1、湖北某醫(yī)院人力資源管理3P體系建設(shè),前期調(diào)研診斷報告,主講：郭朝暉 先生,醫(yī)院的兩種生存方式,1、“短期效益”型,抓住一個，是一個,宰到一個，算一個,短期增長,快速熄火,2、“長期效益”型,醫(yī)療水平吸引患者,就診環(huán)境影響患者,服務(wù)質(zhì)量打動患者,建立品牌,永續(xù)發(fā)展,千萬不要為了一時的嬴頭小利，丟了西瓜，撿了芝麻！,報告目錄,一、項目前期調(diào)研情況匯報 二、醫(yī)院目前存在的問題及對策建議 三、項目中期工作的開展思路,一、項目前期調(diào)研情況匯報,調(diào)研原理 實施情況 問卷分析,項目前期調(diào)研的基本原理:,信息來源： 資料收集 實地訪談 問卷調(diào)查,了解問題,分析問題,解決問題,項目前期調(diào)研的實施情況,資料收集：

2、截止8月2日已經(jīng)研讀二手資料76份，涉及醫(yī)院概況、戰(zhàn)略文化、人力資源、崗位管理、績效考核、薪酬分配六大方面。 實地訪談：截止7月29日已經(jīng)訪談醫(yī)院職工39人，全面覆蓋行政、臨床、醫(yī)技、工勤四大系列。 問卷調(diào)查：總共發(fā)放問卷 145 份，已回收 130份,本次調(diào)查，樣本整體覆蓋面較廣，涉及人員類別比較全面！,訪談樣本分析：根據(jù)實際情況，隨機(jī)抽樣進(jìn)行，樣本基本有效覆蓋到了四個系列,問卷樣本分析：醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)，在冊正式職工人數(shù)283人，按照大約50%的比例抽樣，對應(yīng)分布到各系列中,醫(yī)院人力資源狀況分析職稱,整個醫(yī)院醫(yī)生系列的職稱分布情況基本合理，但正高級職稱比重略微偏低！,部分臨床科室的人員斷層現(xiàn)

3、象比較嚴(yán)重！比方說，內(nèi)四、外三、急診等均存在不同類型的人才斷層！,醫(yī)院人力資源狀況分析學(xué)歷,即使按照最終學(xué)歷情況進(jìn)行統(tǒng)計，醫(yī)院?？萍耙韵氯匀徽紦?jù)70%比重，作為技術(shù)密集型單位，學(xué)歷層次有待提高,項目前期調(diào)研問卷分析,1、分配不公 2、職責(zé)不清 3、政策模糊,醫(yī)院目前管理上存在的最主要問題：,項目前期調(diào)研問卷分析,1、職能科室服務(wù)意識不強(qiáng)； 2、沒有人愿意拍板決策； 3、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交辦一些事情但不問結(jié)果。,項目前期調(diào)研問卷分析,什么是人才？,大家認(rèn)為目前醫(yī)院最需要的人才是： 1、臨床醫(yī)學(xué)人才； 2、行政管理 人才； 3、高級營銷人才。,項目前期調(diào)研問卷分析,醫(yī)院目前缺乏足夠的凝聚力，大部分員工留在

4、醫(yī)院的主要原因是：沒有更好的選擇！,項目前期調(diào)研問卷分析,南風(fēng)法則,約束機(jī)制比較健全，但成長機(jī)制不足,項目前期調(diào)研問卷分析,大約50%的被調(diào)查者 認(rèn)為內(nèi)部信息溝通 不暢有時會影響醫(yī)院正常運(yùn)營,項目前期調(diào)研問卷分析,直接上級對下級的工作檢查主要采取非定期/隨意的口頭匯報，缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、有效的考核,項目前期調(diào)研問卷分析,員工對目前薪酬水平的不滿是絕對的！但相比而言，醫(yī)院員工更加關(guān)注醫(yī)院薪酬水平的外部競爭力！,警惕，有可能出現(xiàn)的“德西效應(yīng)”！,36、與醫(yī)療行業(yè)的同學(xué)、朋友相比，您對目前,的收入水平滿意嗎？,基本滿意,7%,不太滿意,38%,很不滿意,55%,項目前期調(diào)研問卷分析,發(fā)現(xiàn)：醫(yī)院員工對于

