1、萬恒通PMC管理 實施方法與技巧,李明 2011-10-12,盈利模式轉(zhuǎn)型的主要途徑,運營模式轉(zhuǎn)型的主要途徑,從賣產(chǎn)品到賣服務(wù) 從賣單一單品到賣解決方案 從銷售自主產(chǎn)品轉(zhuǎn)向建立行業(yè)產(chǎn)品的貿(mào)易中心 從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樽赓U產(chǎn)品,單一工廠變?yōu)槎嗟攸c、多工廠運作 縱向一體化轉(zhuǎn)為橫向一體化 制造外包 由多元化轉(zhuǎn)向歸核化 自主發(fā)展轉(zhuǎn)向并購整合發(fā)展 開展電子商務(wù) 由單一組織變?yōu)榧瘓F(tuán)架構(gòu),首先了解我們的現(xiàn)狀,南面,公司目前接單未出貨為1900萬，現(xiàn)庫存740萬，欠貨為1200萬。 現(xiàn)生產(chǎn)月入庫額為700萬，外購沙發(fā)120萬，外發(fā)成品可以達(dá)到150萬,總計970萬. 目前兩個品牌專賣店有110家，每月需出貨量為1

2、030萬。 但目前欠貨的種類較多,預(yù)計每月欠貨1030-970=60萬，但生產(chǎn)出來入庫的產(chǎn)品有一部分不是訂單正確需求,所以欠貨壓力還是很大。,赤崗,企業(yè)經(jīng)營者的角度,赤崗欠貨1200萬，南面欠貨1200萬。 甚至出現(xiàn)店面拆擺場來應(yīng)對客人的交貨。 2400萬的市場份額，眼看是自己的，可就是不能進(jìn)口袋，于是想 擴(kuò)張/建廠.,怎樣合理安排生產(chǎn)？ 按時交貨? 將2400萬收入囊中？ 合理的PMC計劃實施,生產(chǎn)計劃概念 生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。 生產(chǎn)

3、計劃指標(biāo)體系 1 產(chǎn)品品種指標(biāo) 2 產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo) 3 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) 4 產(chǎn)值指標(biāo),生產(chǎn)計劃及其指標(biāo)體系,美克.美家 的PMC模式,美克集團(tuán)下屬的天津九廠，工廠800人左右，負(fù)責(zé)生產(chǎn)美克.美家在全國56家店面的銷售訂單制造。 目前的現(xiàn)有品號130種左右，工廠生產(chǎn)能力每月60種，顏色14種,我們目前,赤崗廠：現(xiàn)有350種，目前能做50種，外發(fā)100多種，只能做到150-180種，滿足不了全部品號。 南面廠：現(xiàn)有250種，目前能做50種，外發(fā)100多種，只能做到150種，滿足不了全部品號。,怎么辦？,生產(chǎn)計劃的內(nèi)容,1、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱； 2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量； 3、在哪里生產(chǎn)部門、

4、單位； 4、要求什么時候完成期間、交期；,9月份下單197款，總計3003件,一看9月份197種品號都要交貨，肯定做不到那么多，怎么辦？計件員工肯定挑單做，量大，產(chǎn)值高的先做。工廠為了追求產(chǎn)值，讓員工拿高工資，不換線，也會這樣安排,生產(chǎn)計劃必須是在有能力基礎(chǔ)上制定的計劃,生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。 生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系 1 產(chǎn)品品種指標(biāo)（完成批次，訂單號） 2 產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo) （完成數(shù)量） 3 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) （報廢率，直通率） 4 產(chǎn)值指標(biāo) （貨幣

