1、PAC績效管理制度的實(shí)施技巧及推行實(shí)務(wù)PAC績效管理制度的實(shí)施技巧及推行實(shí)務(wù)一、提高生產(chǎn)力的方向1.生產(chǎn)力的意義(投入量) (產(chǎn)出量)人員市場制品生產(chǎn)設(shè)備方法材料金錢 利潤產(chǎn)出量 Output生產(chǎn)力 滿足顧客的基本條件 Q : 品質(zhì) D : 產(chǎn)量、交期 C : 成本 投入量 Input提高生產(chǎn)力意義即是指:最少的人員 更多最少的材料 產(chǎn)出 並能夠滿足顧客的產(chǎn)品 最少的設(shè)備及維護(hù)費(fèi)用 更好2.提高生產(chǎn)力的著眼方法:1. 工作時(shí)間的 A.產(chǎn)品或操作的基本工作原理 B.因產(chǎn)品設(shè)計(jì)或規(guī)格方面之疵病而增加的工作量 C.因制造或操作之不當(dāng)而增加之工作量 D.因管理缺陷而產(chǎn)生之無效時(shí)間 E.工作人員控制範(fàn)圍

2、內(nèi)之無效時(shí)間改善方法:針對(duì)B部份 利用 VA ,VE的方法 C部份 IE的方法D,E部份 PAC的方法2.生產(chǎn)效率的內(nèi)涵直 接 率 70% 100%能 率 80%標(biāo)準(zhǔn)化率 75%平 衡 率 70% 損失生產(chǎn)效率 有效生產(chǎn)效率直接率能率標(biāo)準(zhǔn)化率平衡率 例70%80%75%70%29.4%有效時(shí)間8HR29.42.4HR 8HR2.4HR5.6HR化無效為有效 推行VA,IE,PAC等管理技術(shù)化損失為生產(chǎn)3.勞動(dòng)生產(chǎn)力的意義生產(chǎn)量勞動(dòng)生產(chǎn)力 投入的勞動(dòng)量生產(chǎn)量 實(shí)耗時(shí)間生產(chǎn)量 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 實(shí)耗時(shí)間(製造系統(tǒng)的勞動(dòng)有效度)(實(shí)施上的勞動(dòng)有效度)即:勞動(dòng)生產(chǎn)力 製造方式 實(shí)施效率 Method

3、 Performance(創(chuàng)造性思考的產(chǎn)物(靜態(tài)的)(實(shí)施人的能力及努力度)(動(dòng)態(tài)的)4.高勞動(dòng)生產(chǎn)力的兩大方向1.製造方式的開發(fā)與改善 縮短標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)備投資(省力化投資) 技術(shù)改良(加工方法、切削條件等).佈置及搬動(dòng)合理化 作業(yè)改善(操作方法、工作順序、作業(yè)動(dòng)作定理等).2.實(shí)施的效率提高 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與實(shí)際時(shí)間的比值提高實(shí)際的生產(chǎn)力製造方式實(shí)施效率例(現(xiàn) 狀 )50%100%50% (改善一)100%200%50% (改善二)100%100%100% 以上內(nèi)容事實(shí)上一直在企業(yè)內(nèi)容進(jìn)行著,唯第(1)項(xiàng)其設(shè)備投資及研究費(fèi)用花費(fèi)較大,所以PAC制度的著眼法比較重視第(2)項(xiàng),且以有系統(tǒng)的方法積極致力

4、於維持高比值的實(shí)施效率來提高生產(chǎn)力.二、PAC (Performance Analysis Control)的概要1.何謂(PAC) ? (PAC)為(Performance Analysis Control)之縮寫,按其英文字母之解釋為實(shí)施效率的分析與管理.此制度為日本能率管理協(xié)會(huì)門田武治所倡導(dǎo),其日文原義為(能率管理),引進(jìn)國內(nèi)后亦有的稱其為(績效管理). PAC制度是基於作來能力的維持及人員(投備)的實(shí)施效率提高的一種手法.2.實(shí)施效率的意義:(1)實(shí)施效率概要: 投入工時(shí) 生產(chǎn) 設(shè)備效率等待 休息 移動(dòng)時(shí)間 非移動(dòng)時(shí)間(實(shí)際工時(shí)) (除外工時(shí))產(chǎn)出工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的必要工作

5、實(shí)施效率 實(shí)勤時(shí)間 (投入工時(shí),出勤卡上的時(shí)間)產(chǎn)出工時(shí)(出產(chǎn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間) 實(shí)勤時(shí)間產(chǎn)出工時(shí) 實(shí)勤工時(shí)一除外工時(shí) 實(shí)勤工時(shí)一除外工時(shí) 實(shí)勤工時(shí)實(shí)施效率雖因設(shè)備、不良品、等待材料等因素而變化,但實(shí)際上受以下兩原因影響變動(dòng)更大: 第一線督導(dǎo)者的作業(yè)指導(dǎo)及督導(dǎo). 作業(yè)者的工作意願(yuàn). (2)實(shí)施效率的損失(對(duì)總出勤時(shí)間比)0 10 20 30 40 50 60%2050因作業(yè)者的理由 520因經(jīng)營者、管理者的理由因不可避免的理由 0A.因作業(yè)者責(zé)任所此起的:因閑談而使作業(yè)中斷. 因忽視作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生無效作業(yè).因意願(yuàn)低落而使作業(yè)速度緩慢. 因不注意而產(chǎn)生的差誤.B.經(jīng)營者、管理者、督導(dǎo)者的責(zé)任因斷缺材

6、料的等待 因機(jī)器故障而使作業(yè)中斷因材料不良的作業(yè)損失 藍(lán)圖或作業(yè)指示不當(dāng)?shù)膿p失C.不可避免的理由停電 災(zāi)害(火災(zāi)、意外等)事故罷工(3)作業(yè)者實(shí)施效率的損失.作業(yè)者實(shí)施效率的損失,又可細(xì)分為下列數(shù)項(xiàng),這些都是完全由本身控制範(fàn)圍內(nèi)的提高效率的要因. 短暫的作業(yè)休止的損失短暫時(shí)間的休息、偷賴,如廁所、喝水、商量閑談等. 作業(yè)速度的損失 由作業(yè)速度控制的作業(yè)動(dòng)作可由作業(yè)者本身調(diào)整. 設(shè)備能力有效利用的損失 生產(chǎn)量減少的實(shí)施效率的損失 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)條件的不勵(lì)行 動(dòng)作效率的損失 時(shí)間值根據(jù)動(dòng)作方法而變化,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為最少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)以外的動(dòng)作均為動(dòng)作效率的損失.3.實(shí)施效率的管理(1)人為的因素抑制下的生產(chǎn) 作業(yè)

