1、25.06.2020,A,1,公司戰(zhàn)略 與風險管理,主講人劉友權(quán),25.06.2020,A,2,目錄,第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境 第三章 戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源、能力與核心競爭力 第四章 戰(zhàn)略選擇 第五章 戰(zhàn)略實施 第六章 戰(zhàn)略控制 課程考試復(fù)習,25.06.2020,A,3,公司戰(zhàn)略與風險管理學(xué)習特點,全新的課程 相對過往課程有一定的容易度 屬于管理學(xué)范疇 要求: 通篇仔細閱讀，領(lǐng)會各章節(jié)的含義及相互之間的聯(lián)系，突出重點，在掌握基礎(chǔ)知識的前提下熟悉運用,25.06.2020,A,4,第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,本章主要內(nèi)容： 一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點） 二、企業(yè)戰(zhàn)

2、略的結(jié)構(gòu)層次（了解） 三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點） 四、戰(zhàn)略測試（重點） 五、企業(yè)的使命（重點） 六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點） 七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑（了解） 八、戰(zhàn)略管理（了解）,25.06.2020,A,5,第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點） （一）定義 泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。 由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長遠性和宏觀性。,25.06.2020,A,6,（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Patter

3、n）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。,25.06.2020,A,7,25.06.2020,A,8,25.06.2020,A,9,二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解） 企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：,25.06.2020,A,10,25.06.2020,A,11,25.06.2020,A,12,三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點） 戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素：,25.06.2020,A,13,四、戰(zhàn)略測試（重點） 良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴謹性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略

4、是否良好。,25.06.2020,A,14,25.06.2020,A,15,五、企業(yè)的使命（重點） （一）企業(yè)的使命 使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業(yè)使命。,25.06.2020,A,16,企業(yè)使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務(wù)，它回答的是“我們要

5、做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。使命體現(xiàn)了企業(yè)全體員工的行為共識，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒，為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務(wù)，更涵蓋對過去的認識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業(yè)成長的基本原則和思路。,25.06.2020,A,17,（二）企業(yè)使命的五個要素 （1）反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責任及市場定位的企業(yè)價值； （2）有導(dǎo)向作用 ，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向； （3）說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營； （4）有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認識； （5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對

6、能力。,25.06.2020,A,18,六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）,戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。,25.06.2020,A,19,企業(yè)使命和目標的層級結(jié)構(gòu)：,使命,目標,戰(zhàn)略,執(zhí)行計劃/預(yù)算,25.06.2020,A,20,案例說明： 美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 （一）企業(yè)愿景和使命 愿景在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。 使命在市場經(jīng)濟國家制造和銷售小汽車和卡車。 （二）企業(yè)目標 1.在19881993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達到16%。 2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。 3.到1995年，國內(nèi)小汽

7、車和卡車的市場占有率增加8%。 4.到1995年，單位成本下降4%。,25.06.2020,A,21,（三）企業(yè)戰(zhàn)略 1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰(zhàn)。 2.實行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。 3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。,25.06.2020,A,22,（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算 1.執(zhí)行計劃 （1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。 （2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世

8、界級”汽車。 （3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。 （4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機器人。 （5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。,25.06.2020,A,23,2.預(yù)算 對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案： （1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。 （2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。 （3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。 （4）為安裝機器人編制預(yù)算。 （5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。,25.06.2020,A,

9、24,七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑（了解）,25.06.2020,A,25,25.06.2020,A,26,八、戰(zhàn)略管理（了解） （一）戰(zhàn)略管理與運營管理 “戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。,25.06.2020,A,27,（二）戰(zhàn)略管理的流程 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。 1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點）,25.06.2020,A,28,2.戰(zhàn)略制定,25.06.2020,A,29,3.戰(zhàn)略實施,25.06.2020,A,30,練一練： 【例題1單選題】某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴張生產(chǎn)規(guī)模的印象，其目的

10、是阻止競爭對手開設(shè)新的工廠。這個例子說明（ ）。 A.戰(zhàn)略是一種計劃 B.戰(zhàn)略是一種計謀 C.戰(zhàn)略是一種定位 D.戰(zhàn)略是一種觀念 【答案】B,25.06.2020,A,31,【例題2單選題】“無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略”這種說法屬于戰(zhàn)略的（ ）。 A.計劃觀 B.模式觀 C.定位觀 D.觀念觀,【答案】B,25.06.2020,A,32,【例題3單選題】業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，也被稱之為（ ）。 A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.發(fā)展戰(zhàn)略 【答案】B 【例題4單選題】TCL正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。 A公司