5、薪酬差距比較敏感！,項目前期調(diào)研問卷分析,發(fā)現(xiàn)：石化醫(yī)院員工對于浮動工資的比重增大有一定的心理承受能力！,項目前期調(diào)研問卷分析,在醫(yī)院薪酬增長要素里面，職稱要素被過分強(qiáng)調(diào)，對崗位、業(yè)績、學(xué)歷、工作年限等其它因素考慮相對較少,根據(jù)調(diào)查，大家認(rèn)為薪酬分配應(yīng)該向以下崗位傾斜： 1、臨床醫(yī)療；2、高級護(hù)理；3、醫(yī)技,項目前期調(diào)研問卷分析,項目前期調(diào)研問卷分析,對于激勵手段的排序： 1、發(fā)放獎金；2、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可；3、職務(wù)晉升；4、培訓(xùn)機(jī)會。,領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論,項目前期調(diào)研問卷分析,大部分員工還是能夠認(rèn)可一個基本的道理：誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得高的回報,項目前期調(diào)研問卷分析,醫(yī)院考核面臨的主要問題：

6、1、對于考核的結(jié)果，沒有進(jìn)行反饋面談；2、考核缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，憑主觀臆斷；3、考核的項目太多，考核與被考核者不堪重負(fù),項目前期調(diào)研問卷分析,員工認(rèn)為，考核強(qiáng)調(diào)得不夠的地方有：1、業(yè)務(wù)能力；2、工作業(yè)績；3、職業(yè)道德；,項目前期調(diào)研問卷分析,對于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，基本上是一半員工認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)太高、一半認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)比較合理！,發(fā)現(xiàn)：員工對于績效考核的目的認(rèn)識并不清楚：選擇以下三項比較多： 1、為了控制和管理員工；2、作為薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)；3、目標(biāo)不明確,項目前期調(diào)研問卷分析,項目前期調(diào)研問卷分析,員工認(rèn)為在醫(yī)院衡量個人成功的主要標(biāo)志是：（1）業(yè)務(wù)水平高低；（2）職務(wù)高低；（3）工作得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同,二、醫(yī)院目前存在

7、的問題及對策,總體而言，醫(yī)院管理面臨四對矛盾： 效益科室與非效益科室之間的矛盾； 同類科室之間的矛盾； 科室主體與醫(yī)院主體之間的矛盾； 短期利益與長期發(fā)展之間的矛盾。,二、醫(yī)院目前存在的問題及對策,機(jī)關(guān)部門林立，臨床專科不專，崗位管理混亂，職責(zé)界定模糊，甚至出現(xiàn)交叉和重疊。,問題一,1、終日昏昏，忙而無效,導(dǎo)致的局面,2、管理渠道不暢通，事無巨細(xì)院長一手抓,3、責(zé)任意識淡薄,對策建議,重新梳理醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)體系，適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。,推進(jìn)崗位分析，編制說明書，清晰界定崗位職責(zé)。,醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)失衡，部分臨床科室人才斷層，青黃不接,問題二,1、科室主任管理、業(yè)務(wù)一肩挑，感覺力不從心,導(dǎo)致的局面,2、

8、學(xué)科建設(shè)上不去，技術(shù)實力提不高,3、人才培養(yǎng)跟不上，新生力量成長速度慢,對策建議,建議在科室設(shè)立首席專家，必要時候從行政系統(tǒng)抽調(diào)管理人員支持臨床！,人才以自我培養(yǎng)為主，但也應(yīng)該加大引進(jìn)力度，實現(xiàn)部分“空降”！,二、醫(yī)院目前存在的問題及對策,薪酬分配缺乏激勵功能，員工工作積極性無法得到充分發(fā)揮。,問題三,1、做一天和尚，撞一天鐘，員工缺乏工作激情！,導(dǎo)致的局面,2、科室設(shè)備投入不足，技術(shù)水平上不去！,3、勞動價值沒有得到充分的尊重和體現(xiàn)！,對策建議,進(jìn)行崗位評價，確定各崗位在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的相對價值,在不破壞內(nèi)部價值評價體系的前提下，政策上向高級人才傾斜，向臨床/醫(yī)技傾斜,二、醫(yī)院目前存在的問題及對

