1、1、商業(yè)模式、發(fā)表：李一、2 .前言今天，隨著工業(yè)技術(shù)的進(jìn)步、全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇、信息技術(shù)的飛躍、消費(fèi)者生活方式的變遷，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化大大改變了商業(yè)游戲的規(guī)則。 中國(guó)企業(yè)處于前所未有的變革時(shí)代，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)方式的變化已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了普通產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等的操作范圍，不能用傳統(tǒng)的想法來解決。 目前，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營(yíng)銷的單獨(dú)競(jìng)爭(zhēng)，而是系統(tǒng)模式的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒有逆轉(zhuǎn)，而是進(jìn)入了“商業(yè)模式”水平的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。 3、面對(duì)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，我們?nèi)绾芜M(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新呢？ 我們知道無論什么東西其表現(xiàn)如何變化，其本質(zhì)都不會(huì)改變。 對(duì)商業(yè)來說，我們只能找到它的本質(zhì)

2、規(guī)律來建立正確的商業(yè)邏輯。 本課程從商業(yè)道路的本源，站在滿足客戶價(jià)值最大化的高度，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度，有助于把握成功商業(yè)模式的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)在核心邏輯。 上課的目的，前言：做正確的事：做正確的工作，4，商業(yè)模式的力量，商業(yè)模式的評(píng)價(jià)，商業(yè)模式的構(gòu)成，主要內(nèi)容，商業(yè)模式的實(shí)施，5，商業(yè)模式的力量商業(yè)模式實(shí)施2013達(dá)網(wǎng)銷售財(cái)經(jīng)書新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)【電子工業(yè)出版社】，2013達(dá)網(wǎng)銷售財(cái)經(jīng)書新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)【電子工業(yè)出版社】，2012達(dá)網(wǎng)銷售DVD 新商業(yè)模式贏天下【北京視頻出版社】，9，-現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克說，“現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是“商業(yè)模式之間而不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)”商業(yè)模式的力量，10，-上

3、一個(gè)時(shí)代華納首席執(zhí)行官邁克爾丹說，“相對(duì)于商業(yè)模式，高科技倒是次要的。 商業(yè)模式比高科技更重要，因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)企業(yè)的過程中，企業(yè)是可以立足的前提條件”，商業(yè)模式的力量，11，案例：谷歌如何賺錢？ 神舟電腦創(chuàng)造性模仿者比亞迪國(guó)際品牌中國(guó)式改造制造神話ITAT整合勝利了賈比亞通，商業(yè)模式的力量，谷歌是如何賺錢的？ 很長(zhǎng)一段時(shí)間都不知道谷歌是怎么賺錢的。 他的搜索服務(wù)價(jià)格為0，連廣告都沒看。 兩位學(xué)生成立于1998年的公司，現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)格在兩千億美元以上，竟然成為世界上價(jià)值最高的品牌，微軟、可口可樂、通用電氣、超過IBM，光互聯(lián)網(wǎng)搜索服務(wù)就賺了600億美元以上。 谷歌有什么巨額的資產(chǎn)嗎？ 是網(wǎng)絡(luò)。 他是

4、怎么賺錢的呢？ 商務(wù)模式的力量，13，網(wǎng)站發(fā)行者：谷歌評(píng)估廣告聯(lián)盟，谷歌可以通過刊登與你的網(wǎng)站相關(guān)的廣告來獲得收益，谷歌評(píng)估可以提供符合你網(wǎng)站內(nèi)容的廣告谷歌是怎么賺到錢的呢？ 商業(yè)模式的力量，14，1，AdSense內(nèi)容廣告谷歌根據(jù)您的網(wǎng)站內(nèi)容，分發(fā)每頁正確定位的“文本廣告”和“圖像廣告”。 這些廣告與你的網(wǎng)站內(nèi)容關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，可以根據(jù)內(nèi)容的變化實(shí)時(shí)更新。 2、AdSense搜索廣告可以在自己的網(wǎng)站上設(shè)置谷歌搜索框。 那樣的話，你的訪問者想檢索網(wǎng)頁，可以用谷歌直接檢索。 同樣，您也可以自定義谷歌搜索框，以適合網(wǎng)站的樣式。 網(wǎng)站發(fā)布者：谷歌地址廣告聯(lián)盟，谷歌是如何賺錢的呢？ 商業(yè)模式的力量，15，

