1、矩陣組織結(jié)構(gòu),寶潔公司,矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),組織結(jié)構(gòu)變革歷程（P&G）,矩陣結(jié)構(gòu)的應(yīng)用,寶潔（英文名稱：Procter & Gamble）創(chuàng)于1837年， 全球最大的日用消費(fèi)品公司之一。 寶潔在日用化學(xué)品市場(chǎng)上知名度相當(dāng)高，其產(chǎn)品包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理、個(gè)人清潔用品及電池等。,國(guó)際分部結(jié)構(gòu),海外子 公司結(jié)構(gòu),國(guó)際化之路,組織結(jié)構(gòu)的演變,front-back hybrid matrix 前后混合矩陣結(jié)構(gòu),Jager, the entrepreneur, launched the restructuring program, w

2、as overoptimistic, overpromised, and created the crisis.,Lafley, the administrator, calmed the crisis, did not overpromise, focused the organization, and implemented the needed changes.,P&G “2005專案”實(shí)施 兩位CEO,Jager 大刀闊斧、激進(jìn)改革的暴風(fēng)驟雨,改革措施： 將旗下所有產(chǎn)品按照品牌劃分為五大品類 其全球業(yè)務(wù)分成7個(gè)全球事業(yè)單位 設(shè)立了八個(gè)地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展部以及一個(gè)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部,改革影響： 完

3、成寶潔全球組織架構(gòu)史上最大的品牌垂直管理變動(dòng) 建立起由全球戰(zhàn)略事業(yè)部和地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展部構(gòu)成的垂直+矩陣組織結(jié)構(gòu)。,全球四大地域性機(jī)構(gòu)矩陣式,改革成效： 由于采取了品類與區(qū)域結(jié)合的矩陣結(jié)構(gòu)， 一些區(qū)域分公司權(quán)力被削減造成了員工的不滿， 并且， 寶潔內(nèi)部的管理也適應(yīng)不了如此大規(guī)模的變革，再加上改革的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了期初預(yù)算，耗資巨大。最重要的是市場(chǎng)對(duì)寶沽的轉(zhuǎn)變失去了耐心， 寶潔市值在2000年6月份的前6個(gè)月時(shí)間里大幅縮水,改革失?。?Lafley 溫和冷靜、推進(jìn)改革的和風(fēng)細(xì)雨,Alan G. Lafley,2020/6/23,凈收益,2020/6/23,銷售凈額,公司的發(fā)展流程 1.最初的擴(kuò)張和資源

4、的積累； 2.資源利用的合理化； 3.擴(kuò)展到新的市場(chǎng)和產(chǎn)品線，以幫助確保持續(xù)充分利用資源； 4.發(fā)展一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，滿足短期市場(chǎng)和長(zhǎng)期市場(chǎng)走勢(shì)以及持續(xù)有效地調(diào)動(dòng)資源的需求。,矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn) (1) 效率的提高：發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)， 提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量。 (2) 強(qiáng)大的共享功能：各部門人員的不定期組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。 (3) 滿足各階段顧客：因較好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。,缺點(diǎn) (1) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力。參加項(xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段。 (2)

5、 人們不知道向誰(shuí)應(yīng)報(bào)告。由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門,又增加了一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)，有了問題時(shí)，成員們不知道向哪位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告更有效。容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心，對(duì)工作有一定影響。,矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),IBM公司的矩陣形式,矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),在IBM人自己眼里，這實(shí)際上是一個(gè)Teamwork的過程。而從用戶的角度看：一個(gè)用戶只需要對(duì)一個(gè)銷售就可以解決問題。這個(gè)銷售可以賣給用戶所需要的一切，從一臺(tái)PC到一攬子解決方案，包括了軟件、硬件、合作伙伴的二次開發(fā)和咨詢服務(wù)等等。 IBM稱之為“One voice”,為了避免客戶在得到IBM服務(wù)的時(shí)候不至于被內(nèi)部的組織及多頭管理弄得無(wú)所適從，一切問題都在IBM內(nèi)

6、部系統(tǒng)協(xié)調(diào)解決，客戶需要面對(duì)的事情和關(guān)系越簡(jiǎn)單越好。而要做到這一點(diǎn)，靈活的結(jié)構(gòu)體系是一個(gè)重要支撐點(diǎn)。這是一個(gè)典型的黑盒子理論，不管內(nèi)部系統(tǒng)如何錯(cuò)綜復(fù)雜，外部“只有一個(gè)出口”面對(duì)客戶。,矩陣結(jié)構(gòu)的應(yīng)用,協(xié)作的組織形式 補(bǔ)充改變信息系統(tǒng) 正確的規(guī)劃和預(yù)算 合適的人員編制 績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度,管理學(xué)者勞倫斯認(rèn)為，企業(yè)采取矩陣式組織形式是基于以下三個(gè)原因： 1.雙重經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的壓力 2.高度信息處理的壓力 3.分享資源的壓力,矩陣結(jié)構(gòu)的應(yīng)用,跨國(guó)銀行矩陣組織 一花旗銀行為例,矩陣結(jié)構(gòu)的應(yīng)用,花旗銀行一全球卓越的金融服務(wù)公司資產(chǎn)14000億美元，全球雇員27 5萬(wàn)名，為100多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者、企業(yè)、政府和

7、組織提供金融產(chǎn)品及服務(wù)，是全球資產(chǎn)規(guī)模最大、盈利最多、市值最大的銀行集團(tuán)。,2002年6月，花旗集團(tuán)開始采用新的矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組,矩陣結(jié)構(gòu)的應(yīng)用,矩陣結(jié)構(gòu)的應(yīng)用,花旗這種矩陣式結(jié)構(gòu)由“縱軸”產(chǎn)品線和“橫軸”地域組成，軸心是客戶群,產(chǎn)品,矩陣的“橫軸”職能部門為團(tuán)隊(duì)提供有著不同從業(yè)背景的專業(yè)人員，“縱軸”上的品牌經(jīng)理被賦予相當(dāng)?shù)臋?quán)利，可以充分獲取不同部門的全面信息，在避免了人力重疊，收集信息效率低下等問題后，能以較小的成本更加靈敏地對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。,矩陣結(jié)構(gòu)的應(yīng)用,該結(jié)構(gòu)是有需求的人知道如何在團(tuán)隊(duì)中工作，相互合作，并從團(tuán)隊(duì)的成功中感到滿意。重點(diǎn)轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)離權(quán)威和統(tǒng)一指揮的個(gè)人和團(tuán)體，權(quán)力下放，員工的積極性自主性，等等。矩陣式組織融合了需要專制和參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,在這種組織結(jié)構(gòu)，影響結(jié)果的權(quán)力直接來自于團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)和實(shí)力，以及人的個(gè)性。事業(yè)成功的矩陣組織多從把事情通過促進(jìn)決策讓他們做。在這種組織結(jié)構(gòu)中，沒有以自我為中心的人的空間。,謝謝大家！,參考資料： 1.百度