11、戰(zhàn)略 B競爭戰(zhàn)略 C職能戰(zhàn)略 D產(chǎn)品戰(zhàn)略 【答案】A,25.06.2020,A,33,【例題5單選題】（ ）是企業(yè)生命力的保證。 A戰(zhàn)略的可持續(xù)性 B使命 C愿景 D競爭優(yōu)勢 【答案】A,25.06.2020,A,34,【例題6單選題】原創(chuàng)性檢驗屬于（ ）的內(nèi)容。 A.競爭優(yōu)勢檢驗 B.應(yīng)用相關(guān)性檢驗 C.學(xué)術(shù)嚴謹性檢驗 D.目標性檢驗 【答案】C 【例題7單選題】競爭優(yōu)勢檢驗的目的是檢驗（ ）。 A.戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來價值增值 B.戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 C.考察戰(zhàn)略對實現(xiàn)企業(yè)目標的幫助程度 D.是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致 【答案】B,25.06.2020,A,35,【例題8單選題

12、】（ ）指明了企業(yè)生存的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其應(yīng)當承擔的責任。 A.企業(yè)使命 B.企業(yè)目標 C.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué) D.企業(yè)的社會責任 【答案】A 【例題9單選題】微軟公司在成立不久即公開宣稱，“要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用著微軟的軟件”。微軟公司的這種陳述是（ ）。 A戰(zhàn)術(shù) B使命 C.目標 D戰(zhàn)略 【答案】B,25.06.2020,A,36,【例題10單選題】企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標是（ ）。 A戰(zhàn)略目標 B財務(wù)目標 C長期目標 D管理目標 【答案】A 【解析】戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定

13、時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。 【例題11單選題】一般而言，戰(zhàn)略目標的持續(xù)時間為（ ）。 A1年以內(nèi) B1到2 年 C3到5年 D持續(xù)至企業(yè)營業(yè)結(jié)束止 【答案】C 【解析】戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。,25.06.2020,A,37,第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境,本章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解） 二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點） 三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點） 四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點） 五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）,25.06.2020,A,38,第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境,一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解） 根據(jù)外部環(huán)境因素對企

14、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類： (一)一般宏觀環(huán)境； (二)行業(yè)環(huán)境； (三)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。 三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。,25.06.2020,A,39,二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）,25.06.2020,A,40,25.06.2020,A,41,25.06.2020,A,42,三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點） （一）定義 行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。 行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。 （二）行業(yè)生命周期 大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、

15、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。,25.06.2020,A,43,產(chǎn) 量,時間,起步期 成長期 成熟期 衰退期,25.06.2020,A,44,25.06.2020,A,45,（三）波特五力分析模型 1.五力模型圖 邁克爾波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。,25.06.2020,A,46,波特五力模型,25.06.2020,A,47,2.五力模型中五種力量的比較分析：,25.06.2020,A,4

16、8,25.06.2020,A,49,25.06.2020,A,50,25.06.2020,A,51,案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進行分析 1.潛在進入者的威脅 轎車行業(yè)的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟上等方面的制約。以下幾方面構(gòu)成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源： （1）規(guī)模經(jīng)濟。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬60萬輛、零部件100萬200萬件，才能達到最小經(jīng)濟規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消

17、了規(guī)模經(jīng)濟所造成的壁壘。 （2）技術(shù)優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導(dǎo)，跨國公司以其豐富的設(shè)計、制造經(jīng)驗和雄厚的產(chǎn)品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。,25.06.2020,A,52,（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。 （4）進入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強勁需求拉動下的生產(chǎn)擴張時期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。 （5）行政

18、限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門認可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開工生產(chǎn)和銷售，同時生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴格限制。 此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國家要求重點發(fā)展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟型轎車；汽油發(fā)動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機發(fā)動機、單燃料燃氣發(fā)動機及混合動力系統(tǒng)等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。,25.06.2020,A,53,2.替代品的威脅 在乘用車中

19、，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強。 隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關(guān)于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點。2009年底召開的國務(wù)院常務(wù)會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產(chǎn)業(yè)

20、化示范規(guī)模和作用都將得到擴大。,25.06.2020,A,54,尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標準和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。 隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業(yè)的競爭。,25.06.2020,A,55,3.供應(yīng)商的議價能力 在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉

21、焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機械制造業(yè)、電氣機械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當強的開發(fā)能力；在汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價能力。,25.06.2020,A,56,4.購買者的的議價能力 購買者數(shù)量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家

22、庭占1%，3萬10萬元的富裕型家庭占6%，1萬3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。 目前，消費者比較關(guān)注的是汽車的經(jīng)濟性，包括購買的經(jīng)濟性和使用中的經(jīng)濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術(shù)、人性化的設(shè)計、較高的經(jīng)濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。,25.06.2020,A,57,5.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現(xiàn)在： （1）競爭者的數(shù)量。隨著2

23、010年廠家產(chǎn)銷目標的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴大產(chǎn)能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實現(xiàn)從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（

