1、紅綠燈管控管理辦法（某公司實用案例）1. 目的為了植入“快速反應(yīng)，馬上行動”的經(jīng)營理念，更好地推行公司執(zhí)行力文化，打造高效的執(zhí)行團(tuán)隊；為了有效監(jiān)控突發(fā)性、臨時性、階段性的重要事項，彌補(bǔ)績效指標(biāo)的不足，特制定本辦法。2. 適用范圍適用于總經(jīng)理室對各部門負(fù)責(zé)人下達(dá)的、被列入公司紅綠燈管控的重要工作，適用于各部門負(fù)責(zé)人給下屬員工下達(dá)的、被列入部門紅綠燈管控的重要工作。3. 職責(zé)3.1 公司總經(jīng)理室、會議主席或部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)工作任務(wù)的分配，決定什么工作被列入公司紅綠燈管控表或部門紅綠燈管控表。3.2 管理中心負(fù)責(zé)管理公司紅綠燈管控表；部門負(fù)責(zé)人或指定人負(fù)責(zé)管理部門紅綠燈管控表。3.3 工作受益部門或總

2、經(jīng)理室、會議主席負(fù)責(zé)審核工作完成的結(jié)果。3.4 人力資源部薪酬考核組負(fù)責(zé)將公司紅綠燈管控表的紅綠燈轉(zhuǎn)化為績效結(jié)果；各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)將部門紅綠燈管控表的紅綠燈轉(zhuǎn)化為績效結(jié)果。 4. 依據(jù)4.1 卓越績效指導(dǎo)書4.2 績效考核管理制度5. 內(nèi)容5.1 紅綠燈管理的原則5.1.1 重要性原則：被列入紅綠燈管控表的工作須是重要的，對部門或公司具有重要的影響和意義。5.1.2 時效性原則：以周為單位，每一個被列入紅綠燈管控的工作都應(yīng)能估算出完成的時間，把時間明確列出，以便適時監(jiān)控；某一周所屬考核周期以該周最后一天（星期六）所在考核周期確定。5.1.3 績效轉(zhuǎn)換原則：每一個被列入紅綠燈管控的工作都要和相應(yīng)

3、責(zé)任人的月度、半年度、年度績效掛鉤。5.1.4 黃、紅、綠燈原則：進(jìn)行中的工作用黃色標(biāo)示，未完成的工作從完成時限起用紅色標(biāo)示，直到完成，完成的工作用綠色標(biāo)示（以上顏色標(biāo)示簡稱黃燈、紅燈和綠燈）；每一項工作可以有多個黃燈和紅燈，但只能有一個綠燈。5.2 公司紅綠燈績效轉(zhuǎn)換5.2.1 每月在管理中心會議或業(yè)績跟蹤會上由主持人進(jìn)行一次紅綠燈個數(shù)和責(zé)任人匯報。5.2.2 公司紅綠燈績效實行半年度考核，紅燈和綠燈分別進(jìn)行計分，每5個紅燈代表-0.1分，每5個綠燈代表+0.1分，半年度考核時N代表紅燈或綠燈個數(shù)除以5后的余數(shù)，N小于等于3時忽略N，N等于4時算作5；紅燈分?jǐn)?shù)和綠燈分?jǐn)?shù)進(jìn)行相加（相抵消）后的

4、分?jǐn)?shù)為最終紅綠燈績效分?jǐn)?shù)。5.3 部門紅綠燈績效轉(zhuǎn)換5.3.1 每月在部門例會上由主持人進(jìn)行一次紅綠燈個數(shù)和責(zé)任人匯報。5.3.2 部門紅綠燈績效實行月度考核，每3個紅燈代表-5分，每3個綠燈代表+5分，紅燈和綠燈直接進(jìn)行沖抵，沖抵后的個數(shù)除以3，商用M表示，余數(shù)用N表示，N直接算入下一個月的紅燈或綠燈，M*（-5）或5后的分?jǐn)?shù)為最終紅綠燈績效分?jǐn)?shù)。5.3.3 12月考核的余數(shù)N不計入下年度。5.4 紅綠燈管理流程5.4.1 總經(jīng)理室或部門負(fù)責(zé)人和相應(yīng)責(zé)任人溝通后，確定需列入紅綠燈管控表的工作，并確定起點時間和截止時間。5.4.2 管理中心委員會或部門負(fù)責(zé)人或指定人將工作列入到紅綠燈管控表中，

