1、考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感,人力資源的綜合激勵理論模型,績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一,員工努力,個人能力素質(zhì),工作績效,外在獎賞,內(nèi)在獎賞,滿意感,對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素,感覺到的公平獎賞,激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性,人力資源的綜合激勵理論模型,評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現(xiàn)象，激勵失效 獎金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力,考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源,員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相

2、一致,人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù),員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向,培訓(xùn)計劃和目標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn),組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,考核,考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。,開發(fā)部考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的,考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開 無法對績效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛 無法針對考核結(jié)果決定薪酬，

3、不能對績優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵 無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系,考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果 考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋 考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度 考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤,考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用,考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用,考核結(jié)果差別不大,考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤,考核結(jié)果缺乏有效的溝通,我表現(xiàn)到底怎么樣?,干好干壞一個樣！,員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而

4、目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵和約束的作用,考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果,上級公司布置考核任務(wù),人事部組織各部門人員進(jìn)行考核,考核結(jié)果鎖進(jìn)保險柜,目前考核的整個程序,考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果,國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度， 但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？ 就是因為沒有嚴(yán)肅的態(tài)度,近六成的員工認(rèn)為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平,有制度、沒執(zhí)行,說你行，你就行,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,并使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感,人力資源的綜合激勵理論模型,員工努力,感覺到的努力與獎賞的關(guān)系,努力和品質(zhì),對任

5、務(wù)的 認(rèn)識,工作績效,內(nèi)在獎賞,獎賞的效值,使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素,滿意感,感覺到的公平獎賞,外在獎賞,績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一,考核的目標(biāo)不僅僅是要通過考核來對員工進(jìn)行控制和約束，更為重要的是要通過考核來對工作有效性和員工的能力進(jìn)行檢驗和反饋，以建立一種使員工能夠自我激勵和自我約束、使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，使價值創(chuàng)造更加科學(xué)的人力資源管理機(jī)制。而目前宜昌國酒的對考核的理解重控制和約束，輕過程反饋指導(dǎo)和分析，從而很難去發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造過程的優(yōu)點和問題，無法實現(xiàn)價值鏈的有效循環(huán)。,考核制度需要正確的理念牽引,但是宜昌國酒因體制等諸多原因，目前發(fā)展戰(zhàn)略不明確

6、、價值導(dǎo)向不明晰，致使考核評價制度缺乏系統(tǒng)思考,考核評價制度缺乏系統(tǒng)思考 沒有將考核與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)的聯(lián)系，考核評價制度與企業(yè)的管理實踐相脫節(jié)，使組織的戰(zhàn)略得不到有效的傳遞和控制，顧客導(dǎo)向無法從前臺向后臺傳遞。,顧客導(dǎo)向？,成本導(dǎo)向？,利潤導(dǎo)向？,收入導(dǎo)向？,評價功能,溝通功能,薪酬沒有體現(xiàn)個人努力，干好與干壞差距不大 晉升不是基于能力考核 沒有為員工指明發(fā)展方向，為其制定適當(dāng)?shù)陌l(fā)展規(guī)劃 主管以上管理人員沒有真正發(fā)揮末位淘汰機(jī)制的作用 沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，并針對性地制定員工地個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 沒有工作過程中的針對考核期目標(biāo)的指導(dǎo) 缺乏考核期末的反

7、饋、指導(dǎo)，考核成績應(yīng)用太慢，使其激勵效果降低,績效薪酬 為員工加薪提供依據(jù) 職位調(diào)整 為員工晉升、降職、末尾淘汰提供依據(jù) 職業(yè)生涯發(fā)展 使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向 針對員工不足開展針對性培訓(xùn) 工作改進(jìn) 發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題 保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標(biāo)相一致,激勵功能,問題現(xiàn)狀,結(jié)果應(yīng)用,考核功能,宜昌國酒目前的考核體系年度考核,宜昌國酒目前的考核體系月度考核,宜國考核體系總體概述：考核導(dǎo)向不明、體系不完整，存在諸多不合理現(xiàn)象,存在的問題 橫向考核斷裂：前臺、后臺考核導(dǎo)向不一致 前臺考核收入、利潤 后臺考核成本 縱向考核斷層： 基層員工有考核 中高層基本無考核 考核出現(xiàn)空