7、者的情緒狀態(tài)嚴(yán)重影響作業(yè)速度 由情緒產(chǎn)生的微小作業(yè)休止,影響設(shè)備的有效利用 團(tuán)體的無言壓力 抑制著個(gè)人的生產(chǎn) 作業(yè)者的工作效率管制 對(duì)改善后種種影響的心理要素(恐懼,抵抗)(2)實(shí)施效率的責(zé)任別分層管理 管理者責(zé)任的損失(廠長、課長、組長、領(lǐng)班)作業(yè)者責(zé)任的損失實(shí)勤工時(shí)綜(複)合效率稼動(dòng)率管理者責(zé)任的損失工時(shí)(作業(yè)者責(zé)任)實(shí)際工時(shí)能率作業(yè)者責(zé)任的損失工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)(3)稼動(dòng)率與能率的計(jì)算方法 實(shí)勤工時(shí)一除外工時(shí) 實(shí)際工時(shí)稼動(dòng)率 實(shí)勤工時(shí) 實(shí)勤工時(shí)產(chǎn)出工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí)能率 實(shí)勤工時(shí)一除外工時(shí) 實(shí)際工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)綜(複)合效率 實(shí)勤工時(shí) 稼動(dòng)率 能 率管理者責(zé)任 作業(yè)者責(zé)任稼動(dòng)率:管理者、監(jiān)督者責(zé)任的實(shí)

8、施效率稱為稼動(dòng)率,此代表著管理者、監(jiān)督者的努力度及其管理能力. 能 率 :純粹的作業(yè)實(shí)施效率,此代表作業(yè)者的努力度.三、PAC制度的五大特徵:1.以科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為根據(jù)來作為測定實(shí)施效率的基礎(chǔ). 測定與評(píng)價(jià)實(shí)施效率,進(jìn)行個(gè)人之管理時(shí),是以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間作為基準(zhǔn)尺度. 實(shí)施效率是針對(duì)既定的製造方式或作業(yè)方法實(shí)施作業(yè)而衡量其效率.此種製造方式作業(yè)方法用時(shí)間為量,表現(xiàn)出來的就是標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 能率(作業(yè)者責(zé)任的部分)在8090%以下時(shí),表示在一天的時(shí)間之運(yùn)用中,一定有機(jī)械操作、定員、作業(yè)動(dòng)作,或標(biāo)準(zhǔn)方法等某一方面有顯著的差錯(cuò)存在. 能把製造方式作業(yè)方法的問題點(diǎn)顯示出來的,就是標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間.2.第一線督導(dǎo)者的指導(dǎo)能力

9、取代金錢的刺激. 刺激太大的效率獎(jiǎng)金制度有的對(duì)作業(yè)者的效率提高反而有妨礙,因?yàn)樽鳂I(yè)者常會(huì)對(duì)將來作業(yè)條件的變化產(chǎn)生高度的不安感(如不習(xí)慣的新設(shè)備、新作業(yè)方式的引進(jìn),配置變更、管理的強(qiáng)化、體力或健康裹弱的效率低下、收入減少的不安,裁員等)而實(shí)施效率或工作量常被一股很強(qiáng)的抑制力壓至一個(gè)適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn),以致上昇幅度極度其微小. PAC制度中實(shí)施效率與薪資無關(guān),對(duì)工作量的抑制力比較弱,效率提昇的幅度遠(yuǎn)比效率獎(jiǎng)金制度來得大. 在PAC制度中特別強(qiáng)調(diào)以賦予第一線督導(dǎo)的指導(dǎo),動(dòng)機(jī)來替代作業(yè)者對(duì)金錢的動(dòng)機(jī). 第一線的督導(dǎo)者應(yīng)與員工多接觸,隨時(shí)指導(dǎo)作業(yè)損,消除三無(無關(guān)心、無氣力、無責(zé)任)的心理,恢復(fù)其工作活力,所以

10、第一線督導(dǎo)者是PAC制度成敗的關(guān)鍵.3.實(shí)施效率按職位責(zé)任別分層分離管理. 稼動(dòng)率(直接率)為管理者的責(zé)任 作業(yè)實(shí)施效率(能率)是作業(yè)者的責(zé)任工廠實(shí)勤工時(shí) (就業(yè)工時(shí))課長稼動(dòng)率廠長稼動(dòng)率工廠綜合效率工廠實(shí)際工時(shí)廠長責(zé)任除外工時(shí)課實(shí)際工時(shí)課長責(zé)任除外工時(shí)組長稼動(dòng)率組綜合效率課綜合效率組實(shí)際工時(shí)組長責(zé)任除外工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)作業(yè)員責(zé)任浪費(fèi)工時(shí) 除外工時(shí)依各層職別而分別區(qū)分責(zé)任之歸屬.以作業(yè)實(shí)施效率(能率)分別乘以各職位別的稼動(dòng)率即得各該職位別的實(shí)施效率.通常可分為三層:廠長實(shí)施效率課長實(shí)施效率組長實(shí)施效率廠長責(zé)任稼動(dòng)率課長責(zé)任稼動(dòng)率組長責(zé)任稼動(dòng)率作業(yè)實(shí)施效率(能弦)綜合效率 產(chǎn)出工時(shí) (作業(yè)實(shí)施產(chǎn)率)

11、實(shí)勤工時(shí)(組長課長廠長)責(zé)任除外工時(shí) 實(shí)勤工時(shí)(組長+課長+廠長)責(zé)任除外工時(shí) (組長稼動(dòng)率) 實(shí)勤工時(shí)一廠長責(zé)任除外工時(shí) 實(shí)勤工時(shí)一廠長責(zé)任除外工時(shí) (課長稼動(dòng)率)實(shí)勤工時(shí)產(chǎn)生工時(shí) (廠長稼動(dòng)率)實(shí)勤工時(shí)職位責(zé)任別除外工時(shí)分類(例):責(zé)任名稱內(nèi)容領(lǐng)班機(jī)械等待料件等待其他等待作業(yè)指導(dǎo)報(bào)告疏漏工時(shí)故障、修理缺件等待作業(yè)指示做原則上的指導(dǎo)日報(bào)與出勤卡之時(shí)間差課長整理、盤點(diǎn)會(huì)議、教育不良、整修(管理者責(zé)任)計(jì)劃訓(xùn)練課長、廠長所指示的月中例會(huì)、朝會(huì)材料不良、圖面錯(cuò)誤新進(jìn)人員廠長工場行事不可避免的理由消防訓(xùn)練、健康診斷、廠長訓(xùn)話停水、停電、災(zāi)害、工會(huì)活動(dòng)區(qū)分責(zé)任別稼動(dòng)率之目的非在追究責(zé)任,而是使問題數(shù)字