5、指標(biāo)）,生產(chǎn)計劃及其指標(biāo)體系,生產(chǎn)計劃的編制步驟,一 調(diào)查研究、收集資料 二 統(tǒng)籌安排、初步提出生產(chǎn)計劃草案 三 綜合平衡、確定生產(chǎn)計劃 四 審批階段,調(diào)查研究、收集資料 預(yù)期生產(chǎn)計劃與訂單生產(chǎn)計劃,按計劃制訂的情報同顧客直接性來劃分： 預(yù)期生產(chǎn)計劃與訂單生產(chǎn)計劃 根據(jù)預(yù)期生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn),必然會出現(xiàn)過?；虿蛔?因為顧客要求交貨期短,品種太多，時間來不及,所以要預(yù)期生產(chǎn)計劃,預(yù)期生產(chǎn)（預(yù)期主打產(chǎn)品）,每個系列有主打產(chǎn)品，輔助產(chǎn)品,針對目前萬恒通情況，第一階段實施：,（1）首先安排銷售理想，產(chǎn)量大、經(jīng)常生產(chǎn)的產(chǎn)品 （2）對其它品種采取“集中輪番”方式，加大產(chǎn)品生產(chǎn)批量，在短時間內(nèi)完成全年任務(wù)，然

6、后輪換別的品種。 措施：針對前半年訂單量少，2000元以下的產(chǎn)品進(jìn)行外發(fā)批量加工，如：批量加工50件，到節(jié)假日進(jìn)行返點或促銷給經(jīng)銷商，進(jìn)行處理掉，減輕庫存資金壓力。 （3）K3系統(tǒng)對在庫，在線進(jìn)行報讀，業(yè)務(wù)員直接對有庫存的訂單進(jìn)行發(fā)貨，不再進(jìn)行排產(chǎn)。 （4）業(yè)務(wù)下計劃單按照產(chǎn)品類別進(jìn)行分類分時下單 （5）制作月度主計劃，插單必須有規(guī)則，全員遵守 （6）增加外發(fā)成品 （7） 設(shè)計部門從設(shè)計源頭增加通用部件,措施（1）：首先安排銷售理想，產(chǎn)量大、經(jīng)常生產(chǎn)的產(chǎn)品,1：區(qū)域經(jīng)理每月根據(jù)歷史銷售情況，結(jié)合店面銷售，作出市場預(yù)測，提煉出主打系列以及品號，預(yù)備安排生產(chǎn)，可在全年內(nèi)均衡安排。,業(yè)務(wù)部/區(qū)域經(jīng)理

7、：有做過各產(chǎn)品的 “利潤率” “銷售增長率” “淘汰機(jī)率” 的統(tǒng)計和分析嗎？,綜合性產(chǎn)銷計劃表,編制日期： 年 月 日,說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 2、計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。,銷售與訂單、庫存的“透明茶杯”,0.3月上限值,0.25月流通,上限值1月,下限值0.7月,0.2月市場安全對應(yīng)在庫,0.25月工廠,從工廠到市場銷售之間庫存,在生產(chǎn)工廠庫存,為緊急應(yīng)對市場銷售安全庫存,庫存在每月銷售額的 70%100%之間為合理庫存,措施（2）對其它品種采取“集中輪番”方式,首先確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的定性分析 1：判斷產(chǎn)品獲利能力 2：產(chǎn)品壽命周期評價 從而提煉出臨界淘汰產(chǎn)

8、品進(jìn)行外發(fā)批量加工30-50件作庫存，逢節(jié)假日進(jìn)行促銷活動清空庫存，進(jìn)行淘汰。 （銷售員對顧客：個別品號只是設(shè)計，賣場擺設(shè)需要，并不進(jìn)行生產(chǎn)銷售；或者：我們已經(jīng)不生產(chǎn)該品號了，我建議你可以買XXX這款品號）,定期，強(qiáng)行消減一定數(shù)量的型號。 提前是研發(fā)要跟上，同品號新老款式的淘汰老款式,1：判斷產(chǎn)品獲利能力,規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)資金利潤率（一般不低于銀行利率），約8-10%，淘汰低于標(biāo)準(zhǔn)利潤率的產(chǎn)品。,銷售利潤率=銷售利潤/銷售收入 資金周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資金/固定資金 資金利潤率=銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)率,確定對策： 資金積壓型采取快速周轉(zhuǎn)措施擴(kuò)大促銷 快速周轉(zhuǎn)型提高銷售利潤率（提高價格，降低成本） 增長