5、同時對工作的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。5.4.3 管理中心會、業(yè)績跟蹤會、營采溝通會或部門例會等會議上，主持人主持，相應(yīng)責(zé)任人對被列入紅綠燈管控的工作進(jìn)行匯報，相應(yīng)人員根據(jù)具體情況對工作進(jìn)行必要指導(dǎo)。5.4.4 主持人根據(jù)工作的完成與否和工作時限，對工作用黃燈、紅燈或綠燈表示。5.4.5 薪酬考核組或部門負(fù)責(zé)人或指定人在考核周期到時根據(jù)紅綠燈個數(shù)對相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行績效分的計算，并在規(guī)定時間內(nèi)將結(jié)果反饋。紅綠燈管控實施技巧紅綠燈管控的三大原理：一、以終為始。從結(jié)束到開始，預(yù)設(shè)好完成時間與成果，反推過程及管控要求。 二、結(jié)果導(dǎo)向。一切以“通過”、“達(dá)成”、“達(dá)標(biāo)”為方向和要求，關(guān)注做到了什么、結(jié)果如何。 三、步

6、步為營?？毓苊恳粋€重要細(xì)節(jié)，設(shè)立里程碑或節(jié)點，必要時將其同樣列入管控。紅綠燈管控的三大要素 1、人（責(zé)任人、協(xié)助人、檢視人、跟蹤人） 2、時間（開始時間、結(jié)束時間、管控周期日周旬） 3、事件與結(jié)果（目標(biāo)、要求、結(jié)果） 紅綠燈管控的運用：1、會議決策管理2、項目與進(jìn)度管理3、財務(wù)預(yù)算管理4、目標(biāo)激勵管理5、重要指令與事件管理紅綠燈管控激勵-與年終獎掛鉤的操作示范：公司各部門：為更好地推行公司執(zhí)行力文化，打造高效的執(zhí)行團(tuán)隊，公司2007年在組經(jīng)理級以上人員中施行了紅綠燈管控表，也取得了一定的效果。同時為進(jìn)一步提升執(zhí)行效果，公司決定將紅綠燈管控和公司年薪制進(jìn)行掛鉤。具體方案如下：1、總裁辦公會議、營

7、采溝通會議、月度業(yè)績跟蹤會議上的跟進(jìn)事項采用紅綠燈管控表，完成時限以周為單位。2、跟進(jìn)事項由會議主席發(fā)出，由負(fù)責(zé)人自己承諾完成時限或由會議討論確定完成時限。3、對完成的結(jié)果，以項目受益部門或總裁室領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)是否完成為標(biāo)準(zhǔn)。如果發(fā)生歧義，由會議主席組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)裁奪。4、總裁秘書負(fù)責(zé)日常紅綠燈事項的跟蹤，按時按質(zhì)完成的計入綠燈；未按時按質(zhì)完成的，從承諾完成時限開始記紅燈，直至完成。5、不明顯屬于負(fù)責(zé)人工作職責(zé)，而由負(fù)責(zé)人主動承擔(dān)或者由公司領(lǐng)導(dǎo)指定完成的項目，在登記入紅綠燈管控表時由會議主席注明?？己藭r，可以適當(dāng)寬限1-2周時間完成而不記入紅燈。如按時完成的，除計入綠燈外，統(tǒng)計時，給予減免一個紅燈的獎勵。6、以半年為單位，統(tǒng)計負(fù)責(zé)人所承擔(dān)項目完成情況，每得到5個綠燈，在半年績效評分總分中，加0.1分。沒有按時完成的綠燈不算；未按時完成的紅燈數(shù)量累計每達(dá)5個，在半年績效評分總分中，扣除0.1分。綠燈所加分和紅燈所扣分二者相抵后的結(jié)果計入績效總分。每季度進(jìn)行一次檢討，每月反饋一次。7、組經(jīng)理及以上年薪獎勵中，20用于上