12、化充分顯現(xiàn)問題點(diǎn),以便於分工合作改善消除之.4.有關(guān)實(shí)施效率的分析報(bào)告在PAC制度不可說是仰賴第一線督導(dǎo)者指導(dǎo)能力之發(fā)揮,故作業(yè)實(shí)施必讓領(lǐng)班及管理者確實(shí)完全掌握清楚.通常需按個(gè)人別、制程別、生產(chǎn)線之實(shí)績分析報(bào)告之,其效率分析的要點(diǎn)如下:(1)加工效率與準(zhǔn)備效率分離 容易發(fā)掘問題點(diǎn) 準(zhǔn)備作業(yè),作業(yè)者由自由度大,較容易造成時(shí)間的浪費(fèi)(2)配員與作業(yè)速度之差異分析 有無過剩人員 作業(yè)速度太快或緩慢(3)掌握不良或重修的損失 僅以合格數(shù)計(jì)算產(chǎn)量工時(shí) 不良品的加工工時(shí)包含進(jìn)去計(jì)算產(chǎn)量工時(shí),分別計(jì)算分離效率.(4)手作業(yè)實(shí)施效率的分離 含有機(jī)械時(shí)間的作業(yè),僅僅將其中手作業(yè)的部分計(jì)算實(shí)施效率,作為作業(yè)指導(dǎo)的

13、參考數(shù)據(jù).(5)機(jī)械使用效率 標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器使用時(shí)間外實(shí)績機(jī)器時(shí)間之比5.調(diào)整適當(dāng)配員的機(jī)動(dòng)部門由於每天缺勤人員與產(chǎn)品的變化,影響各制程的定員人數(shù)的控制.因引有必要成立機(jī)動(dòng)部門以有限的保有人員做最有效的利用,隨時(shí)支援缺員的部門.(1)機(jī)動(dòng)部門的優(yōu)點(diǎn): 促進(jìn)人員過多或不足之通融,迅速?zèng)Q定配置. 可以嚴(yán)格執(zhí)行人員定員配置之方針 促進(jìn)提高實(shí)效率,寧可少要人,不願(yuàn)多要人 培養(yǎng)多能專長的人才(2)機(jī)動(dòng)部門的運(yùn)用: 以最低限度的人員配置給現(xiàn)場,多餘的編入機(jī)動(dòng)部門 每天早上各單位向機(jī)動(dòng)部門的負(fù)責(zé)人提出申請支援.(以上午、下午、半天為單位之原則來掌握時(shí)間較佳).(3)機(jī)動(dòng)部門構(gòu)成之要件: 具有乙級(jí)平均技術(shù)者 負(fù)責(zé)人

14、以能掌握部屬的人才為宜(尤其人事方面的指導(dǎo)協(xié)調(diào)). 歸建時(shí)以本人的希望為優(yōu)先安排工作部門 取得晉升資格前之磨練四、PAC管理的目的及其與工場、企業(yè)管理之關(guān)系1. PAC管理、工廠管理與企業(yè)管理之關(guān)系 生產(chǎn)活動(dòng)的三大要 材料、設(shè)備、人員,而PAC制度系以其中之人員為主要對(duì)象,而以鼓勵(lì)從事人員士氣,激發(fā)其工作精神為主要目標(biāo).同時(shí)採用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間作為基準(zhǔn)尺度來衡量評(píng)價(jià)並管制作業(yè)員的績效,並不斷地回饋改進(jìn),以達(dá)到提高效率,降低成本的目的. PAC管理所管制的主要對(duì)象為人員、士氣與方法 對(duì)於整個(gè)工廠之管理而言尚需加上材料及設(shè)備之管制 企業(yè)經(jīng)營除以上材料、設(shè)備、人員、士氣、方法外,還應(yīng)包含產(chǎn)品的銷售,顧客之爭

15、取,市場之開拓,以及資金籌措與運(yùn)用. 事實(shí)上在企業(yè)組織內(nèi)往往沒有多項(xiàng)之管理制度,彼此之間均有互相關(guān)連,故無絕對(duì)界限,須能產(chǎn)生交互作用,相輔相成,才能在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮整體功能.企業(yè)管理工廠管理能率管理Machine設(shè)備Method方法Market市場Material材 料Morale士氣Man人員Money資 金2.PAC管理的目的: 掌握阻礙生產(chǎn)的主要原因,以便採取具體的改善行動(dòng). 明確劃分權(quán)責(zé),作為主管部門評(píng)價(jià)制度之基礎(chǔ). 加強(qiáng)基層干部的責(zé)任感,使從業(yè)員素質(zhì)提高,並增加工作熱忱與意願(yuàn). 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化,促進(jìn)技術(shù)改良,以提高技術(shù)水準(zhǔn). 提高現(xiàn)場及企業(yè)全體同仁之管理水準(zhǔn). 作為成本低減活動(dòng)及成本控制之基

16、礎(chǔ). 作業(yè)員工效率之確實(shí)評(píng)價(jià)、關(guān)連獎(jiǎng)金制度之改革,及員工待遇之合理化. 生產(chǎn)性向上及其他各種指標(biāo)、管理指標(biāo)等之提供.五、時(shí)間記錄制度介紹1.PAC制度之推行必需配合嚴(yán)密的時(shí)間記錄制度才能奏效2.確實(shí)掌握人員工作實(shí)態(tài)及發(fā)掘阻礙生產(chǎn)的原因,基本上應(yīng)從管制作業(yè)員耗用時(shí)間的有效程度著手.3.具體的方法是把各項(xiàng)無效的時(shí)間作成詳細(xì)的記錄,然后加以分類統(tǒng)計(jì),使問題數(shù)字化顯現(xiàn)出來,以便檢討改進(jìn).4.工廠內(nèi)所耗用之工時(shí),可分為生產(chǎn)性的與非生產(chǎn)性二大類.5.非生產(chǎn)性的時(shí)間依其性質(zhì)可分為無效的與有效的二項(xiàng).例如:空閑時(shí)間即屬無效的時(shí)間,修理機(jī)器即屬間接的時(shí)間.6.空閑與間接的時(shí)間都是一種損失,這便是時(shí)間記錄制度分析

17、的重點(diǎn).7.PAC管理除了空閑與間接的時(shí)間必須掌握外,尚需加上無標(biāo)一項(xiàng)(系指耗用於沒有訂定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間).8.各項(xiàng)時(shí)間根據(jù)其內(nèi)容可再細(xì)分為若干小分類,並逐項(xiàng)給予明確之定義,且附以分類之代號(hào),以便於檢討追查,供作責(zé)任之追究與成本之分析.9.實(shí)施時(shí)間記錄制度之要點(diǎn): 記錄的方法:僅就空閑的時(shí)間、間接時(shí)間、無標(biāo)時(shí)間加記錄,直接時(shí)間則不必記錄,可由下式算出:直接時(shí)間總實(shí)勤時(shí)間(空閑時(shí)間間接時(shí)間無標(biāo)時(shí)間) 記錄的責(zé)任者:由現(xiàn)場的班、組長擔(dān)任,並對(duì)其施以嚴(yán)格的訓(xùn)練,使對(duì)各項(xiàng)時(shí)間的區(qū)分,具有正確的判別能力,並對(duì)所申報(bào)之時(shí)間確實(shí)負(fù)責(zé).六、PAC分析之項(xiàng)目與數(shù)值之意義1.從時(shí)間記錄的分類統(tǒng)計(jì)中,可以得到許多具有特

