1、service strategy 服務戰(zhàn)略,一、服務戰(zhàn)略的定義及分類,二、波特五力模型分析,三、SWOT動態(tài)分析,服務戰(zhàn)略,What is service strategy？ 什么是服務戰(zhàn)略？,是指企業(yè)在一定發(fā)展階段，以服務為核心，以顧客滿意為宗旨，使服務資源與變化的環(huán)境相匹配，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的動態(tài)體系。,成本領先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）,差異化戰(zhàn)略（Differentiation）,集中化戰(zhàn)略（Focus）,服務戰(zhàn)略的分類：,成本領先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）,也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭

2、對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。,成本領先戰(zhàn)略類型的概括：,1、簡化產品型成本領先戰(zhàn)略 2、改進設計型成本領先戰(zhàn)略 3、材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略 4、人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略 5、生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略,采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于： （1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗 （2）抵御購買商討價還價的能力 （3）更靈活地處理供應商的提價行為 （4）形成進入障礙 （5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢,采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括： （1）降價過度引起利潤率降低 （2）新加入者可能后來居上 （3）喪失對市場變化的預見能力 （4）技術變化降低企業(yè)資源的效用 （5）容易受外

3、部環(huán)境的影響,成本領先戰(zhàn)略的收益與風險,差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：,所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。 核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。,企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要的途徑：,1、產品差異化戰(zhàn)略 2、服務差異化戰(zhàn)略 3、人事差異化戰(zhàn)略 4、形象差異化戰(zhàn)略,實施差異化戰(zhàn)略的意義在于： （1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠 （2）形成強有力的產業(yè)進入障礙 （3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益 （4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏

4、與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè) （5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭,差異化戰(zhàn)略的收益與風險,差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險： 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。 2用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。 3大量

5、的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。 4過度差異化。,也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。 核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。,集中化戰(zhàn)略（Focus）,1、產品線集中化戰(zhàn)略 2、顧客集中化戰(zhàn)略 3、地區(qū)集中化戰(zhàn)略 4、低占有率集中化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略的分類：,集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在： （1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標。 （2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更

6、好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。 （3）戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。,集中化戰(zhàn)略的收益與風險,集中化戰(zhàn)略的風險主要表現(xiàn)在： （1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。 （2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。 （3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。,夾

7、在中間,一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。,三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別,波特五力模型 Michael Porters Five Forces Model,劉芳 41001248,-行業(yè)競爭力分析,“波特五力模型”的由來-Derivation,Michael Porter于80年代初提出,認為產業(yè)的結構會影響產業(yè)之間的競爭環(huán)境,了解產業(yè)結構與競爭的因素，構建整體競爭策略,影響競爭、決定獨占強度的因素歸結為五種力量,潛在進入者,行業(yè)競爭對手,購買者,替代品,供應商,新進入者的威脅 Entry of Competitors,供方議價能力 Bargaining

8、 Power of Suppliers,買方議價能力 Bargaining Power of Buyers,替代品的威脅 Threat of Substitutes,現(xiàn)有公司間的競爭 Rivalry Among The Existing Player,五力模型框架-Michael Porters Five Forces Model,競爭力量加強,五種競爭力量決定了行業(yè)的利潤水平,競爭加劇,公司對市場控制減弱,利潤水平降低,通過對行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影響因素的分析，研究競爭作用力的強弱程度，從而明確產業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎上建立企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略。,形成競爭加劇因素 競

9、爭者增加 競爭者在規(guī)模和能力方 面更為均衡 對行業(yè)產品的需求下降 削價更為普遍 用戶使用品牌轉換成本低,A. 行業(yè)內競爭,固定成本較高 產品易變質 競爭者在戰(zhàn)略、起源和文化上有很大不同 合并與收購很普遍 退出壁壘高,A. 行業(yè)內競爭,競爭行為 削價 增加廣告 提高質量 增加產品特色 提供服務 延長保修期,構成進入壁壘因素 規(guī)模經(jīng)濟 技術和專有知識 經(jīng)驗的缺乏 用戶對產品的忠誠度 用戶較強的品牌偏好 對大量資本的需求 用戶較高的轉換成本 缺乏足夠的分銷渠道,B. 潛在新競爭者進入,政府的管制政策 缺乏原材料來源 專利技術擁有 不盡人意的地理位置 潛在的市場飽和 行業(yè)內公司的對抗行為,進入和退出壁

10、壘與盈利關系,B. 潛在新競爭者進入,盈利低但穩(wěn)定,盈利高且穩(wěn)定,盈利高但有風險,盈利低且有風險,退出壁壘,進入壁壘,低 高,低,高,替代產品決定了行業(yè)中謀取利潤的定價上限 形成替代產品競爭壓力增大的因素 替代產品價格下降 替代產品性能 / 價格比增加 用戶改用替代產品的轉換成本下降,C. 替代產品威脅,供應商議價力量增強的因素 供應商集中度高 沒有替代品 行業(yè)不是供應商的主要客戶 供應品是買方主要投入品 供應品具有差異性或買方具有轉換成本 供應商表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅（客大欺主）,D. 供應商議價力量,購買者議價力量增強的因素 購買是大批量和集中進行的 購買產品數(shù)額或成本比例較大 購買品

