銷售渠道的觸角延伸到企業(yè)所在地之外，形成“渠道樹”和“渠道網(wǎng)絡(luò)”。 并且隨著企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的激烈，流通渠道網(wǎng)絡(luò)的壟斷面越來越擴(kuò)大，進(jìn)一步擴(kuò)展到海外，從而形成運(yùn)營資金管理的交叉路口性，挑戰(zhàn)企業(yè)運(yùn)營資金管理的遠(yuǎn)程控制能力。其次，區(qū)域間流通企業(yè)的運(yùn)營資金管理具有多層次性。 橫截面流通企業(yè)流通渠道網(wǎng)絡(luò)的壟斷面寬，流通渠道深度大的特性決定了橫截面流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。 企業(yè)往往在不同地區(qū)建立不同形式的下屬流通組織，根據(jù)企業(yè)各地采用的流通渠道模式的不同，流通渠道的深度有差異，流通組織的數(shù)量和層次有很大差異，從而形成了從客戶終端到總公司的多層次組織結(jié)構(gòu)。 從運(yùn)營資金管理的全球和全過程的角度來

5、分析，這種多層次性擴(kuò)展到了跨地區(qū)流通企業(yè)的供應(yīng)商，甚至從供應(yīng)商的供應(yīng)商，從顧客的顧客到最終消費(fèi)者。第三，區(qū)域間流通企業(yè)運(yùn)營資金管理具有多環(huán)節(jié)性。 與其他企業(yè)相比，運(yùn)營資金管理具有廣泛性，特別是多階段性，不言而喻，橫節(jié)流通企業(yè)在材料(或商品)的購買和支付、制造、倉庫、訂貨處理、物流配送、貨款回收等方面必須經(jīng)歷更多的業(yè)務(wù)。(2)復(fù)雜性和不確定性更強(qiáng)跨地區(qū)流通企業(yè)的運(yùn)營資金管理范圍很廣，決定了多階段和多環(huán)節(jié)的特性，企業(yè)不僅要完成普通的購買、生產(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售、配送和結(jié)算，還要遠(yuǎn)程控制遠(yuǎn)程流通機(jī)構(gòu)，溝通、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)流通渠道。 因此，與一般企業(yè)相比，跨地區(qū)流通企業(yè)的運(yùn)營資金管理的復(fù)雜性更強(qiáng)。 運(yùn)營資金

6、管理的復(fù)雜性要求跨國流通企業(yè)掌握運(yùn)營資金管理的重要因素，建立科學(xué)有效的管理控制機(jī)制。跨地區(qū)流通企業(yè)的經(jīng)營成敗不僅受總公司所在地市場的管理，還受場外市場的把握度的很大影響。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)面對(duì)各地區(qū)、不同國家的競爭對(duì)手的威脅，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商和客戶資源的爭奪越來越激烈，競爭力與市場份額的比較關(guān)系不斷變化，企業(yè)的銷售規(guī)模有很大的不確定性，要求企業(yè)科學(xué)整合流通渠道，流通二、跨節(jié)流通企業(yè)的傳統(tǒng)營銷理念和模式透視有的企業(yè)，不管其縱向一體化的程度多高，都不可避免地要和上下游的市場主體交往。 從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看，客觀地存在著從顧客到供應(yīng)商的價(jià)值鏈(市場營銷中把這個(gè)價(jià)值鏈稱為“渠道”)，企業(yè)運(yùn)營資

7、金的流動(dòng)是這個(gè)價(jià)值鏈的一貫流程。 因此，如何管理這一價(jià)值鏈直接影響企業(yè)運(yùn)營資金的管理水平。 但是，目前大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式(見圖1 )。 在這個(gè)模型中，制造企業(yè)、產(chǎn)品作為流通渠道中心，而不是以市場、客戶需求為中心，制造企業(yè)要根據(jù)市場的預(yù)測，先購買庫存進(jìn)行生產(chǎn)，然后階段性地向下游銷售，制造企業(yè)將成為流通渠道的原動(dòng)力的原點(diǎn)。 各流通渠道成員(包括制造企業(yè)及其上游供應(yīng)商)無法準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握下游顧客的需求嗜好和需求數(shù)量，因此通常購買或生產(chǎn)顧客不需要的產(chǎn)品，導(dǎo)致庫存推進(jìn)按原點(diǎn)制造中鋒供應(yīng)商品終端顧客零售。商品批發(fā)商品總部市場營銷中鋒一分球大頭針中心區(qū)域n分鐘