8、白區(qū)域 對主管沒有考核 后臺部門沒有考核 考核沒有針對性 沒有與個人掛鉤 沒有針對部門關(guān)鍵職責(zé) 發(fā)展階段及作用不同的業(yè)務(wù)單位采用同樣模式考核業(yè)績，沒有區(qū)分業(yè)務(wù)差異 考核結(jié)果罰多獎少，與晉升無關(guān)，不能產(chǎn)生激勵,后臺部門,前臺部門,部門經(jīng)理,主管,經(jīng)營層,領(lǐng)班,一般員工,近3/4的員工認(rèn)為目前的考核體系不合理，幾乎全部員工都認(rèn)為考核方法不能正確反映工作業(yè)績,能夠充分反映,3%,只是部分反映,87%,完全不能反映,10%,97的員工認(rèn)為考核方法不能正確反映工作業(yè)績,67的員工認(rèn)為考核體系不合理,資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,宜國的考核體系不健全，員工普遍認(rèn)為每年一次的晉級考評體系就是企業(yè)的考核體

9、系,部門經(jīng)理,主管,經(jīng)營層,領(lǐng)班,一般員工,后臺部門,前臺部門,績效考核體系不健全,無能力、態(tài)度考核,考核就是晉級考試,考核就是筆試，沒時間準(zhǔn)備,考核體系不全面，無法公平、公正的衡量員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使優(yōu)秀員工脫穎而出，造成員工對考核體系不滿,職業(yè)態(tài)度,能力,業(yè)績,職業(yè)態(tài)度,能力,業(yè)績,職業(yè)態(tài)度,能力,業(yè)績,職業(yè)態(tài)度考評,能力考評,業(yè)績考評,良好職業(yè)習(xí)慣的形成,個人能力的積累,長期貢獻(xiàn)的反映,優(yōu)秀員工,導(dǎo)致： 對員工評價的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好甚于一切，造成員工不重視提高自己的素質(zhì)與能力） 不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足 不能有針對性地提高員工技能 不利于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成,沒有建

10、立一套多元化的，具有不同功能和導(dǎo)向的考核評價體系：企業(yè)中的考核評價體系依據(jù)不同的功能與性質(zhì)，不同的考核評價指標(biāo)體系具有不同的目的和用途。但宜昌國酒現(xiàn)有的考核評價體系沒有將這幾種不同的考核評價加以有效的區(qū)分，是用一種模式去涵蓋了性質(zhì)和功能截然不同的體系，這對考核評價指標(biāo)的確立、考核結(jié)果的運用等方面都造成了嚴(yán)重的障礙。,資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,基于員工能力與態(tài)度的晉級考核，沒有與個人職責(zé)掛鉤，造成普通員工的極大不滿,一年一度的晉級考評,實操 抽簽口答,領(lǐng)導(dǎo)評估,績效考核,每年考一次，隨機(jī)性太強(qiáng),如果領(lǐng)導(dǎo)評估分?jǐn)?shù)高，就算考得再高也沒用,領(lǐng)導(dǎo)說了算，考核像演戲,平時努力工作的員工，不如會考試

11、的員工,主觀性、隨機(jī)性凸現(xiàn)的晉級考評，不能公正、合理的反映員工日常的工作業(yè)績與工作的努力程度,64的普通員工認(rèn)為考核體系不合理,資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,而對主管以上管理人員的考核不但缺乏晉級考試，也缺乏完善的與個人職責(zé)掛鉤的績效考核，引起管理人員對酒店考核體系的普遍不滿,考 核 體 系,能力考評,個人績效指標(biāo),績 效 考 評,周邊績效指標(biāo),管理績效指標(biāo),職業(yè)態(tài)度考評,部分,部分,管理人員的考核體系,晉升無望 加薪無望,67的主管層對目前的考核體系不滿 81的經(jīng)理層對目前的考核體系不滿 75的決策層對目前的考核體系不滿,資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,七成左右的員工認(rèn)為考核指標(biāo)不合理