11、是標準或非差異性產品 購買者轉換成本低 購買品對質量無重大影響 購買者掌握充分信息 購買者表現(xiàn)出向后一體化的現(xiàn)實威脅（店大欺客）,E. 購買者議價力量,分析行業(yè)的競爭程度，按高、中、低等級對五種競爭力量進行評價,競爭戰(zhàn)略選擇競爭優(yōu)勢,波特五力分析模型的缺陷,該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的： 制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的； 同行業(yè)之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系； 行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋

12、糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存 在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。,波特五力模型案例分析 淘寶網(wǎng),About C2C,The concept C2C（customer to customer），即消費者對消費者的電子商務。世界上最大的C2C網(wǎng)站是“ebay”，中國最具代表性的C2C網(wǎng)站是淘寶網(wǎng)。C2C商務平臺就是通過為買賣雙方提供一個在線交易平臺，使賣方可以主動提供商品上網(wǎng)拍賣，而買方可以自行選擇商品進行競價,淘寶網(wǎng)是亞太最大的網(wǎng)絡零售商圈，致力打造全球領先網(wǎng)絡零售商圈

13、，由阿里巴巴集團在2003年5月10日投資創(chuàng)立。 淘寶網(wǎng)擁有近5億的注冊用戶數(shù)，每天有超過6000萬的固定訪客，同時每天的在線商品數(shù)已經(jīng)超過了8億件，平均每分鐘售出4.8萬件商品。隨著淘寶網(wǎng)規(guī)模的擴大和用戶數(shù)量的增加，淘寶也從單一的C2C網(wǎng)絡集市變成了包括C2C、B2C、團購、分銷、拍賣等多種電子商務模式在內的綜合性零售商圈。 阿里巴巴集團2011年6月16日宣布，旗下淘寶公司將分拆為三個獨立的公司，即沿襲原C2C業(yè)務的淘寶網(wǎng)（taobao），平臺型B2C電子商務服務商淘寶商城(tmall）和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)（etao）,About Taobao,Michael Porters Fiv

14、e Forces Model,2. Bargaining Power of Buyers,5. Rivalry,1. Bargaining Power of Suppliers,3. Threat of New Entrants,4.Substitutes,Summary,SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法。 早在20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授提出來的，它是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。,何謂SWOT ?,SWOT Analysis Chart,STRENGTHS 優(yōu)勢 OPPORTUNITIES 機會,WEAKNESSES 劣勢 THREATS 威脅,SWO

15、T分析法-S,競爭優(yōu)勢（S） 技術技能優(yōu)勢 有形資產優(yōu)勢 無形資產優(yōu)勢 人力資源優(yōu)勢 組織體系優(yōu)勢 競爭能力優(yōu)勢,SWOT分析法-W,競爭劣勢（W） 缺乏具有競爭意義的技能技術 缺乏有競爭力的 有形資產 無形資產 人力資源 組織資產,企業(yè)中的機會(O)： 客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 技能技術向新產品新業(yè)務轉移，為 更大客戶群服務 前向或后向整合 市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市 場份額的機會,SWOT分析法-O,SWOT分析法-T,企業(yè)生存的外部威脅(T)： 出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產

16、品市場增長率下降 匯率和外貿政策的不利變動 人口特征，社會消費方式的不利變動 客戶或供應商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊,SWOT,優(yōu)勢 劣勢,內部因素,機會 威脅,外部因素,建立SWOT表時考慮的問題,1、擅長什么？ 2、組織有什么新技術？ 3、能做什么別人做不到的？ 4、和別人有什么不同的？ 5、顧客為什么親？ 6、最近因何成功？,1、市場中有什么適合我們的機會？ 2、可以學什么技術？ 3、可以提供什么新的技術/服務？ 4、可以吸引什么新的顧客？ 5、怎樣可以與眾不同？ 6、組織在5-10年內的發(fā)展？,1、什么做不來？ 2、缺乏什么技術？ 3、別人有什么比我

17、們好？ 4、不能夠滿足何種顧客？ 5、最近因何失敗？,1、市場最近有什么改變？ 2、競爭者最近在做什么？ 3、是否趕不上顧客需求的改變？ 4、政治環(huán)境的改變是否會傷害組織？ 5、是否有什么事可能會威脅到組織的生存？,基本規(guī)則 進行SWOT分析的時候對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識； 區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 考慮全面 與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手； 簡潔化，避免復雜化與過度分析； 最終SWOT分析法需因人而異。,企業(yè)SWOT分析步驟,STRENGTHS,WEAKNESSES,OPPORTUNITIES,THREATS,對SO、ST、WO、WT策略經(jīng)行甄別和選擇，確定組織目前應采

18、取的具體戰(zhàn)略與仿真,優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略,羅列組織的內部的優(yōu)勢和劣勢，外部可能的機會與威脅,SWOT案列分析 淘寶網(wǎng),Tangible Convenient shopping channels and Method of payment 便捷的購物渠道與支付方式 Advantages in human resources 人力資源優(yōu)勢 Accurate market positioning 準確的市場定位 Intangible High Brand awareness 品牌知名度高 Good corporate image 良好的企業(yè)形象 Positive enterprising corporate culture 積極進取的公司文化,4、資源豐富 Rich resources,Proliferation of counterfeit goods 假貨泛濫 Basic services lag 基礎服務滯后 Mode easily replicated 模式易于復制 Loss of business resources