18、殊意義的數(shù)據(jù),據(jù)此可作業(yè)效率之評(píng)價(jià)與分析,藉以提供改善的正確方向.(1)能率(作業(yè)實(shí)施效率) 應(yīng)支標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間能率(作業(yè)實(shí)施效率) 直接時(shí)間 100%直接部門作業(yè)者的工作能力用百分比表示,即為能率.能率是指對(duì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間達(dá)成程度的指數(shù),是指對(duì)作業(yè)員努力程度的評(píng)價(jià),亦即作業(yè)員之工作效率.能率在100%以上時(shí),表示作業(yè)之實(shí)際時(shí)間比標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為少,努力高.反之,能率低於100%時(shí),則作業(yè)者所花的工時(shí)達(dá)比標(biāo)準(zhǔn)多,努力度不夠.能率尚可表示督導(dǎo)者之管理能力,及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的準(zhǔn)確度.若能率變化太大,超出或低於管制界限太多時(shí),可能反映標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)有失正確性,或作業(yè)方法有改變.2.直接率(稼動(dòng)率):直接時(shí)間 無標(biāo)時(shí)間直接率 10

19、0%總實(shí)勤時(shí)間直接率系以出勤卡之實(shí)際到工時(shí)間為分母,以從事中心產(chǎn)品之加工及裝配作業(yè)之時(shí)間分子,所求得之比率.直接率是製造部門所持有工時(shí)能力,表示用於中心工作,生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間之多寡.直接率之升降反映製造部門對(duì)企業(yè)整體的貢獻(xiàn)度之多寡.3.成本工率直接時(shí)間成本工率 生產(chǎn)合格數(shù)每件標(biāo)時(shí) 100%成本工率系指實(shí)際耗用時(shí)間對(duì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的倍率.成本工率也是表示對(duì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間達(dá)成程度的另一個(gè)指數(shù),可以看出某項(xiàng)作業(yè)之費(fèi)工程度.1工率 能率工率在100%以上時(shí)表示作業(yè)之實(shí)際時(shí)間比標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間多.故工率愈大,則人工成本愈高.4.空閑時(shí)間與間接時(shí)間率:空閑時(shí)間 總實(shí)勤時(shí)間間接時(shí)間間接時(shí)間率 總實(shí)勤時(shí)間空閑時(shí)間與間接時(shí)間之發(fā)生,

20、均由於管理不善或間接部門的配合不良所引起.若製造部門產(chǎn)生空閑現(xiàn)象或從事間接作業(yè)太多,則顯示管理脫節(jié)及間接部門協(xié)同作業(yè)或服務(wù)的不足.空閑時(shí)間與間接時(shí)間的高低,則表示浪費(fèi)損失及工廠管理水準(zhǔn)之高下.5.無標(biāo)時(shí)間率:無標(biāo)時(shí)間無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間率 總實(shí)勤時(shí)間作業(yè)員從事無標(biāo)工作,肇因於作業(yè)方法未經(jīng)限制,時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)沒有規(guī)定,所以無標(biāo)時(shí)間未嘗不是工場的一項(xiàng)改善對(duì)象.無標(biāo)時(shí)間率表示工廠的技術(shù)水準(zhǔn),反映企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)化的情形及實(shí)施IE技術(shù)的程序.6.出勤率:出勤人數(shù)出勤率 編制人數(shù) 實(shí)到人數(shù) 應(yīng)到人數(shù)在工廠內(nèi)從事生產(chǎn)活動(dòng)的有效人力,不是編制內(nèi)之人員數(shù),而是實(shí)際上班的出勤人員數(shù).出勤率為衡量出勤狀況的一種尺度,用來評(píng)價(jià)工廠勞動(dòng)

21、之可用程序.有時(shí)也可反映員工士氣及工作意願(yuàn)的一項(xiàng)基礎(chǔ).七、能率管理圖之運(yùn)用與分析1.能率管理圖之運(yùn)用: 能率管理圖是製造部門記錄每日生產(chǎn)活動(dòng)之結(jié)果,顯示日常所發(fā)生之異常狀態(tài)以恁採取措施,俾便作業(yè)管理與能率管理能遵循預(yù)定目標(biāo)推進(jìn). 能率管理圖用於掌握每日之能率、直接率,及出勤率之變化,以檢討作業(yè)是否安定,有無進(jìn)入管理介限,並據(jù)以分析異常能率發(fā)生之原因,提供改進(jìn)有效生產(chǎn)活動(dòng)所需之情報(bào),使能減少不合理之作業(yè)浪費(fèi). 制造部門要每日觀察能率、直接率、出勤率之變化,並要自動(dòng)訂定管理界限,同時(shí)設(shè)定目標(biāo)值作為努為之方向.2. 能率、直接率之分析報(bào)告 PAC制度所反映出來的工廠損失,是主管所最關(guān)心的事,因此需要

22、配合嚴(yán)密的報(bào)告系統(tǒng),隨時(shí)將問題點(diǎn)報(bào)告主管人員,以求迅速解決改進(jìn).能率管理的報(bào)告系統(tǒng):可分為二個(gè)階段:(1)制造部門以能率管理圖作每日分析,並隨時(shí)將阻礙生產(chǎn)的原因通知有關(guān)部門謀求改進(jìn),或向直屬主管報(bào)告,請求支援.(2)每月作全廠性的分析,由技術(shù)部門根據(jù)時(shí)間記錄的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行檢討,並做成能率、直接率分析報(bào)告,向工廠主管及有關(guān)人員提出報(bào)告.能率、直接率分析報(bào)告的內(nèi)容.(1)應(yīng)包含能率分析之各項(xiàng)時(shí)間值與比率,並與上月份記錄作一比較,觀察有無進(jìn)步,同時(shí)將各部門間的成績作橫的對(duì)照,以收觀察及激動(dòng)的效果.3.能率、直接率變動(dòng)之特性要因分析.八、能率管理之具體作法1.任何效率之評(píng)價(jià),均視所投入之量(Input

23、)與其所獲得成果量(Output)之比較,能率管理所指之效率即為:役入Output 生產(chǎn)實(shí)績效率 產(chǎn)出Input 從事生產(chǎn)之人力(工時(shí))2.能率管理所努力之方向,乃在以最少的工時(shí),作出最多、最好的產(chǎn)品.3. 能率管理其具體的作法可分為兩種方式說明: 以生產(chǎn)要素為中心的業(yè)務(wù)流程 以擔(dān)任部門為中心的業(yè)務(wù)流程九、如何全面推行PAC制度1. PAC制度設(shè)計(jì) 系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)(1)管理層(經(jīng)理、廠長、組長)(2)監(jiān)督層(組長、班長) 行事範(fàn)圍(3)作業(yè)層(作業(yè)員、統(tǒng)計(jì)員)除外工時(shí)項(xiàng)目與責(zé)任區(qū)分設(shè)計(jì)(1)由誰採取改善對(duì)策最適切(2)目的在於改善,而非推諉責(zé)任 表格與報(bào)表之設(shè)計(jì)(1)個(gè)人記工(2)圍體記工 日報(bào)