24、特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年2012年在中國擁有10%的市場份額。,25.06.2020,A,58,目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現(xiàn)代還計劃進軍中

25、國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用車發(fā)動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。 （2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續(xù)大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。,25.06.2020,A,59,（3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我國

26、新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數(shù)量更是達到了創(chuàng)紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數(shù)千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發(fā)或引進往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產(chǎn)生了極大的負擔。 （4）綜合實力競爭。汽車企業(yè)要明確產(chǎn)品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據(jù)市場的變化及時調(diào)整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現(xiàn)為綜合實力的競爭，既要資金，又要產(chǎn)品和技術(shù)，更要市場。,25.06.202

27、0,A,60,四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點） （一）定義 獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。 （二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素 較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。,25.06.2020,A,61,1.市場分析 （1）競爭對手分析 直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。 （2）競爭性定位 戰(zhàn)略群組

28、，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。 只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。,25.06.2020,A,62,（3）消費者分析 了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求。,25.06.2020,A,63,25.06.2020,A,64,25.06.2020,A,65,2.融資來源 融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。 3.勞

29、動力市場狀況 能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。,25.06.2020,A,66,五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點） （一）國際化行為的三種模式,25.06.2020,A,67,25.06.2020,A,68,25.06.2020,A,69,（二）國際化經(jīng)營動因 最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。 （三）鉆石模型 邁克爾波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。,25.06.2020,A,7

30、0,有利因素狀況 （物質(zhì)、人力、資金、知識、基礎(chǔ)設(shè)施）,相關(guān)和支持性行業(yè)的存在 （國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢）,鉆石條件（強大國內(nèi)市場需求）,企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭,鉆石模型,25.06.2020,A,71,（四）國際貿(mào)易生命周期,國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機會。 國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進口的進口國。 從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下： 產(chǎn)品在高收入國家被開發(fā)創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原

31、材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品生產(chǎn)成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。,25.06.2020,A,72,練一練： 【例題1單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是（ ）。 A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) B.經(jīng)濟發(fā)展水平 C.國民收入分配政策 D.人口地區(qū)分布 【答案】D 【解析】經(jīng)濟環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。,25.06.2020,A,73,【例題2單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉

32、漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（ ）。 A.政治和法律因素 B.經(jīng)濟因素 C.社會和文化因素 D.技術(shù)因素 【答案】C 【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。,25.06.2020,A,74,練一練： 【例題3單選題】一般說來，進入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（ ）。 A.高風險高利潤 B.高風險低利潤 C.低風險高利潤 D.低風險低利潤 【答案】D 【解析】進入壁壘低說明容易進入該行業(yè)，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當企業(yè)發(fā)展不好時，可以較容易離開該行業(yè)，避免更大的損失，因此風險相對也低。,25.06

33、.2020,A,75,【例題4 單選題】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（ ） A.上升 B.下降 C.不變 D.無規(guī)律 【答案】B 【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個時期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個特征就表現(xiàn)為行業(yè)中產(chǎn)品的銷售持續(xù)下降。,25.06.2020,A,76,【例題5單選題】某國內(nèi)汽車制造廠對中國經(jīng)濟增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國內(nèi)市場的高端消費者。這種做法屬于（ ）。 A.市場滲透 B.市場細分 C.工業(yè)細分 D.產(chǎn)品分散化 【答案】B 【解析】市場細分是根據(jù)客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客

34、戶群的市場。價值細分屬于市場細分的一種。價值可定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有溢價高質(zhì)量細分，中等價格細分和低價格細分。市場上，時尚和質(zhì)量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。,25.06.2020,A,77,【例題6單選題】三星手機最近推出一款新型號手機，整體設(shè)計以粉色系為主，針對女性白領(lǐng)用戶進行了市場推廣，三星的這種市場細分方式是（ ）。 A.人口細分 B.地理細分 C.心理細分 D.品牌忠誠度細分 【答案】A 【解析】若在市場細分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進

35、行細分，則屬于市場細分中按照人口因素進行細分，因此，選項A正確。,25.06.2020,A,78,練一練： 【例題7單選題】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經(jīng)營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營困難，乙公司最合理的做法是（ ）。 A.采用適當?shù)拿芗蛻?zhàn)略 B.增加在價值鏈中的增值活動 C.利用國際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機 D.采用收縮型戰(zhàn)略 【答案】C 【解析】 如果企業(yè)產(chǎn)品在本國的生命周期進入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向他國，以創(chuàng)造商機。,25.06.2020,A,79,【例題8單選題】國際品牌耐克公司總部