12、、不全面,67的員工認(rèn)為考核指標(biāo)不合理,65%的員工認(rèn)為考核指標(biāo)不全面,資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,考核指標(biāo)問題總結(jié)：考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué),考核指標(biāo)的缺陷,問題表述,與戰(zhàn)略不相關(guān),考核指標(biāo)不是由戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來，造成考核導(dǎo)向不明,與職責(zé)不掛鉤,指標(biāo)缺陷：沒有體現(xiàn)出員工的全部重要職責(zé) 指標(biāo)污染：員工不可控制的外部因素也融入員工的考核指標(biāo),指標(biāo)體系不完善,僅考核業(yè)績和態(tài)度，沒有評估能力 對部門業(yè)績考核指標(biāo)不全面,舉例,房務(wù)部接待員的考核指標(biāo)不包括客戶滿意度評估 工程部部長考核“能源的控制成本” ，出現(xiàn)“別人買單我付帳”的情況,對房務(wù)員的考核包括其銷售房務(wù)數(shù)，但沒有評估其面對客戶的態(tài)度以及

13、其它相關(guān)能力 房務(wù)部的考核沒有考核客戶的滿意度,一線部門的考核指標(biāo)沒有涉及客戶對其滿意度 職能部門的考核指標(biāo)沒有涉及一線部門對其滿意度,考核指標(biāo)問題一：考核指標(biāo)無法全面考核出員工對企業(yè)的貢獻(xiàn),企業(yè)業(yè)績增長表現(xiàn)在四個方面,財務(wù)業(yè)績,客戶業(yè)績,內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績,學(xué)習(xí)及成長業(yè)績,員工業(yè)績考核表現(xiàn)在四個方面,財務(wù)績效指標(biāo),客戶績效指標(biāo),內(nèi)部改善指標(biāo),員工學(xué)習(xí)與增長指標(biāo),宜國現(xiàn)狀： 個人考核指標(biāo)只包含財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，其它指標(biāo)項缺失,范例：某公司部門經(jīng)理考核指標(biāo),考核指標(biāo)問題二：考核指標(biāo)沒有緊密圍繞員工的崗位職責(zé)制定,工作職責(zé),前廳接待員考核指標(biāo),房務(wù)部,客戶滿意度,工程部部長考核指標(biāo),工作職責(zé),其它部門員

14、工的工作職責(zé),能源的控制成本,問題現(xiàn)狀： 員工的主要工作職責(zé)沒有在考核指標(biāo)中體現(xiàn),問題現(xiàn)狀： 考核指標(biāo)涉及到了員工無法控制的因素,造成考核結(jié)果不公平，無法正確反映員工的工作業(yè)績，不利于進(jìn)一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,考核指標(biāo)問題三：考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)與各個部門的任務(wù)相匹配,高層管理層,業(yè)績合同,包括成本、服務(wù) 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標(biāo),業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,職能/服務(wù)單元,業(yè)績合同,與國際最佳做法比較,服務(wù)水平協(xié)議： 包括服務(wù)的方便程度成本 質(zhì)量與業(yè)績回報,與外部職能、服務(wù) 參照比較,高層管理層與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾,包括生產(chǎn)、銷售增加、成本

15、、資本運作等各個方面的目標(biāo) 依照協(xié)議的完成情況而定,范例,宜昌國酒,行政辦公室不考核酒店戰(zhàn)略制定和執(zhí)行情況 人力資源部不考核吸引、發(fā)展、激勵和保留人才情況、員工滿意度 計財部不考核成本核算準(zhǔn)確度和財務(wù)分析和管理、審計工作 業(yè)務(wù)部門不考核顧客滿意度和投訴率,由于缺乏相關(guān)利益者對員工進(jìn)行的考核，不利于員工績效的公正體現(xiàn),問題現(xiàn)狀： 上級沒有充分參與員工績效考評，造成了上下級缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬的作用，溝通功能未充分發(fā)揮 作為服務(wù)行業(yè)的宜國，缺乏從客戶評價角度出發(fā)的考評體系不能起到強(qiáng)化員工客戶服務(wù)意識的作用 缺乏下屬、同級人員和相關(guān)部門的考核體系，導(dǎo)致了部門間的協(xié)調(diào)不暢,同級人員,被考評人,相關(guān)