8、大頭針中心推推推推推推信息流動(dòng)信息流動(dòng)信息流動(dòng)信息信息流動(dòng)區(qū)塊放大區(qū)塊放大區(qū)塊放大區(qū)塊放大區(qū)塊放大區(qū)塊放大信息流動(dòng)資金沉淀資金沉淀資金沉淀資金沉淀資金沉淀資金沉淀圖1 :跨區(qū)流通企業(yè)以產(chǎn)品為中心的推流通渠道管理形象區(qū)域I點(diǎn)大頭針中心資金沉淀。 同時(shí)，在這種“推”模式下，流通渠道成員之間的有效交流不足，成為“信息孤島”，最終用戶的需求信息沿著流通渠道逐漸向上游傳遞，在信息傳遞過程中一定存在信息阻塞和扭曲的問題，從而“鞭效應(yīng)” “鞭效應(yīng)”的存在進(jìn)一步擴(kuò)大了流通渠道成員庫存資金的沉淀水平。 下游流通渠道成員庫存資金的沉淀成為上游企業(yè)償還困難的主要原因。另外，由于跨區(qū)流通企業(yè)組織多層次性和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多的

9、特點(diǎn)，在這種推式營銷模式下運(yùn)營，必然會(huì)占用大量的在途資金(在途庫存、不足資金)。 由于兩個(gè)資金盤太大、周轉(zhuǎn)慢，周轉(zhuǎn)資本成本(管理成本、機(jī)會(huì)成本)嚴(yán)重侵蝕產(chǎn)品利潤，而企業(yè)卻陷入了過剩的負(fù)債。 此外，在以這種產(chǎn)品為中心的“推式”營銷模式中，企業(yè)過于重視短期利益，容易自我孤立，無視流通渠道的關(guān)系管理，導(dǎo)致顧客流失。三、區(qū)域間流通企業(yè)運(yùn)營資金管理的重點(diǎn)定位因此，橫截面流通企業(yè)運(yùn)營資金管理效率不高的根本原因是傳統(tǒng)的“推”營銷模式導(dǎo)致橫截面流通企業(yè)的營銷理念落后，對(duì)運(yùn)營資金的流通渠道整體的把握度不足，渠道信息不順暢。 因此，為了提高跨地區(qū)流通企業(yè)的運(yùn)營資金管理水平，提高運(yùn)營資金的利用效率，有必要把跨地區(qū)流

10、通企業(yè)的運(yùn)營資金管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到流通渠道管理上。如上所述，運(yùn)營資金在產(chǎn)業(yè)鏈上的流動(dòng)性客觀上形成了連接流通企業(yè)和上下游企業(yè)(包括最終用戶)的價(jià)值鏈。 價(jià)值鏈上的各企業(yè)對(duì)其他企業(yè)有很強(qiáng)的依賴性，只有各節(jié)點(diǎn)企業(yè)流通渠道成員處于高效運(yùn)營狀態(tài)，價(jià)值鏈能順利工作，提高價(jià)值鏈整體效率，利益流通渠道成員。 跨國流通企業(yè)為了提高運(yùn)營資金的管理水平，針對(duì)傳統(tǒng)的營銷理念和模式的缺點(diǎn)，確立新的營銷理念，在“大渠道觀”的指導(dǎo)下整合流通渠道資源，以現(xiàn)代化信息技術(shù)為手段建立科學(xué)的流通渠道管理模式，實(shí)現(xiàn)流通管理的信息化，實(shí)現(xiàn)自己的同時(shí)，由于流通渠道成員之間存在依賴性和利益關(guān)系，跨地區(qū)流通企業(yè)應(yīng)該在管理改善自身的同時(shí)，確立幫助流

