1、市場營銷環(huán)境分析,內(nèi)容： 外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析、消費者市場分析、 生產(chǎn)者市場分析、市場調(diào)研 重點： 分析的方法與思路 如何做好市調(diào) 貫穿性的思考點： 收集什么信息？ 怎樣收集信息？ 如何分析信息？,關(guān)于收集什么信息的思考： 耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想 到哪里去?！?戰(zhàn)略：確定目標并根據(jù)目標決定行動方向。 耗子再問：我該怎么走？ 屬規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先訂好計劃再走。 屬適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。 屬產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個目的地。 屬資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路得能力，然后再去。,關(guān)于如何分析信息的思考： 女兒問

2、媽媽：“我該穿什么鞋去見男朋友？” 外部學(xué)派的媽：你為什么不先考慮鞋配不配衣服。 內(nèi)部學(xué)派的媽：你應(yīng)試試鞋合不合腳。,關(guān)于怎么收集信息的思考： 老師問學(xué)生：“你們怎樣才能知道老師會出什么題？” 屬學(xué)院派的學(xué)生甲：把書從頭看幾遍。 屬實踐派的學(xué)生乙：我會到老師家里去，和老師喝酒聊天。,外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析,通過外部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地明確自身面臨的機會與威脅，從而決定企業(yè)能夠選擇做什么； 通過內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地認識自身的優(yōu)勢與劣勢，從而決定企業(yè)能夠做什么。,分析目的包括： 公司決定提供的產(chǎn)品；目標客戶； 決定涉足的行業(yè)細分；決定進軍的市場位置。 為了使分析有清晰的方向，還須不

3、斷地思考： 不僅有提供產(chǎn)品的特性，而且更重要的是有不提供產(chǎn)品的特性； 不僅有重點客戶的類型，而且更重要的是有非重點客戶的類型； 不僅有涉足的行業(yè)細分，而且更重要的是有不涉足的行業(yè)細分； 不僅有進軍的地理區(qū)域，而且更重要的是有不進軍的地理區(qū)域； 通過以上框架可以：一、明確如何重新分配資源；二、明確如何選擇機會。,示例：華為基本法 第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。,市場分析外部環(huán)境分析,企業(yè)的外部環(huán)境分

4、析，主要包括 宏觀環(huán)境分析； 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析； 競爭環(huán)境分析。 宏觀環(huán)境主要有四個要素的內(nèi)容，尤其要注意掌握構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。,外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析PEST,政治法律環(huán)境 政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。 經(jīng)濟環(huán)境 構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。,社會文化環(huán)境 影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。 技術(shù)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企

5、業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景。,外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,潛在進入者的威脅（如果多，就構(gòu)成威脅） 1 進入壁壘（一般一個產(chǎn)業(yè)的進入壁壘較高，對現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越?。?規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 資本需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢 2 現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)（反應(yīng)敏感，威脅?。?在以下幾種情況下，現(xiàn)有企業(yè)對新進入者的反應(yīng)程度比較強烈： 具有強烈的報復(fù)歷史； 具有相當充足的資源條件，有能力把“報復(fù)”進行到底； 現(xiàn)有企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)退出壁壘較高； 產(chǎn)業(yè)增長速度緩慢，吸收新進入者的能力有限。,現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（現(xiàn)有企業(yè)勢均力敵，競爭必然激烈；成半壟斷狀態(tài)，競爭

6、較緩和） 現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈的主要特征：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)。 競爭者的多寡及力量對比 市場增長率 固定成本和庫存成本 產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本 產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度 產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小 退出壁壘,【注意】退出壁壘與進入壁壘的區(qū)別以及對產(chǎn)業(yè)獲利能力的影響,替代品的壓力（替代品的競爭壓力越大，對現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越大） 替代品的盈利能力 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略 購買者的轉(zhuǎn)換成本,供方的討價還價能力（供方的討價還價能力越強，現(xiàn)有企業(yè)的盈利空間就相對縮小） 供方產(chǎn)業(yè)的集中度 交易量的大小 產(chǎn)品差異化程度 轉(zhuǎn)換供方成本的大小 前向一體化的可能性 信息的掌握程度,買方的討價

7、還價能力（壓低價格） 買方的集中度 買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重 買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標準化程度 轉(zhuǎn)換成本 買方的盈利能力 買方后向一體化的可能性 買方信息的掌握程度,利益相關(guān)者的影響 政府機構(gòu)以及企業(yè)的股東、債權(quán)人、工會組織等其他利益相關(guān)者群體對產(chǎn)業(yè)競爭的性質(zhì)與獲利能力也有直接的影響。 政府對競爭的影響： 政府可能設(shè)立行業(yè)進入壁壘 政府可作為買方或供方 政府制定法律法規(guī) 政府提高一些政策影響產(chǎn)業(yè)相當于替代品的處境,外部環(huán)境分析競爭對手分析,市場信號是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標、內(nèi)部資源配置組織以及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。