24、 週報(bào) 旬報(bào) 月報(bào) 2.PAC制度導(dǎo)入步驟(1)TOP高階層管理者的了解與支持(2)成立推行小組(3)導(dǎo)入準(zhǔn)備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 現(xiàn)場作業(yè)之編成時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 表格(4)宣傳與教育(5)導(dǎo)入試行(6)效率檢討會(huì)(7)試行期后的檢討與修正(8)全面實(shí)施(9)實(shí)施后評(píng)價(jià)與檢討(10)獎(jiǎng)工制度之配合3.實(shí)施PAC制度成功的條件 TOP高級(jí)及中級(jí)經(jīng)營管理者的充分支援與參與 推廣PAC到基層之一般作業(yè)員 加強(qiáng)督道者(領(lǐng)班)的訓(xùn)練 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的建立與維持 基於對(duì)人類的尊重,加以強(qiáng)調(diào)工作熱誠 適切的引導(dǎo)推行 (專家、經(jīng)驗(yàn)者的指導(dǎo)絕對(duì)必要,以免誤入方向而事倍功半,甚或盾徒勞無功).十、推行PAC制度常見的障礙企業(yè)在推行PAC制

25、度時(shí),常遭遇兩種障礙,一種是在施行時(shí)因員工的恐懼、偏見而產(chǎn)生的行為障礙,另一種是隨組織與表格等所產(chǎn)生的制度障礙.1. 常見的行為障礙 缺乏團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神、全作精神. 缺乏積極主運(yùn)的精神 蕭規(guī)遭隨的心理 缺乏接受新觀念的精神 缺乏愛公司心及向心力 五分鐘熱度 本位主義 派系的抗?fàn)?權(quán)責(zé)不分,賞罰不明 過於重視形式或格式 積習(xí)難返,惡習(xí)難改 自以為是的觀念 馬馬虎虎的態(tài)度 溫情主義的包袱 人性的忽略2.常見的制度障礙 對(duì)觀念、方法、制度的認(rèn)識(shí)不清 組織設(shè)計(jì)不當(dāng) 表格或報(bào)表設(shè)計(jì)不當(dāng) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程不當(dāng) 人力運(yùn)用不當(dāng) 檔案管理不當(dāng) 例行性工作的干擾 資料收集與分析困難 缺乏濃厚的氣氛 事前準(zhǔn)備不週

26、墨守成規(guī) 事后來進(jìn)行檢討改進(jìn)績效評(píng)估管理一、績效評(píng)估1. 績效評(píng)估指標(biāo)(Performance Measures)是企業(yè)的,關(guān)鏈指標(biāo)(Vital Signs),它針對(duì)流程內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng),或流程的產(chǎn)出特定目標(biāo)的績效表現(xiàn),予以量化.2. 建立一套績效評(píng)估指標(biāo),須兼顧利益關(guān)系人的權(quán)益,了解客戶(包括公司內(nèi)、外部)及其需求,以及確認(rèn)出公司內(nèi)部的各項(xiàng)流程.3. 成本、品質(zhì)及時(shí)間這些目標(biāo),其重要性已經(jīng)大到必須納入企業(yè)使命聲明中,就必須有一套方法來衡量這些目標(biāo)達(dá)成程度.4. 存在於企業(yè)使命聲明與績效評(píng)估指標(biāo)之間的橋樑就是“策略” -達(dá)成企業(yè)使命的計(jì)劃.績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色,以使組織成員了解公

27、司的策略,以及其工作與績效是如何與整體策略相互連結(jié).二關(guān)鏈指標(biāo) 績效評(píng)估是企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo).1. 企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)傳達(dá)出組織內(nèi)部的重要信息:自最高管理者階層而下之策略,由下而上之流程產(chǎn)出,以及存在於流程內(nèi)之控制與改善.2. 績效評(píng)估第一條原則:在整個(gè)公司內(nèi)部,對(duì)於績效評(píng)估的定義及目標(biāo)達(dá)成100%共識(shí).3. 績效評(píng)估是針對(duì)流程內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng),或流程尺度產(chǎn)出特定目標(biāo)的績效表現(xiàn)予以量化.績效評(píng)估指標(biāo)之建立必須由上而下,並且與組織中心策略、資源及流程相連結(jié).經(jīng)精心規(guī)劃之績效評(píng)估指標(biāo),均著重於流程及其產(chǎn)出,它所做的不僅是找出問題,同時(shí)並幫助流程中的每一個(gè)人,預(yù)測並預(yù)防問題的發(fā)生.4. 在績效評(píng)估的定義中,量化是很

28、重要的一部分.5. 流程是指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供報(bào)務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng).要衡量某一作業(yè)活動(dòng).首先必須了解該作業(yè)活動(dòng)所屬流程.6. 流程的產(chǎn)出或結(jié)果亦非常重要,不能忽略對(duì)結(jié)果進(jìn)行衡量.若流程績效評(píng)估指標(biāo)(Process Performance Measures)能推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行改善(某特定目標(biāo)),產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)(Output Performance Measures)則顯示改善的結(jié)果.績效評(píng)估制度必須與企業(yè)策略相連結(jié),企業(yè)的策略則必須兼具廣泛與長遠(yuǎn)的特性,並需涵蓋所有的利益關(guān)系人:客戶、員工、股東、政治機(jī)關(guān)、供應(yīng)商等.三、績效評(píng)估的效益1. 使客戶滿意. 每位員工應(yīng)將注意力放在公司最重要的使命上:使客戶

29、滿意.人的行為會(huì)隨績效評(píng)估指標(biāo)而改變,因此公司的績效評(píng)估指標(biāo)須能反映出公司的真正目標(biāo),而非宣傳性的假使目標(biāo).客戶滿意可能是績效評(píng)估的主要目標(biāo)但不是唯一的目標(biāo),至少是追求利潤以外的唯一目標(biāo).2.監(jiān)控進(jìn)度.當(dāng)公司企圖利用產(chǎn)出的績效評(píng)估指標(biāo)時(shí)(例如改善生產(chǎn)力或降低成本等指標(biāo)),正確的績效評(píng)估可使企業(yè)的流程改善,更可持績.追蹤流程中之作業(yè)活動(dòng)數(shù)量,可說是著重流程持績改善之績效評(píng)估指標(biāo)之一,這個(gè)衡量指標(biāo)鼓勵(lì)人們減少流程中作業(yè)活動(dòng)的數(shù)理,以使流程加速,同時(shí)兼具彈性.3.對(duì)流程及作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行標(biāo)竿比較.績效評(píng)估指標(biāo)可使企業(yè)達(dá)到事實(shí)管理的境界.績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)提供必的資訊,以使企業(yè)著重於最佳流程,並進(jìn)行公司與公司