5、谷歌的戰(zhàn)略定位是“綜合全球信息，使每個(gè)人都可以訪問，受益”。 谷歌可以搜索網(wǎng)頁、信息、照片、地圖、書等，也可以翻譯其他語言的網(wǎng)頁。谷歌提供了大多數(shù)網(wǎng)民使用的強(qiáng)大搜索功能，所以聚集了很多顧客，他賣給了廣告商。 和其他網(wǎng)絡(luò)公司一樣用廣告賺錢，但是谷歌做的廣告是不同的概念。 例如，新浪是“頭”的人氣商業(yè)，而“谷歌”是“長(zhǎng)尾”的細(xì)分商業(yè)。 谷歌的邊際利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新浪等門戶。 百度模仿谷歌，現(xiàn)在百度的市場(chǎng)價(jià)格除了新浪外，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了搜狐和盛大。 谷歌是怎么賺到錢的呢？ 商業(yè)模式的力量，16，創(chuàng)造性模仿者比亞迪認(rèn)為“2015年成為中國(guó)汽車產(chǎn)量第一，2025年成為世界第一”。 誰在夸獎(jiǎng)這樣的?？谀?？ 我是比

6、亞迪。 2003年進(jìn)入汽車領(lǐng)域的充電電池制造商，5年后提出了這樣一個(gè)驚人的目標(biāo)。 比亞迪關(guān)注的不僅僅是這些銷售數(shù)據(jù)。 2008年9月，巴菲特旗下的中美能源宣布以2.32億美元購買比亞迪股份的10%。 這是繼中石油之后巴菲特出資的第二家中國(guó)企業(yè)。 商業(yè)模式的力量，17，18，創(chuàng)造性模仿者的客戶重視質(zhì)量低成本的生產(chǎn)線霸權(quán)技術(shù)，創(chuàng)造性模仿者的比亞迪，商業(yè)模式的力量，19，創(chuàng)造性模仿者的比亞迪，電池領(lǐng)域的王者，簡(jiǎn)直成了汽車行業(yè)的新價(jià)值很多“外行車”失敗的情況下，比亞迪就有自己的“袋鼠模型”。 集中內(nèi)部資源，在現(xiàn)有商業(yè)領(lǐng)域成功后，迅速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 利用內(nèi)部資源像袋鼠一樣創(chuàng)造新的事業(yè)，汽車事業(yè)是比亞迪培

7、育的“袋鼠”。 比亞迪借鑒了電池和手機(jī)代理業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，不僅整合了各業(yè)務(wù)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)因素，還整合了汽車產(chǎn)業(yè)的上下游，實(shí)踐了“追隨者和模仿者”的發(fā)展戰(zhàn)略。 商業(yè)模式的力量，20、中國(guó)體育用品行業(yè)有很多營(yíng)銷傳說，但有這樣的公司，進(jìn)步很快是神話。 2005年底的銷售額只有1.46億元，三年后，到2008年末，其銷售額達(dá)到33.2億元，這家公司是中國(guó)的動(dòng)向。 也許你不知道中國(guó)的動(dòng)向，但我相信你不知道穿梭于街上的美麗時(shí)尚的Kappa服裝。 國(guó)際化品牌的中國(guó)式改造，商業(yè)模式的力量，21，Kappa 2001年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，作為李寧公司代理的第一個(gè)體育品牌，可能沒有尋找李寧公司經(jīng)營(yíng)時(shí)尚品牌的感覺，直到2005年

8、，kappa在中國(guó)市場(chǎng)銷量低迷2005年9月，李寧公司前CEO陳義紅組成的中國(guó)動(dòng)向正式接管了Kappa中國(guó)的運(yùn)營(yíng)。 不久，Kappa品牌的統(tǒng)治者意大利的BasicNet集團(tuán)發(fā)生了資金危機(jī)，中國(guó)的動(dòng)向以3500萬美元交換了Kappa在中國(guó)大陸和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。 國(guó)際品牌的中國(guó)式改造，商業(yè)模式的力量，22，中國(guó)的動(dòng)向接手了Kappa，打開了Kappa中國(guó)的新頁面。 看看一組數(shù)據(jù)。 這是2008年國(guó)內(nèi)體育用品公司前三名的年度報(bào)告數(shù)據(jù)。 可知銷售額最低的中國(guó)動(dòng)向是凈利潤(rùn)最高的公司。 在福布斯雜志2008中國(guó)潛力企業(yè)的排行榜上，不知名的中國(guó)動(dòng)向居首位。 過去三年，中國(guó)動(dòng)向銷售收入和利潤(rùn)