16、部門,下屬,上級,業(yè)務(wù) 協(xié)作,業(yè)務(wù) 配合,考評,考評,上司在考評中起了決定的作用!,客戶,客戶評價,考核過程缺乏員工參與，從考核指標(biāo)的設(shè)計、考核信息的收集、到最終結(jié)果的確定，都由領(lǐng)導(dǎo)包辦,確定績效標(biāo)準(zhǔn),績效評價,績效反饋,考核過程,績效溝通,年度目標(biāo)分解成部門目標(biāo),部門目標(biāo)分解為員工目標(biāo),部門領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通，就工作目標(biāo)達(dá)成共識,員工自評,同級、相關(guān)部門、下級、客戶評價,上級評價,評審委員會根據(jù)全方位的評估信息確定考核結(jié)果,進(jìn)行評估面談，向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工提高績效水平,缺失,缺失,缺失,考核的指標(biāo)應(yīng)讓個人認(rèn)同，憑獨裁來考核員工，沒意義！,每次的考核都是領(lǐng)導(dǎo)私下的評分，并沒有告訴員工那里

17、做得不對,領(lǐng)導(dǎo)一人說了算！,考核過程缺乏員工的參與，導(dǎo)致員工： 不明確自己的努力方向、工作目標(biāo) 無法及時總結(jié)自身工作，并進(jìn)行反思 不了解實際工作與期望目標(biāo)差距，及自身有缺點 同時，領(lǐng)導(dǎo)也無法針對員工的不足對其進(jìn)行 指導(dǎo)，幫助提高員工績效,考核結(jié)果的運用不顯著，缺乏績效反饋，不能起到提高員工績效的作用,72.2的員工認(rèn)為工作努力一點、松懈一點對月底獎年底獎金影響小,59.2的員工認(rèn)為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小,考核結(jié)果的溝通功能缺失,我表現(xiàn)到底怎么樣?,干好干壞一個樣！,考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果,公司布置考核任務(wù),人事部組織各部門人員進(jìn)行考核,考核結(jié)果鎖進(jìn)保險柜,目前考核的整個程

18、序,問題現(xiàn)狀： 有考核無反饋，員工不了解自己的工作與預(yù)期目標(biāo)的差距以及改進(jìn)內(nèi)容 考核不能和教育培訓(xùn)、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出,資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,考核“重罰不重獎”，考核的激勵功能缺失,違反酒店行為規(guī)范,違反部門行為規(guī)范,部門或酒店業(yè)績,違反酒店行為規(guī)范,違反部門行為規(guī)范,部門或酒店業(yè)績,個人管理績效指標(biāo),影響員工工資的因素,影響管理人員工資的因素,不合格扣 超額獎,不合格扣,不合格扣 超額獎,不合格扣 超額獎,不合格扣,罰的項目多，獎的項目少!,59.2的員工認(rèn)為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小,個人管理績效指標(biāo),不合格扣 超額獎,資料

19、來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,缺乏系統(tǒng)性的考核體系,導(dǎo)致考核與提薪、人員發(fā)展、人員流動決策聯(lián)系薄弱,55.3的基層員工認(rèn)為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小 59.2的基層管理人員認(rèn)為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小 62的中層管理人員認(rèn)為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小 75的高層管理人員認(rèn)為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小,在考核中沒有做到公開、公平公正，與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好就能晉升,個人發(fā)展無法預(yù)見、自己不走也不會有崗位留你，,對工作表現(xiàn)出眾的應(yīng)予以獎勵，制定合理的獎懲制度,資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,并造成員工的個人價值與工作努力程度無法合理體現(xiàn)，不能滿足員工“優(yōu)勝劣汰”、“公平競

20、爭”、“職業(yè)發(fā)展”的強(qiáng)烈需求,認(rèn)為“競聘上崗”有效果,認(rèn)為晉升有可能,關(guān)于“競聘上崗”,普通員工： 雖然“競聘上崗”存在不公正、不公平的因素，競聘還是給了他們一個競爭、晉級的希望，所以他們中的大多數(shù)認(rèn)為“競聘上崗”有效果，部分滿足了他們實現(xiàn)個人價值，不斷進(jìn)取的需求 中層以上管理人員： “競聘上崗”的形同虛設(shè)，使他們連晉級希望都沒有，他們的職業(yè)發(fā)展的需求與愿望絲毫沒有實現(xiàn),資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,從而引起一系列影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題,現(xiàn)狀,后果,部門經(jīng)理,主管,經(jīng)營層,領(lǐng)班,一般員工,流動率低,出現(xiàn)晉升瓶頸,問題： 1、缺乏激勵 2、人才流失 3、企業(yè)無法引進(jìn)新鮮血液，缺乏活力,案例