11、通渠道伙伴進(jìn)行資產(chǎn)管理的觀念，幫助上下游流通渠道成員的管理改善。 有效整合本企業(yè)的管理改進(jìn)和流通渠道合作伙伴的管理改進(jìn)，形成完整的價(jià)值鏈管理體系。 其目的是通過現(xiàn)代化信息技術(shù)手段的應(yīng)用，克服跨度大、水平多、環(huán)節(jié)多、復(fù)雜性和不確定性大等特點(diǎn)對(duì)跨節(jié)流通企業(yè)運(yùn)營資金管理的不良影響，提高流通渠道的響應(yīng)速度。 由此，實(shí)現(xiàn)了流通渠道成員之間的物流、資金流管理過程中的信息化管理，使價(jià)值鏈整體的物流、資金流和信息流處于迅速流動(dòng)的狀態(tài)，將流通渠道沉淀資金抑制到最小限度，流通渠道成員的庫存成本、管理成本、配送成本和資金成本四、跨地區(qū)流通企業(yè)運(yùn)營資金管理的方法(1)流通渠道管理模式的創(chuàng)新任何產(chǎn)品和服務(wù)都必須得到顧客

12、的認(rèn)可和接受才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。 客戶的需求給企業(yè)帶來生命，遠(yuǎn)離客戶需求的購買和生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致資金沉淀，降低運(yùn)營資金的使用效率，增加企業(yè)的運(yùn)營成本。 因此，在買方市場上，每個(gè)企業(yè)都必須放棄過去賣方市場上以自我為中心的營銷理念，建立以客戶需求為中心、以客戶滿意為目的的服務(wù)型營銷理念。 根據(jù)顧客的需要，引導(dǎo)流通渠道的價(jià)值鏈整體秩序和有效運(yùn)行，建立和實(shí)施“以顧客為中心的拉流通渠道管理模式”(參見圖2 )。查原點(diǎn)拉動(dòng)制造中鋒供應(yīng)商品終端顧客零售。商品批發(fā)商品區(qū)域I點(diǎn)大頭針中心總部市場營銷中鋒一分球大頭針中心區(qū)域n分鐘大頭針中心拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)圖2 :跨區(qū)流通企業(yè)以客戶為中心的拉式流通渠道管理映像B2B、

13、B2C電子商務(wù)平臺(tái)定制、基于JIT思想的采購、生產(chǎn)、配送管理在“拉”流通渠道模式中，顧客信息的識(shí)別、捕獲、傳播和反饋的靈敏度成為流通企業(yè)流通勝利的決定性因素。 為了適應(yīng)“拉”模式，跨區(qū)流通企業(yè)運(yùn)營資金管理范圍廣，為了克服多層次、多環(huán)節(jié)等特征對(duì)運(yùn)營資金管理過程中信息傳遞和結(jié)算的不良影響，跨區(qū)流通企業(yè)建立了“B2B”和“B2C”電子商務(wù)平臺(tái)，進(jìn)行流通B2B和B2C交易平臺(tái)的建立可以實(shí)現(xiàn)流通渠道信息的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確傳遞，避免信息的阻塞和扭曲。 同時(shí)，通過網(wǎng)絡(luò)銀行結(jié)算，可以避免流動(dòng)資金沉淀，提高運(yùn)營資金的使用效率。 同時(shí)，在“拉”流通渠道模式下，各流通渠道成員圍繞顧客訂單實(shí)施JIT管理，避免“推”流通渠道

14、模式下庫存資金沉淀現(xiàn)象的發(fā)生。 “拉”流通渠道管理模式的建立和實(shí)施，可以保證流通渠道的運(yùn)營資金始終處于高速運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，大幅度提高流通渠道整體的效率。(2)流通渠道的重組和整合流通路徑的深度直接決定流通路徑的成員范圍、數(shù)量和企業(yè)的直接控制范圍。 流通渠道成員的質(zhì)量對(duì)流通渠道管理的程度和運(yùn)營資金管理的效果有著重大的影響。 同時(shí)，跨國流通企業(yè)流通渠道縱向一體化模式的選擇對(duì)流通渠道的管理程度和流通渠道的管理成本也有很大的影響。 因此，為了實(shí)現(xiàn)有效的流通渠道管理，提高運(yùn)營資金管理水平，必須進(jìn)行流通渠道的重組和整合。1 .建立“大路線”通過對(duì)流通渠道的控制加強(qiáng)跨地區(qū)流通企業(yè)的運(yùn)營資金管理，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)與運(yùn)營資