9、的加權(quán)平均增長(zhǎng)率都超過300%，三年的加權(quán)平均總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和銷售利潤(rùn)率分別達(dá)到26%、84%、25%。 國(guó)際化品牌的中國(guó)式改造，商業(yè)模式的力量，23，從體育向體育時(shí)尚的轉(zhuǎn)變，收購資本的力量推動(dòng)體育時(shí)尚化，國(guó)際化品牌的中國(guó)式改造，產(chǎn)品定位：體育、時(shí)尚、性感、品位、商業(yè)模式的力量，24雖然資本不是自己的，品牌也不是自己的，但是中國(guó)的動(dòng)向可以吸收這些資源，通過核心管理運(yùn)營(yíng)能力，在開放的平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)。 因此，跳過品牌增長(zhǎng)的長(zhǎng)期化，直接對(duì)接背后的資源，直接導(dǎo)致了飛躍性增長(zhǎng)。 隨著2009年1999元/臺(tái)神州筆記本電腦上市，國(guó)際化品牌的中國(guó)式改造、商業(yè)模式的力量、25、進(jìn)行減法的神舟電腦，再次

10、對(duì)價(jià)格的低下感到吃驚。 神州電腦的價(jià)格為什么這么低，通常的想法難以想象。 神州筆記本電腦的成功來源于其“減法速度”商業(yè)模式的創(chuàng)新。 在產(chǎn)品上，與許多PC企業(yè)持續(xù)“加算”(增加產(chǎn)品的功能)不同，神舟要減法，先以滿足基本需求為主，然后才能削減。 并且通過高效的供應(yīng)鏈和流通鏈，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量、低成本、迅速的市場(chǎng)反應(yīng)。 商業(yè)模式的力量，26，神舟計(jì)算機(jī)商業(yè)模式的核心體現(xiàn)在“速度”上。 利用核心零部件的壟斷效應(yīng)，充分抓住IT產(chǎn)業(yè)技術(shù)更換速度快的特點(diǎn)，按供應(yīng)生產(chǎn)。 通過在上下游產(chǎn)品的技術(shù)傳遞時(shí)間差，實(shí)施核心部件的規(guī)模購買，利用自己的開發(fā)設(shè)計(jì)能力迅速進(jìn)行配套，降低成本。 隨著店面直銷渠道的迅速周轉(zhuǎn)，以超低

11、價(jià)格大規(guī)模銷售產(chǎn)品。 神舟計(jì)算機(jī)，商業(yè)模式力量，27，創(chuàng)造神話ITAT，近年來，中國(guó)內(nèi)陸的服裝，百貨店連鎖零售業(yè)出現(xiàn)了傳說性的神話故事。 故事主人公開業(yè)僅三年，在業(yè)務(wù)規(guī)模、分店數(shù)、營(yíng)業(yè)金額方面以幾何學(xué)的速度發(fā)展。 它的成功得到了顧客和業(yè)界的廣泛贊同，在中國(guó)工商圈也成為了話題。 這個(gè)主角是ITAT集團(tuán)有限公司。 商業(yè)模式力量，28，ITAT為香港資本企業(yè)，由中聯(lián)集團(tuán)海外投資有限公司、美國(guó)摩根士丹利、美國(guó)藍(lán)山(中國(guó))資本、美國(guó)CITADEL投資集團(tuán)等股東共同投資，在國(guó)內(nèi)從事服裝連鎖經(jīng)營(yíng)。 2004年9月，開設(shè)了第一家服裝零售店，當(dāng)年共開設(shè)了8家店，銷售額達(dá)到了546萬元的2005年，年銷售額為1.

12、79億，店為68家的2006年，年銷售7.78億美元，店為400多家的2007年，中國(guó)的30個(gè)省級(jí)行政區(qū)， 在317個(gè)城市開設(shè)了國(guó)際品牌服裝會(huì)員店607家、商場(chǎng)會(huì)員俱樂部108家、FASHIONITAT (時(shí)尚店) 7家，共計(jì)772家。 根據(jù)2007年向投資公司提供的報(bào)告，預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到42億人的2008年，ITAT開設(shè)了9家FASHION I-TAT店、127家百貨公司會(huì)員俱樂部、652家連鎖店，共計(jì)788家店。 從2008年下半年開始ITAT的業(yè)績(jī)開始下降，店鋪關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓，ITAT面臨危機(jī)。 截至2009年3月26日，ITAT集團(tuán)在中國(guó)大陸30省級(jí)行政區(qū)、317個(gè)城市開設(shè)了541家國(guó)際品