30、間的比較.4.推動(dòng)改革.正確的績效評(píng)估指標(biāo)能幫助企業(yè)成功地變革,因?yàn)樗芡黄普系K,並防止障礙的發(fā)生.變革是由人所推動(dòng)的,所以也應(yīng)該對(duì)人進(jìn)行績效評(píng)估.良好的績效評(píng)估指標(biāo)能推動(dòng)組織變革,因?yàn)樗鼘?duì)新的行為加以定義,並給予獎(jiǎng)勵(lì).能以最低成本、最有效的改變?nèi)藗冃袨榈姆椒?就是透過績效評(píng)估.每一個(gè)流程都有自已的績效評(píng)估指標(biāo),並且是由流程中工作的人定義其內(nèi)容並加以監(jiān)控.對(duì)流程層面來說,績效評(píng)估指標(biāo)能協(xié)助同仁預(yù)測與防止問題的發(fā)生並進(jìn)行持績改善.四、最佳績效評(píng)估指標(biāo) 績效評(píng)估的定義:針對(duì)流程內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng),或流程的產(chǎn)出特定目標(biāo)的績效表現(xiàn)予以量化.五、流程與產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo) 如圖所示,績效評(píng)估指標(biāo)有二種不同的型態(tài):流

31、程與產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)漢程績效評(píng)估指標(biāo) 報(bào)導(dǎo)流程中的作業(yè)活動(dòng) 激動(dòng)員工並控制流程 產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo) 報(bào)導(dǎo)流程成果 掌控資源並監(jiān)控成果流程績效評(píng)估指標(biāo)能監(jiān)控流程中之各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng),並激勵(lì)參與流程工作的人員.即企業(yè)能藉由流程績效評(píng)估指標(biāo)預(yù)測並預(yù)防問題的發(fā)生,並以其來控制流程的動(dòng)作.如前置時(shí)間、技能數(shù)目、客戶反應(yīng)時(shí)間等.產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)通常是用來向管理階層報(bào)告流程的成果,有時(shí)也被用來掌控資源.產(chǎn)出績評(píng)估指標(biāo)可以是財(cái)務(wù)性指標(biāo),也可以是非財(cái)務(wù)性指標(biāo),如凈利、每股盈餘、客戶滿意度及組織彈性等.產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)是用來確保最后的成果,而流程績效評(píng)估指標(biāo)則是用來推動(dòng)改善,企業(yè)惟有在這二方面取得完美的平衡時(shí),才能達(dá)到

32、品質(zhì)的要求.六、階梯效果 組織中的每一階層應(yīng)支持較其高階的流程,因此某個(gè)組織單位的流程績效評(píng)估指標(biāo),可能就是其較低階層單位的產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo).七、水平觀點(diǎn) 績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)該反映出水平的觀點(diǎn),例如由訂單、生產(chǎn)、將產(chǎn)品送客戶等作業(yè)活動(dòng)所組成的流程,並不是垂直的功能,而是水平的流過數(shù)個(gè)部門.八、績效評(píng)估指標(biāo)群組 績效評(píng)估指標(biāo)可以分為三類:1. 品質(zhì)指標(biāo):將產(chǎn)品或服務(wù)的良好程度加以量化.2. 時(shí)間指標(biāo):將流程進(jìn)行的良好程度加以量化.3. 成本指標(biāo):將經(jīng)濟(jì)因素的良好程度加以量化.九、績效評(píng)估矩陣 運(yùn)用績效評(píng)估指標(biāo)的三個(gè)層面:1. 第一層面為人員 - 那些實(shí)際執(zhí)行作業(yè)活動(dòng),並由績效評(píng)估指標(biāo)導(dǎo)引的人.2.

33、第二層面為流程 - 運(yùn)用資源提供產(chǎn)品給企業(yè)內(nèi)部及外部客戶的一連串作業(yè)活動(dòng).3. 最后一個(gè)層面為組織 - 涵蓋了人員以及流程層面的所有績效表現(xiàn).有了這三個(gè)層面基礎(chǔ),可發(fā)展出一個(gè)三乘三矩陣 - 績效評(píng)估矩陣(如下圖)績 效 躍 升價(jià) 值服 務(wù)反應(yīng)度調(diào)適度時(shí)間可靠度，可信度適任性品質(zhì)薪酬、訓(xùn)練激勵(lì)成本人員速度彈度適合度生產(chǎn)力投入成本作業(yè)成本流程組織速度彈性、反應(yīng)度、調(diào)適度關(guān)懷度、生產(chǎn)力可靠度、可信度、適任度財(cái)務(wù)性成本資料營運(yùn)性成本資料策略性成本資料 這個(gè)矩陣包含了績效評(píng)估指標(biāo)群組 成本性、品質(zhì)性與時(shí)間性績效評(píng)估指標(biāo),同時(shí)也顯示出在一個(gè)企業(yè)組織中,有人員、流程及組織的層面上,績效評(píng)估指標(biāo)的運(yùn)用情形.人

34、員層次 績效評(píng) 定義 範(fàn)例估指標(biāo)成本 薪酬 薪資與獎(jiǎng)金 薪資費(fèi)用 獎(jiǎng)金費(fèi)用訓(xùn)練 拓展員工的 訓(xùn)練費(fèi)用技能領(lǐng)域 研討會(huì)教授、指導(dǎo)激勵(lì) 鼓勵(lì)員工持 分紅計(jì)劃績改善 獎(jiǎng)酬/認(rèn)同計(jì)劃品質(zhì) 可靠度 績效表現(xiàn) 績效表現(xiàn)能符合的一致性 預(yù)定時(shí)限或或承認(rèn)錯(cuò)誤率可信度 值得信賴的程度 個(gè)人特質(zhì)適任信 擁有必要技能 技能等級(jí)/熟練程度與知識(shí)的程度 證書/資格時(shí)間 反應(yīng)度 員工對(duì)提供快速 回覆問題、知識(shí)的程度 詢問的明間備程度調(diào)適度 員工改變的能力 擁有技能的數(shù)量個(gè)人應(yīng)變準(zhǔn)備提案數(shù)量流 程 層 次績效 定義 範(fàn)例評(píng)估指標(biāo)成本 投入成本 流程投入成本 原料 資金成本作業(yè)成本 執(zhí)行某項(xiàng)特定 編制傳票的成本作業(yè)活動(dòng)的成本