15、金流動(dòng)密切相關(guān)的所有流程的全面控制。 企業(yè)運(yùn)營資金流動(dòng)貫穿供給、生產(chǎn)、銷售的全過程，其中涉及供應(yīng)商、物流業(yè)者、批發(fā)商、專賣店、零售商、終端用戶等市場主體。 即使跨地區(qū)流通企業(yè)的流通渠道不直接在消費(fèi)者中，最終用戶的需求也對(duì)企業(yè)的流通活動(dòng)產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的影響(實(shí)際上，企業(yè)直接為終端用戶提供售后服務(wù))。 因此，跨國流通企業(yè)必須建立從供應(yīng)商(甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商)到基層消費(fèi)者的流通路徑控制網(wǎng)，實(shí)施全球控制，全面掌握運(yùn)營資金的流動(dòng)。2 .客戶的識(shí)別和選擇流通渠道成員的質(zhì)量決定了流通渠道整體的質(zhì)量，影響流通渠道的效率。 在流通渠道重組過程中，要重新篩選外部渠道成員(包括供應(yīng)商、新客戶、老客戶等)，對(duì)流通渠道成

16、員做適當(dāng)?shù)娜∩釠Q定，保證未來運(yùn)營資金流動(dòng)的順利和安全性。 另外，也要注意下游流通渠道成員的數(shù)量的管理，避免下游流通渠道成員之間的惡性競爭對(duì)我公司產(chǎn)生不良影響。3 .內(nèi)部流通渠道一體化模式的選擇任何跨地區(qū)流通的企業(yè)都面臨著內(nèi)部流通渠道一體化的問題。 內(nèi)部流通渠道一體化模式對(duì)跨地區(qū)流通企業(yè)的流通渠道管理的程度和流通渠道成本有很大影響。 一般來說，內(nèi)部流通渠道的一體化度越高，內(nèi)部流通渠道的深度越大，企業(yè)對(duì)流通渠道整體的管理越容易，但相應(yīng)地必須負(fù)擔(dān)高的內(nèi)部管理成本。 同時(shí)，內(nèi)部流通渠道模式的差異也可能對(duì)跨地區(qū)流通企業(yè)產(chǎn)生不同稅金的影響。 因此，跨國流通企業(yè)在流通渠道的重組和整合過程中，面臨著內(nèi)部流通渠

17、道模式的選擇問題。對(duì)于經(jīng)營多種產(chǎn)品的多事業(yè)部企業(yè)集團(tuán)，傾向于執(zhí)行“多事業(yè)部采購中心單配送中心單結(jié)算中心事務(wù)所(或分公司) (事務(wù)所)”的模式。 這樣，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源(配送資源、貨幣資金)的統(tǒng)一優(yōu)化利用的同時(shí)，可以避免場外流通機(jī)構(gòu)的重復(fù)建設(shè)，在降低場外營銷管理費(fèi)用的同時(shí)，保證地區(qū)營銷、銷售政策的一貫性，到各事業(yè)部，也便于確立企業(yè)的市場形象。五、區(qū)域間流通企業(yè)運(yùn)營資金管理的案例比較青島海爾股份有限公司()(以下簡稱青島海爾)和青島澳門股份有限公司()(以下簡稱青島澳門)是以家電產(chǎn)品為中心的上市公司，從市場營銷的特點(diǎn)來看，兩者都是交叉部分流通型企業(yè)。 兩公司的發(fā)展歷史和業(yè)務(wù)范圍有很大的相似性，但根據(jù)經(jīng)營理念和流通管理模式等方面的差異，兩公司的運(yùn)營資金管理水平有很大差異。面對(duì)市場環(huán)境和競爭環(huán)境的