8、 比較重要的市場信號形式 1 事前預(yù)告 2 事后宣告 3 競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論 4 競爭對手對自己行動的討論和解釋 5 比較競爭對手采用的競爭方式,網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)雜志（項目） 購買競品廢料（力帆） 以偽裝者身份進行工廠參觀（黃埔、潤豐） 蹲在廠門口 分析招聘廣告、雇工合同 向用戶和采購者探聽消息 利用用戶進行虛假投標（和府） 向競爭者前雇員探聽，雇傭競爭公司的員工 以假招聘方式誘使競爭者雇員透露情況 派員參加商品交易會 向咨詢?nèi)藛T詢問,如何獲取有價值的信息,通過外部環(huán)境分析構(gòu)建外部因素評價矩陣EFE,市場分析內(nèi)部環(huán)境分析,第一部分 內(nèi)部環(huán)境分析，包括經(jīng)營資源分析、戰(zhàn)略能力分析、核心能力分析 第

9、二部分 內(nèi)外環(huán)境分析技術(shù)，包括戰(zhàn)略要素評價矩陣法，SWOT分析法,一、經(jīng)營資源分析,經(jīng)營資源的含義與分類 1含義 經(jīng)營資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素，既包括那些看得見、摸得著的有形資源，也包括那些看不見、摸不著的無形資源。,2分類,經(jīng)營資源分析的常用工具波特的價值鏈分析 1 什么是價值鏈 所謂價值鏈，是指一個企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。 2 價值鏈分析的重點價值活動分析,3 整個行業(yè)的價值鏈體系 一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本。即價值鏈內(nèi)在的聯(lián)系是公司價值活動的重點，但

10、要實現(xiàn)預(yù)期的價值目標必須考慮公司外部的價值鏈。 供應(yīng)商的價值鏈有著重要的意義，那是因為供應(yīng)商在創(chuàng)造和供應(yīng)公司所購買的用于自己的價值鏈之中的生產(chǎn)投入時既要開展一定的活動還要承擔成本，這些生產(chǎn)投入的成本和質(zhì)量影響公司自己的成本或差異化能力。公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動都將其自己的競爭力這是公司要同供應(yīng)商緊密合作或結(jié)成伙伴關(guān)系的強大理由。 前向渠道的價值鏈之所以重要，是因為：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分；前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度。這也說明公司必須同前向渠道聯(lián)盟進行面前合作，改造或者重新設(shè)計它們的價值鏈，以提高它們的共同競爭力。

11、,資源審核 資源審核要解決的主要問題：分析和判定在所有可控資源中，哪些資源是形成公司核心能力的戰(zhàn)略性資源，它要何種程度上支持公司的戰(zhàn)略行動并幫助公司構(gòu)建起市場競爭的優(yōu)勢地位。,二、戰(zhàn)略能力分析,財務(wù)能力分析 1收益性指標考察收益及獲利能力 A 資產(chǎn)報酬率 B 所有者權(quán)益報酬率 C 銷售利稅率 D 毛利率 E 凈利潤率 F 成本費用利潤率 2安全性指標考察企業(yè)的償債能力 流動比率：2：1比較合適 速動比率：1：1比較合適 資產(chǎn)負債率：低于50比較好 所有者（股東）權(quán)益比率：比率大，財務(wù)風險小 3流動性指標考察資金周轉(zhuǎn)狀況 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率,

12、4成長性指標 銷售收入增長率 稅前利潤增長率 固定資產(chǎn)增長率 人員增長率 產(chǎn)品成本降低率 5生產(chǎn)性指標 人均銷售收入 人均凈利潤 人均資產(chǎn)總額 人均工資 通過繪制雷達圖，可以清楚、直觀地看出企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。,營銷能力分析 1 產(chǎn)品競爭能力 2 銷售活動能力 3 新產(chǎn)品開發(fā)能力 4 市場決策能力,組織效能分析 1 良好組織的四項基本原則 有效性原則 統(tǒng)一指揮原則 合理管理層次和幅度原則 責權(quán)對等原則 2 組織效能分析的主要問題 管理層次和幅度的合理性問題 職責和職權(quán)的對等性問題,企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析 1 企業(yè)文化分析 企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體