35、 撰寫草案的成本品質(zhì) 適合度 流程的效果:適合度 產(chǎn)品/服務(wù)的特性通常為一個(gè)屬性績效評(píng)估指標(biāo),旨在衡量流程是否滿足客戶要求生產(chǎn)力 流程的效率:以正確 每單位投入的產(chǎn)出量的方式執(zhí)行正確的 流程長度作業(yè)活動(dòng) 流程中的作業(yè)活動(dòng)數(shù)量時(shí)間 速度 交付的速度 週期時(shí)間彈性 改變的能力 前置時(shí)間 多功設(shè)備組織層次績效 定議 範(fàn)例評(píng)估指標(biāo)成本 財(cái)務(wù)性成本資料 遵守外界法規(guī)所編製 原料的歷史性財(cái)務(wù)資料 資料成本營運(yùn)性成本資料 企業(yè)每日營運(yùn) 訂單數(shù)成本資料 銷貨收入現(xiàn)金餘額策略性成本資料 作成長期決策 自製/外購決策分析財(cái)務(wù)分析資料 產(chǎn)品成本分析目標(biāo)成本分析品質(zhì) 關(guān)懷度 對(duì)個(gè)人的關(guān)懷 客戶滿意度員工滿意度生產(chǎn)力

36、組織的效率 每員工銷售收入某時(shí)期內(nèi)之產(chǎn)量 產(chǎn)出/投入可靠度 一致、可靠的績效表現(xiàn) 產(chǎn)品退回客戶報(bào)怨可信度 利益關(guān)系人的認(rèn)知 形象調(diào)查 公共關(guān)系適任性 擁有必要技能的程度 第三者認(rèn)證 客戶推薦時(shí)間 速度 組織交付各項(xiàng)產(chǎn)出 完成訂單週期時(shí)間的速度 新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間彈性 組織回應(yīng)不同需求的能力 組織層級(jí)數(shù)及控制幅度反應(yīng)度 企業(yè)提供快速服務(wù)的 回覆客戶需求所需時(shí)間的速度 新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間彈性 組織回應(yīng)不同需求的能力 組織層級(jí)數(shù)及控制幅度反應(yīng)度 企業(yè)提供快速服務(wù)的 回覆客戶需求所須時(shí)間意願(yuàn)與能力 回覆客戶查詢電話的平均時(shí)間調(diào)適度 面對(duì)變革的積極態(tài)度 面對(duì)組織變革的心理準(zhǔn)備 執(zhí)行提案的個(gè)數(shù)十、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)需要

37、透過設(shè)定目標(biāo)業(yè)執(zhí)行其策略;所謂的目標(biāo)是指對(duì)未來績效表現(xiàn)的期望.目標(biāo)必須由管理者與負(fù)責(zé)流程的人員共同設(shè)定,並且一致認(rèn)同這些目標(biāo),以求盡力達(dá)成.設(shè)定成本、品質(zhì)與時(shí)間等方面的目標(biāo),必須先從標(biāo)竿比較開始做起,以了解特定流程或產(chǎn)業(yè)中之最佳實(shí)務(wù),然后才能超越競爭優(yōu)勢,為績效表現(xiàn)設(shè)定新界標(biāo).1. 標(biāo)竿比軟:內(nèi)部標(biāo)竿比較、競爭者標(biāo)竿比較、世界級(jí)水準(zhǔn)標(biāo)竿比較三種.A內(nèi)部標(biāo)竿比較:在企業(yè)內(nèi)部選取類似的流程進(jìn)行分析與比較.B競爭者標(biāo)韆比較:企業(yè)將其流程或流程產(chǎn)出與競爭者相互比較.C世界水準(zhǔn)標(biāo)竿比較:企業(yè)將其組織內(nèi)部的功能或流程,與在類似功能或流程上表現(xiàn)較好的公司相比較,而不管彼此的產(chǎn)業(yè)是否相同.2.目標(biāo)成本制目標(biāo)成

38、本制可以為管理者提供設(shè)定成本、品質(zhì)與時(shí)間等目標(biāo)所需之相關(guān)資訊.在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)階段,業(yè)者即應(yīng)對(duì)產(chǎn)品及其零件組件之設(shè)計(jì)和製程設(shè)定目標(biāo).這些目標(biāo)不只可以反映出客戶的需求,更能反映出競爭者的績效表現(xiàn).如豐田汽車生產(chǎn)Lexus這一款車型(Uan Hull,1992),豐田汽車將目標(biāo)鎖定在購買賓士車的美國消費(fèi)者. 目標(biāo)成本制的目的,是要降低在產(chǎn)品生命週期內(nèi)所發(fā)生之所有成本,包括投資成本、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、製造成本和配送成本等.3.持績改善目標(biāo)成本制的目的並不是在做日常的成本控制,而是要透過改善產(chǎn)品的規(guī)格設(shè)計(jì)(品質(zhì))與製程(時(shí)間),來提升產(chǎn)品的競爭力.目標(biāo)成本制是在整個(gè)設(shè)計(jì)與製造的週期中,透過消除浪費(fèi)資源之作

39、業(yè)活動(dòng)來進(jìn)行企業(yè)進(jìn)行持績改善.目標(biāo)成本是一個(gè)“理想”,通常是以最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程與最佳產(chǎn)品製程為標(biāo)的而制定出來.實(shí)施目標(biāo)成本制通常包含四個(gè)步驟:A.內(nèi)部分析:企業(yè)必須對(duì)本身的流程有充分的了解,以發(fā)掘存在於產(chǎn)品設(shè)計(jì)與製造過程中的作業(yè)活動(dòng)與成本動(dòng)因,進(jìn)而消除無附加價(jià)值之活動(dòng).B.外部分析:企業(yè)必須了解其所生存的外在環(huán)境,包括客戶的需求與競爭者的產(chǎn)品或流程.外部分析使用的二個(gè)工具:a市場研究:目標(biāo)成本會(huì)受不同的客戶需求與期望所影響,如價(jià)格、品質(zhì)、運(yùn)送、服務(wù)、科技和產(chǎn)品功能等.b品質(zhì)機(jī)能展開法:這是一種可將客戶所重視之產(chǎn)品特質(zhì)轉(zhuǎn)換成設(shè)計(jì)參數(shù)(Akao,1988),之后再與競爭者之產(chǎn)品市場評(píng)估相比較的工具

40、.產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初,或產(chǎn)品開發(fā)階段,客戶的需求與期望都是決定成本與績效的重要參數(shù).C.產(chǎn)品/流程之設(shè)計(jì)a價(jià)值工程:價(jià)值工程所要問的則是如何改善產(chǎn)品/流程的設(shè)計(jì),以符合理想的時(shí)間績效評(píng)估指標(biāo)?價(jià)值工程是要測試在不同的材料、設(shè)計(jì)參數(shù)及產(chǎn)品流程上,目標(biāo)成本的變化情形.b供應(yīng)商之參與:企業(yè)不只應(yīng)該向供應(yīng)商說明其目標(biāo),更應(yīng)將供應(yīng)商納入整個(gè)目標(biāo)成本制.D.績效評(píng)估:利用績效評(píng)估矩陣與績效評(píng)估模式所定義之新的績效評(píng)估指標(biāo),可以用來協(xié)助持績改善之進(jìn)行.績效評(píng)估模式的第一個(gè)步驟就是設(shè)定目標(biāo),這些目標(biāo)必須與企業(yè)策略一致,並以事實(shí)為依據(jù),而非僅是管理者的臆測而已.十一、關(guān)鍵流程1.定義A.流程:是運(yùn)用資源以制造產(chǎn)品或提