36、設(shè)在美國，但是其在美國并沒有生產(chǎn)部門，而是將生產(chǎn)部門都分散在印度、中國等地，根據(jù)不同市場的需求和特點設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，耐克公司的這種國際化行為屬于（ ）。 A.多國化戰(zhàn)略 B. 跨國化戰(zhàn)略 C.全球化戰(zhàn)略 D.國外成長 【答案】B 【解析】跨國化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。,25.06.2020,A,80,【例題9單選題】邁克爾波特的鉆石模型的分析目的是（ ）。 A.確定國際化企業(yè)的競爭優(yōu)勢 B.確定全球化行業(yè)的生命周期 C.確定國家競爭優(yōu)勢 D.確定全球化企業(yè)間的同

37、業(yè)競爭 【答案】C 【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優(yōu)勢,25.06.2020,A,81,第三章 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部資源、能力與核心競爭力,本章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)資源（了解） 二、企業(yè)能力（了解） 三、企業(yè)核心競爭力（重點） 四、評價核心競爭力（重點） 五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點） 六、超越競爭對手（了解） 七、SWOT 分析的概念及作用（重點） 八、SWOT的四個要素（重點） 九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）,25.06.2020,A,82,一、企業(yè)資源（了解） 1.企業(yè)資源的定義 企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。 2.

38、企業(yè)資源的分類 企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。,25.06.2020,A,83,（1）有形資源 有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。,25.06.2020,A,84,（2）無形資源 無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于

39、會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。,25.06.2020,A,85,（3）組織資源 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。,25.06.2020,A,86,二、企業(yè)能力（了解） 1.企業(yè)能力的定義 企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。,25.06.2020,A,87,2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素,25.06.2020,A,88,三、企業(yè)核心競爭力（重點）,核心競爭力的定義 指能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 可以對企業(yè)資源和能力進行三方面的測試： 1）對顧客是否

40、有價值；2）與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢；3）是否很難被模仿或復(fù)制。,25.06.2020,A,89,1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源,25.06.2020,A,90,2.核心競爭力的辨別,25.06.2020,A,91,四、評價核心競爭力（重點） 1.評價核心競爭能力的方法 （1）企業(yè)的自我評價 （2）行業(yè)內(nèi)部比較 （3）基準分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。 （4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。 （5）競爭對手的信息。,25.06.2020,A,92,案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治?沃爾瑪從建店伊

41、始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在財富全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：,25.06.2020,A,93,1.天天平價低成本核心競爭力的培育 零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：,25.06.2020

42、,A,94,（1）控制進貨成本 進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)

43、勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。,25.06.2020,A,95,（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。,25.06.2020,A,96,（3）降低經(jīng)營成本 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出

44、時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。,25.06.2020,A,97,2.顧客至上優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育 市場競爭的嚴峻事實告訴我

45、們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。 只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。,25.06.2020,A,98,沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過

46、程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。 沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到

47、稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。,25.06.2020,A,99,公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。 正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。,25.06.2020,A,100,3.高效的物流配送系統(tǒng) 有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。作為一種經(jīng)過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾

48、瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。 1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流 系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。,25.06.2020,A,101,沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分

49、店貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48 小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。,25.06.2020,A,102,4管理手段的信息化 信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信

50、息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進 的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。,25.06.2020,A,103,20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商 品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測、

51、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。,25.06.2020,A,104,全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆?/p>

52、排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。 2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放 “衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù) Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細微和發(fā)達。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進行全球運作。,25.06.2020,A,105,5.獨特的企業(yè)文化 沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為

53、，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。 在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總€員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達他的看法，包括建議也包括不滿。,25.06.2020,A,106,由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少

54、工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。 雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15% 的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。 根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。,25.06.2020,A,107,總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有

55、的人都團結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心企業(yè)文化中。“天天低價”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。,25.06.2020,A,108,2、

56、評價核心競爭力的基準分析法,1）含義 基準分析法，也稱作標桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足?；鶞史治龇ㄊ菍⒈酒髽I(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施基準分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。,25.06.2020,A,109,總體來說，基準分析法就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，基準分析法可

57、以是一種管理體系、學(xué)習過程，它更著重于流程的研究分析。 科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多?；鶞史治龇ㄊ菍ふ以诠緢?zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！?25.06.2020,A,110,基準分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行基準分析法，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習競爭對手，買進日本的復(fù)印機，并通過“逆向工程”，從

58、外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復(fù)印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。,25.06.2020,A,111,2）基準分析法的主要作用 （1）做競爭對手的標桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。 （2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的基準分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標。 （3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。 （4）通過對競爭對手的基準分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設(shè)定結(jié)合在一起。 （5）通過對競爭對手的基準分析，可進一步確定企業(yè)

59、的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進行研究對比的三大基點。,25.06.2020,A,112,3）基準分析的類型 （1）內(nèi)部流程標桿分析 指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5%改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。,25.06.2020,A,113,內(nèi)部流程標桿分析的最大優(yōu)點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標桿分析還