9、策,績效考核導(dǎo)向失誤，僅聚焦業(yè)務(wù)收入，揠苗助長，影響醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。,問題四,1、無業(yè)務(wù)收入的行政部門考核形同虛設(shè),導(dǎo)致的局面,2、同類科室爭搶病源，?？频貌坏桨l(fā)展,3、降低了患者的滿意度，影響醫(yī)院品牌和聲譽(yù),對策建議,全員考核,全面考核,二、醫(yī)院目前存在的問題及對策,三、項目中期工作開展的思路,崗位分析 績效管理 薪酬設(shè)計,承擔(dān)的責(zé)任,具備的能力,工作規(guī)范,工作說明,崗位分析,人力資源計劃,招 聘,選 擇,人力資源開發(fā),績 效 評 估,報 酬 和 福 利,安 全 與 健 康,勞 動 關(guān) 系,崗位分析在人力資源管理中的作用,崗位分析目前能夠解決什么問題？,重建組織的責(zé)權(quán)體系，使醫(yī)院職工各司其職、

10、各負(fù)其責(zé)，切實履行起自己應(yīng)盡的工作義務(wù)！ 確定不同崗位在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的相對價值和貢獻(xiàn)大小，作為薪酬分配的依據(jù)！ 為建立科學(xué)、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)提供借鑒和參考！,我們對醫(yī)院崗位體系調(diào)整的設(shè)想,有限集權(quán)式 極端分權(quán)式 漸進(jìn)改良式,醫(yī)院崗位體系的四個層次,部門/科室,崗位,崗位,崗位,組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置,副院長管理范圍/權(quán)限,部門/科室職責(zé)與崗位結(jié)構(gòu),崗位說明書,院長,副院長,按目標(biāo)層層分解，將責(zé)任落實到人，同時保持職權(quán)對等,示例：XX醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)圖,我們對醫(yī)院進(jìn)行崗位分析的設(shè)想,訪談,問卷,觀察,崗位工作職責(zé)分析,任職資格條件分析,排列法,分類法,因素比較法,因素評分法,員工崗位分析調(diào)查問卷

11、,示例：,一、基本資料,姓 名：_ 所屬部門：_ 崗位名稱：_ 崗位性質(zhì)： （ ）領(lǐng)導(dǎo)決策層 （ ）管理執(zhí)行層 （ ）任務(wù)操作層 崗位類別： （ ）領(lǐng)導(dǎo)管理 （ ）醫(yī)務(wù) （ ）醫(yī)技 （ ）行政后勤 期望月薪水平：,二、工作關(guān)系,直接上級的崗位名稱：_ _ 所轄下級的人數(shù)： 對應(yīng)的崗位分布：（共 個） 在工作中經(jīng)常接觸的部門和崗位有：,三、崗位工作職責(zé)描述,示例：,四、崗位職權(quán),員工崗位分析調(diào)查問卷 （續(xù)）,財務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)： 工作決定權(quán)： 人事變動權(quán)：,五、任職資格條件,1、 你認(rèn)為勝任你所從事的崗位需要什么樣的學(xué)歷和專業(yè)？ 最低學(xué)歷： 第一專業(yè)： ；第二專業(yè)： 2、所需工作經(jīng)驗： 年 3、所需要的

12、（崗前）技能培訓(xùn)： 月 培訓(xùn)科目： 4、本崗位工作的能力要求 請選擇代號填入括號中（1）很低；（2）較低；（3）一般；（4）較高；（5）很高。 （A） 決策判斷能力（ ） （F）協(xié)調(diào)溝通能力（ ） （B） 分析能力 （ ） （G）控制能力 （ ） （C） 領(lǐng)導(dǎo)能力 （ ） （H）激勵能力 （ ） （D） 計劃能力 （ ） （I）信息能力 （ ） （E） 組織能力（ ） （J）其他 （請在下面的橫線上列舉） _ 5、英語要求： 計算機(jī)要求： 職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格要求： 其他知識和技能的要求： 6、您認(rèn)為從事本崗位工作，需要哪些基本素質(zhì)要求： 你認(rèn)為什么類型性格的人能夠勝任你現(xiàn)在這份工作： 體能特征：