41、供勞務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng).B.關(guān)鍵流程:是達(dá)成組織目標(biāo)與策略的必要流程.2.效益 管理者應(yīng)確認(rèn)及加強(qiáng)控制關(guān)鍵流程,如此方可透過此項(xiàng)改善維系公司的生存.企業(yè)係透過跨功能別的運(yùn)作來為客戶提供服務(wù);若管理者只注重各功能別部門的績效,企業(yè)整體的績效就會(huì)受到影響.因此,要真正了解一個(gè)企業(yè)並進(jìn)行各項(xiàng)改善,就必須將重點(diǎn)放在其流程上.透過流程的篩選,可以讓大家真正將注意力放在對(duì)組織真正重要的作業(yè)上;同時(shí)亦可協(xié)助管理者針對(duì)攸關(guān)組織生存的作業(yè)範(fàn)圍上,優(yōu)先發(fā)展、設(shè)定與運(yùn)用績效評(píng)估指標(biāo).從客戶角度開始思考,並且檢討整體組織的運(yùn)作,即可使人們了解為客戶提供務(wù)的的整體流程.3.三種不同的流程,如圖所示.(管理系統(tǒng))管理流程

42、流程的型態(tài)主要流程客戶支援流程A.主要流程:是指那些直接與客戶接觸的流程.包括產(chǎn)品/服務(wù)遞送流程、新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)流程,以及生產(chǎn)流程.B.支援流程:是指支援並且完成主要流程所必須的流程.包括人力資源管理流程、資本預(yù)算流程、現(xiàn)金及固定資產(chǎn)管理流程等.就製業(yè)而言,支援流程可能還包括制造資源計(jì)劃(PRP II)流程.C.管理流程:是協(xié)調(diào)主要流程與支援流程的流程.包括品質(zhì)管理流程、策略規(guī)劃流程,以及資訊管理流程等.若企業(yè)所面對(duì)的是全球性的競爭對(duì)手,那麼其主要流程就必須達(dá)到世界級(jí)的水準(zhǔn),在設(shè)定目標(biāo)時(shí),必須參考世界級(jí)企業(yè)的流程績效,即使該世界級(jí)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)與本身不同,亦可作為標(biāo)竿比較的對(duì)象.另外,支援流程

43、則必須著重其效率與效果,但卻不一定需要具備世界級(jí)的績效水準(zhǔn).管理流程應(yīng)盡可能簡化,透過標(biāo)竿比較,設(shè)定僅慎且可以達(dá)成的目標(biāo). 直接影響企業(yè)策略與目標(biāo)達(dá)成與否的關(guān)鍵流程即可被選出,這些關(guān)鍵流程設(shè)定能同時(shí)達(dá)成成本、品質(zhì)與時(shí)間三方面目標(biāo)的績效評(píng)估指標(biāo).製 造 業(yè) 流 程 體 系環(huán) 境策略規(guī)劃品質(zhì)規(guī)劃執(zhí)行(4.0,8.0)市場市場行銷業(yè)務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)后勤/配送生 產(chǎn)接受訂單製造資源規(guī)劃固定資產(chǎn)管理資訊報(bào)告人力資源管理現(xiàn)金管理競 爭 者十二、產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)1. 定義:產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)是能顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果的指標(biāo).2. 新的產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)除了應(yīng)涵蓋成本性指標(biāo)外,尚應(yīng)包括品質(zhì)與時(shí)間性指標(biāo)

44、.對(duì)許多企業(yè)而言,成本性績效評(píng)估指標(biāo)為其使用的唯一指標(biāo).3. 一般產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)(成本指標(biāo))之優(yōu)缺點(diǎn): A產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)通常直接報(bào)告給管理者,而對(duì)管理者而言,成本恰好是其關(guān)注的焦點(diǎn).但實(shí)際流程可能需要進(jìn)行改善,而成本指標(biāo)無法顯示. B.產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)是后知后覺的指標(biāo);成本一旦發(fā)生問題,非一日之事.C.人們會(huì)被壞流程以獲致期望的結(jié)果(成本).D.成本並不單純.財(cái)務(wù)資訊通常會(huì)被刻意的成本分?jǐn)偡绞剿で?或者,成本分?jǐn)偟谋壤蛟瓌t,通常是造成企業(yè)內(nèi)部爭執(zhí)的主因.關(guān)憑成本性績效評(píng)估指標(biāo),並不能衡量今日企業(yè)的複雜性,更無法協(xié)助管理者將注意力放在對(duì)客戶真正重要的事情上,如:品質(zhì)、反應(yīng)度、生產(chǎn)彈性、可

45、靠性等等.4.成本性產(chǎn)出績效評(píng)估指標(biāo)(三種) A.財(cái)務(wù)性資訊;根據(jù)外部第三者制訂的規(guī)則所編制的歷史性財(cái)務(wù)報(bào)告,是用來作為報(bào)導(dǎo)、比較及覆核財(cái)務(wù)狀況的機(jī)制.這些規(guī)則通常是指一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則、證管會(huì)的規(guī)定等. B.營運(yùn)性資訊:這些財(cái)務(wù)資訊是用來協(xié)助企業(yè)的日常營運(yùn),包括訂單、日銷售量及現(xiàn)金餘額等. C.策略性資訊:這些資訊是作成對(duì)企業(yè)長期營運(yùn)具有重大影響決策所必要之成本資訊,其中包括自製/外購決策、目標(biāo)成本分析,以及產(chǎn)品成本分析等.在發(fā)展上述三種類型的成本性績效評(píng)估指標(biāo)時(shí),必須考慮下列三項(xiàng)特質(zhì):績效評(píng)估指標(biāo)所要求的精確度、衡量頻率及衡量的重點(diǎn)(也就是分析的的基礎(chǔ),端視管理者要使用過去、現(xiàn)在或未來的資訊,作為分析的基礎(chǔ)).5.成本資訊的特 財(cái)務(wù)性資訊 營運(yùn)性資訊 策略性資訊對(duì)準(zhǔn)確度之要滶求 低 高 低時(shí)機(jī) 每月/年 每日 不定期資訊重點(diǎn) 歷史性資訊 目前實(shí)際資訊 未來資訊A.策略性成本指標(biāo):此類指標(biāo)的最好例證就是作業(yè)制成本制度(Activity Based Co