13、牌服裝會(huì)員店、115家百貨公司會(huì)員俱樂部和10家FASHION ITAT (時(shí)尚店)，總店數(shù)為666家。 制造神話的ITAT，商業(yè)模式的力量，29，ITAT服裝“供應(yīng)商ITAT商業(yè)地產(chǎn)”的鐵三角模式，制造神話的ITAT，商業(yè)模式的力量，30，怡亞通：統(tǒng)一勝利，怡亞通在國(guó)內(nèi)首次上市從2004年起，怡亞通的服務(wù)開始從IT向醫(yī)療設(shè)備、通信、化學(xué)工業(yè)、紡織等領(lǐng)域發(fā)展。 近十年來，怡亞通業(yè)務(wù)量保持了約40%的高復(fù)合增長(zhǎng)率，從2000年開始達(dá)到20億元以上，到2008年達(dá)到200億元以上。 作為一個(gè)輕量級(jí)的管理企業(yè)，怡亞通怎么發(fā)展得這么快？ 商業(yè)模式的力量，31，怡亞通：整合勝利，怡亞通的定位是“一站式供

14、應(yīng)鏈管理服務(wù)”提供商，經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品的企業(yè)是從事供應(yīng)鏈外包服務(wù)的企業(yè)。怡亞通的客戶是許多跨國(guó)公司，包括通用電子、IBM、惠普、飛利浦、cisco、英國(guó)邁國(guó)際、明基、戴爾、松下、柯達(dá)、OKI、AMD等世界500強(qiáng)企業(yè)，以及中國(guó)財(cái)務(wù)保險(xiǎn)、清華同行、方正、海爾、康佳、海信對(duì)這些企業(yè)來說，與怡亞通的合作可以提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率，降低供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本。 怡亞通的核心業(yè)務(wù)是客戶的無核業(yè)務(wù)，為企業(yè)的“無核業(yè)務(wù)”尋找商機(jī)。 怡亞通提出了綜合了商流、物流、信息流和信息流的服務(wù)外包和以執(zhí)行購買、銷售為中心的服務(wù)模式。 整合傳統(tǒng)物流運(yùn)營(yíng)商、增值經(jīng)銷商、采購運(yùn)營(yíng)商等服務(wù)功能，將企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無縫結(jié)合，最小化物

15、流和管理成本，提高供應(yīng)鏈效率。 怡亞通還提供資金輔助服務(wù)，銀行提供高額信用，通過購買和流通功能，為客戶提供資金替代服務(wù)。 商業(yè)模式：一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù)，商業(yè)模式力量，32，怡亞通：統(tǒng)一勝利，商業(yè)模式路線，怡亞通是基于智力型和資源統(tǒng)一的統(tǒng)一服務(wù)。 建立了一個(gè)大超市，企業(yè)可以自由選擇所需的供應(yīng)鏈服務(wù)。 商業(yè)模式的力量，33，上述案例的企業(yè)通過商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新，他們改變了行業(yè)本來的游戲規(guī)則，重建了價(jià)值鏈，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了飛躍的發(fā)展。 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷、生產(chǎn)等之間某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是由這些價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，是系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。 案例分析的總結(jié)，商業(yè)模式的力量，

16、商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)！ 34、商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，還改寫了行業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，影響了行業(yè)整體的發(fā)展方向。 商業(yè)模式的力量，35，商業(yè)模式的力量，商業(yè)模式的評(píng)價(jià)，商業(yè)模式的構(gòu)成，主要內(nèi)容，商業(yè)模式的實(shí)施，36，什么是商業(yè)模式，商業(yè)模式定義是企業(yè)圍繞顧客價(jià)值的各種價(jià)值活動(dòng)的總稱，企業(yè)各種戰(zhàn)略運(yùn)用的結(jié)合體商業(yè)模式的內(nèi)在范圍復(fù)蓋了企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程。 總之，我們通常所說的價(jià)值鏈?zhǔn)钦w、系統(tǒng)的概念，不只是單一的組成部分，還由融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等相關(guān)價(jià)值活動(dòng)組成。 那是企業(yè)構(gòu)建價(jià)值鏈的方式。 商業(yè)模式是企業(yè)最大化顧客價(jià)值構(gòu)建價(jià)值鏈的方式。 商業(yè)模式的構(gòu)成，37，案例分析：沃爾瑪和家庭樂福，沃爾瑪在世界頂尖企業(yè)中一直居首位，2009年由于能源上升，殼牌和移動(dòng)公司上升到第二位，沃爾瑪屈居世界前500的第三位，年銷售額為4056 家樂福以營(yíng)養(yǎng)1291億美元排名第22位。 顯然，兩個(gè)跨國(guó)超市不是一個(gè)數(shù)量級(jí)的。 但是，在中國(guó)市場(chǎng)上，家樂福以勇猛靈活的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)先于老手沃爾瑪。 PK、商業(yè)模式的構(gòu)成、38、沃爾瑪和家庭樂福、沃爾瑪：因?yàn)檎J(rèn)為越來