13、系，它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。 當文化、目標與戰(zhàn)略三者協(xié)調(diào)一致時，就能形成企業(yè)的巨大優(yōu)勢。但不適應(yīng)時，則成為嚴重劣勢。 對企業(yè)文化分析，應(yīng)注意： 文化特征 文化建設(shè)過程 文化與目標、戰(zhàn)略的一致性 文化的環(huán)境適應(yīng)性 2 企業(yè)業(yè)績分析 ：目標的完成情況、戰(zhàn)略的執(zhí)行情況、成績與經(jīng)驗、失敗與教訓(xùn) 3 企業(yè)現(xiàn)存問題分析 ：現(xiàn)存問題的內(nèi)容，現(xiàn)存問題的重要程度，解決問題的可能性,三、核心能力分析,核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭一時的要素作用力，具體地說是組織的集體學(xué)習能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場趨勢和開發(fā)活動相結(jié)合的知識。 核心能

14、力的確認 1 市場和事業(yè)的開拓能力 2 對消費者福利貢獻的能力 3 阻擋競爭者模仿的能力 核心能力的評價標準：占用性 耐久性 轉(zhuǎn)移性 復(fù)制性,內(nèi)部環(huán)境分析SWOT,SWOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，外部環(huán)境的機會與威脅，同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。 優(yōu)勢Strength 劣勢Weakness 機會Opportunity 威脅Threat 企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素。這是影響企業(yè)當前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。,1.1 SWOT分析的原理 SWOT

15、分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。,SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以

16、得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。,1.2 SWOT分析的過程 好的SWOT分析的前提是正確識別出優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅因素。而評價某種因素優(yōu)劣與否，該因素又預(yù)示著機會或威脅，取決于企業(yè)的生存環(huán)境，而企業(yè)的生存環(huán)境主要由行業(yè)背景與

17、主要競爭對手構(gòu)成。 行業(yè)背景主要指行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，即在本行業(yè)中要想獲得良好的效益、聲望和市場表現(xiàn)而必須具備的幾項關(guān)鍵的技能與資源，這決定了企業(yè)擁有的某項資源的優(yōu)劣性。同時，行業(yè)背景還揭示機會與威脅，即當前和未來一段時間內(nèi)，行業(yè)環(huán)境中存在的、或可能出現(xiàn)的，將對企業(yè)和競爭對手都發(fā)生重大影響的外界因素。競爭對手決定了行業(yè)的競爭程度激烈與否，直接反映企業(yè)的競爭力強弱。因此，一個從企業(yè)生存環(huán)境出發(fā)來考察企業(yè)競爭實力的SWOT分析步驟可以用圖1來表示。,1、將識別出的所有優(yōu)勢分為兩組； 2、將識別出的所有劣勢分為兩組； 3、構(gòu)建SWOT分析表格； 4、將公司優(yōu)勢和劣勢分別填寫表格；,外部因素,內(nèi)部因素

18、,外部因素,內(nèi)部因素,優(yōu)勢,劣勢,機會,威脅,機會 威脅,優(yōu)勢 弱勢,最佳狀態(tài),機不可失,果斷迎戰(zhàn),調(diào)養(yǎng)生息,微觀分析：SWOT,機會 威脅,優(yōu)勢 弱勢,最佳狀態(tài),機不可失,果斷迎戰(zhàn),調(diào)養(yǎng)生息,SWOT第二種理解,任何一項決策都有四個“影子”相伴： 優(yōu)勢-機會 優(yōu)勢-威脅 劣勢-機會 劣勢-威脅,SWOT意義,全面分析 不要過分樂觀 不要過分悲觀 不要以喜排憂 不要以憂排喜,可以進行拓展,我們可以構(gòu)建內(nèi)部因素評價矩陣IFE,微觀分析波士頓矩陣,多數(shù)公司同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，其中有“昨日黃花”，也有明日之星。為了使公司的發(fā)展能夠與千變?nèi)f化的市場機會之間取得切實可行的適應(yīng)，就必須合理地在各項業(yè)務(wù)之間分

19、配資源。在此過程中不能僅憑印象，認為哪項業(yè)務(wù)有前途，就將資源投向哪里，而是應(yīng)該根據(jù)潛在利潤分析各項業(yè)務(wù)在企業(yè)中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。,相對市場份額,20%,圖中，縱坐標市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字0-20%表示，并認為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標相對市場份額表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實力。用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10%）-10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線。需注意的是，這些數(shù)字范圍可能在

20、運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。 矩陣圖中的八個圓圈代表公司的八個業(yè)務(wù)單位，它們的位置表示這個業(yè)務(wù)的市場成長率和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷售額大小。,波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。如果一個公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當前的發(fā)展缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。一個公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。如巨人集團在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫不及待地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以說，在當時的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設(shè)，導(dǎo)致最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。 在明確了各項業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進一步明確戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務(wù)。 發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。 維持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。 放棄：目標在于