13、,六、勞動環(huán)境和條件,示例：,員工崗位分析調(diào)查問卷 （完）,1、您的上班時間是： 2、您的實際上下班時間是否隨業(yè)務(wù)情況經(jīng)常變化？ （ ） （A）經(jīng)常 （B） 有時 （C） 偶爾 （D） 不會 3、加班時間一般為每月_次，每次平均_小時。 4、每年平均出差_次，每次平均_天。 5、您的工作環(huán)境：舒適（ ） 一般（ ） 較差（ ）,七、崗位績效考核,對于您所從事的工作，您認(rèn)為應(yīng)從哪些方面進(jìn)行考核？標(biāo)準(zhǔn)是什么？,八、不足和建議,_,三、項目中期工作開展的思路,崗位分析 績效管理 薪酬設(shè)計,績效管理就是要 營造不斷提升的閉環(huán) 目標(biāo) 過程 結(jié)果,我們對醫(yī)院績效管理體系設(shè)計的構(gòu)想,1、考核范圍行政、臨床、

14、醫(yī)技、工勤,2、考核原則短期利益與長期利益相統(tǒng)一,3、考核周期季度小循環(huán)，年度大循環(huán),4、考核內(nèi)容財務(wù)指標(biāo)、員工成長、客戶滿意、內(nèi)部運(yùn)營,5、考核方法“三百復(fù)合”,6、考核結(jié)果反饋面談,組織保證：績效管理委員會,考核示例：,比方說， 按照“三百復(fù)合”的方法，年終對某科室的考核，10萬的獎金基數(shù)：（1）任務(wù)完成情況優(yōu)秀評為1.4，可以分配14萬；（2）出現(xiàn)嚴(yán)重的醫(yī)療事故，評為0.4，只能分配5.6萬了；（3）醫(yī)院整體發(fā)展良好，評為1.2，最終就可以分配6.72萬！,醫(yī)院的發(fā)展是根本，考核必須貫徹發(fā)展的系統(tǒng)觀和全局觀，對管理的任何一個方面都不能失之偏頗，既要立足現(xiàn)在，又必須放眼長遠(yuǎn)！,考核結(jié)果的運(yùn)

15、用,1、考核結(jié)果是績效工資分配的必要依據(jù)。 2、考核結(jié)果是干部選拔的重要依據(jù)。 3、考核結(jié)果作為選派培訓(xùn)進(jìn)修的參考。,三、項目中期工作開展的思路,崗位分析 績效管理 薪酬設(shè)計,制定醫(yī)院的付酬原則,薪酬調(diào)研診斷,崗位評價,設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu),與考核建立關(guān)聯(lián)機(jī)制,模擬核算、調(diào)整完善,薪酬調(diào)整與控制,薪酬設(shè)計的基本流程,我們對醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的構(gòu)想,1、薪酬結(jié)構(gòu)圖：,薪酬形式,崗位工資,固定部分,能力工資,浮動部分,績效工資,不同職務(wù)層級 的參考比例：,我們對醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的構(gòu)想,2、薪酬水平定位：,目前醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)占業(yè)務(wù)收入的比重在30%以上，這個比重不是太高，但也并不低，所以人員薪酬水平雖然還有一定

16、的增長空間，但最主要還是必須依賴業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)步提高。,注意：醫(yī)院的社保和福利費(fèi)用擠占了員工很大一部分可支配收入，按照2004年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，人員經(jīng)費(fèi)1056.4萬，其中僅社保296.18萬就占了28.03%，所以醫(yī)院花了錢，但員工看不到收入！但其他公立醫(yī)院的人員經(jīng)費(fèi)無此項開支。,薪資指標(biāo)統(tǒng)計-2005年二季度數(shù)據(jù),我們對醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的構(gòu)想,我們對醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的構(gòu)想,3、薪酬差距的調(diào)節(jié)：,（1）科室與科室之間的差距 （2）崗位與崗位之間的差距 （3）職務(wù)層級之間的差距。,參照國家政策、文件精神以及其他同類醫(yī)院的成熟做法,說明：根據(jù)我們目前掌握和了解的情況，醫(yī)院內(nèi)部目前對薪酬差距的觀點(diǎn)并不統(tǒng)一，有的贊成拉大差距，有的認(rèn)為差距不能拉得過大，對此我們還必須進(jìn)一