21、： GE公司,缺乏系統(tǒng)考核體系，晉級只靠競聘上崗體系 主管以上無晉升,訪問反饋 “干得好，但實在沒位置了”， 留在這里，純粹靠感情,導(dǎo)讀,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,培訓(xùn),考核,激勵薪酬,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,LNJC缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合,員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性,公司績效大幅度提高,公司績效無明顯變化,公司績效有所提高,公司績效降低,高,低,員工工作努力程度,低,高,企業(yè)成功,但公

22、司現(xiàn)有考核方式不科學(xué)，考核期限過長,考核方式 考核過程不科學(xué)，過于簡單，流于形式。一年一次，每人寫一份總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果,考核期限 考核期限過長，一般人員年終考核一次，沒有月及季度考核（目前公司未真正開展）,考核制度是人員使用管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵。而且考核過程過于簡單，流于形式,考核要素制定不科學(xué),取決于領(lǐng)導(dǎo)對員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象,隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 以偏概全，光環(huán)效應(yīng)，從眾心理，近因效應(yīng)難以杜絕,考核制度與指標(biāo),考核結(jié)果,信息錯失,要素不全面，量化指標(biāo)

23、少，軟性指標(biāo)多， 難以考核 現(xiàn)有考核要素例舉：員工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動，協(xié)作精神，對待工作失誤態(tài)度,考核,考核要素的制定基準(zhǔn) 定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定,考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn),同級人員,被考評者,相關(guān)部門,主管領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù) 協(xié)作,業(yè)務(wù) 配合,考評,高層領(lǐng)導(dǎo)在考評中起了決定的作用!,上一級領(lǐng)導(dǎo),員工自我評定 員工需要參與自我評定，了解自身績效被認(rèn)可程度,評價主體單一，不能全面反映員工的工作績效 沒有同事及部門參與，不利于協(xié)作及團(tuán)隊精神的培養(yǎng) 考評時上下缺乏交流,起不到指導(dǎo)員工改進(jìn)的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮,考核結(jié)果不能起

24、到提高員工績效的作用,考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用,考核結(jié)果差別不大,考核結(jié)果不公開,直接領(lǐng)導(dǎo)無對下級的獎懲權(quán),考核結(jié)果不反饋到被考核者本人,我表現(xiàn)到底怎么樣?,干好干壞一個樣！,員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度 領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣,考核決定及獎懲權(quán)不在我這里，誰會聽我的？,市場部人員的考核制度不具激勵效果，從長遠(yuǎn)看不利于積極性的發(fā)揮及市場業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,銷售額指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，但與激勵掛鉤不夠,其它考核指標(biāo)少，不利于回款及利潤實現(xiàn),銷售特點要求團(tuán)隊協(xié)作但團(tuán)隊成員不參與考核,銷售額、毛利、費用指標(biāo),其他銷售指標(biāo)如回款額,客戶數(shù)量等等,銷售人員的工作態(tài)度,銷售人員的工作能力,銷售人員工

25、作態(tài)度及努力程度靠主管領(lǐng)導(dǎo)來考評，難免偏差,銷售人員薪酬大鍋飯，無提成，能力體現(xiàn)差別不大,銷售人員合作性,科學(xué)的考評指標(biāo),考核現(xiàn)狀,當(dāng)前考核方式帶來的結(jié)果： LNJC電子市場人員與外部相比有47.37%的人對自己的薪水不滿意。 現(xiàn)在銷售人員少，尚能由主管領(lǐng)導(dǎo)親自考核，長久不利于銷售隊伍的發(fā)展,個人發(fā)展設(shè)想,B,A,A,C,C,公司發(fā)展目標(biāo),C,C,公司與員工目標(biāo)及利益的最佳結(jié)合,考核的缺位導(dǎo)致了公司員工不能合理流動，無法以自然淘汰的方式篩選出公司人才,公司的人員流動率非常低，約為8人/年，3%的流動率高科技企業(yè)人才流動率一般在5%-10%之間,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣 不經(jīng)考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)

26、化人才結(jié)構(gòu),好的一方面,人員能進(jìn)不能出,應(yīng)該有人員的正常流動，保持一定的流動率能激發(fā)工作積極性,企業(yè)中存在并不需要的低效率人才,缺乏創(chuàng)新意識及新文化,很少有人員流出,差的一方面,人員穩(wěn)定,人員樂崗敬業(yè),企業(yè)具有吸引力,風(fēng)氣、文化認(rèn)同度較高,考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意,與考核結(jié)果不掛鉤,與業(yè)績好壞無直接關(guān)系,工資、資金差別不大,與項目完成情況無聯(lián)系,干好干壞一個樣,薪酬體系不可能起到激勵效果,員工積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降,分類統(tǒng)計結(jié)果：職能部門中的財務(wù)部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自

27、己的收入水平，供應(yīng)部、市場部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入/付出比,調(diào)查問題：與自己的付出 相比，你對自己的收入滿意嗎,考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效,考核目標(biāo),考核設(shè)計單一化,考核指標(biāo)過于繁瑣,考核指標(biāo)不易量化,考核流于形式,考核缺乏反饋,考核失效,考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價和績效改進(jìn)，失去考核意義！,考核指標(biāo)設(shè)計單一,績效考核指標(biāo)一定是可量化的和定制的，一套標(biāo)準(zhǔn)去衡量多個部門是不對的,量化性：績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標(biāo)； 針對性：對于不同部門不同崗位，依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績效考核指標(biāo)是不同的,現(xiàn)行績效評價標(biāo)準(zhǔn)中，績效指標(biāo)只

28、是定性表述，無量化指標(biāo)； 不同部門不同崗位績效考核指標(biāo)差別不大；,績效考核指標(biāo)設(shè)計,現(xiàn)狀,企業(yè)急需一套行之有效的考核體系，公正、公平的考核員工的個人業(yè)績，滿足他們的物質(zhì)與精神需求，以激發(fā)員工的工作積極性,員工認(rèn)為能夠更好的提高積極性和創(chuàng)造性的方式：,假如重新選擇工作，員工認(rèn)為比較重要的方式：,資料來源：宜昌國際大酒店調(diào)查問卷,.否則考核不僅不能適應(yīng)服務(wù)型組織的特點，更無法突破“鐵老大”文化和體制方面的障礙,服務(wù)型組織定義：以提高內(nèi)部外部顧客滿意度為宗旨的組織 服務(wù)型組織的要點： 理念以顧客為導(dǎo)向 特征全員服務(wù)和全面服務(wù) 服務(wù)型組織的運作： 1、服務(wù)性組織服務(wù)方向： 為顧客服務(wù) 為“為顧客服務(wù)的

29、人”服務(wù) 善待內(nèi)部顧客 2、文化的牽引： 服務(wù)意識的培養(yǎng) 習(xí)慣的養(yǎng)成 3、組織和流程設(shè)計： 以顧客為中心 服務(wù)的個性化和員工的自主權(quán),鐵路體系的特點： 高高度集中 大大聯(lián)動機(jī)器 半半軍事化,新的考核體系必須有助于宜昌國酒突破鐵老大文化、慣性思維和工作習(xí)慣，完成從“鐵老大”向“店小二”的轉(zhuǎn)變 使考核體系由零碎向體系化轉(zhuǎn)變,考核必須體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向或價值取向,確定組織目標(biāo),組織目標(biāo)分解,實現(xiàn)目標(biāo)措施的制定并執(zhí)行,過程檢查,是否有不可抗因素？,績效考評,有,無,及時上報，調(diào)整目標(biāo),反饋,目標(biāo)管理流程,公司最高管理層擬定整個組織的大目標(biāo),目標(biāo)確定后，管理者與員工都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，并確定完成任務(wù)的必要步驟,對目標(biāo)的實現(xiàn)程度進(jìn)