9、型盈利最強(qiáng)，擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售（必生產(chǎn)的品種） 下降型最低資金利潤率，撤退、淘汰,銷貨利潤率,資金周轉(zhuǎn)次數(shù),下降型,增長型,資金積壓型,快速周轉(zhuǎn)型,銷售利潤率=銷售利潤/銷售收入 資金周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資金/固定資金 資金利潤率=銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)率,2：產(chǎn)品壽命周期評價,根據(jù)每年銷售增長率指標(biāo)，確定每種產(chǎn)品正處在壽命周期的哪一階段；對產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)壽命進(jìn)行估計、評價；確定第二代，第三代新產(chǎn)品的投入期和產(chǎn)品的淘汰期，并依此作出開發(fā)生產(chǎn)和銷售等方面的對策。,明星（名牌）產(chǎn)品：資源投入重點，優(yōu)先保證，大力發(fā)展，保持優(yōu)勢地位，加大投入。 銷售增長率開始下降：設(shè)法穩(wěn)定其市場占有率，逐步轉(zhuǎn)化 為現(xiàn)金牛產(chǎn)品

10、現(xiàn)金牛（厚利）產(chǎn)品：市場增長率下降，不必擴(kuò)大投資規(guī)模；因為是市場領(lǐng)先者，享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和邊際利潤優(yōu)勢，因此是搖錢樹。以此獲利支持明星產(chǎn)品和風(fēng)險產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品 風(fēng)險（問題）產(chǎn)品：銷售增長率高，但市場占有率低，應(yīng)投 入大量資金開發(fā)努力成為明星產(chǎn)品。 如評估風(fēng)險大，采取放棄對策 瘦狗（失敗衰退）產(chǎn)品：盲目開發(fā)產(chǎn)品淘汰 衰退期產(chǎn)品：逐步減產(chǎn)，逐步撤退,措施（3）: K3系統(tǒng)對在庫，在線進(jìn)行報讀，業(yè)務(wù)員直接對有庫存的訂單進(jìn)行發(fā)貨，不再進(jìn)行排產(chǎn)。,業(yè)務(wù)員接單后能在K3系統(tǒng)里面直接對倉庫提貨（只針對3-5天內(nèi)發(fā)貨的訂單），客戶到款后（提貨后）即消除合同預(yù)訂號，K3為全體業(yè)務(wù)員可視平臺，避免業(yè)務(wù)員之間搶貨。

11、,保證K3信息準(zhǔn)確，必須嚴(yán)格遵守： 1.生產(chǎn)部每次下料（或外發(fā)回廠），即增加“在線”一欄數(shù)目 2.倉庫每次進(jìn)倉，即增加“庫存”欄數(shù)目，“在線”欄相對應(yīng)減少 3.當(dāng)“預(yù)庫存”為0時，業(yè)務(wù)部不能在“合同預(yù)訂單”內(nèi)輸入信息 4.當(dāng)輸入合同后的5天（可設(shè)定N天），業(yè)務(wù)員無提貨，屬于提前搶貨，則該欄“合同預(yù)訂單”自動取消清空為0,這樣可保證承諾該合同有貨可即刻發(fā)貨，避免業(yè)務(wù)員搶貨， 不急單的提前發(fā)貨，急單的到倉庫后沒貨,措施（4）業(yè)務(wù)下計劃單按照產(chǎn)品類別進(jìn)行分類分時間段下單,體現(xiàn)不出產(chǎn)品的主次,業(yè)務(wù)部和店面下單遵循：,措施1月計劃：業(yè)務(wù)部每月逢25號下單給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部進(jìn)行信息匯總，28號排產(chǎn)下月計劃。

12、 如果店面在10號接到終端顧客訂單，必須在交貨期的基礎(chǔ)上加上距離生產(chǎn)排產(chǎn)日，答復(fù)顧客交期，即45+（30-10）=65天。,10月份訂單匯總在K3系統(tǒng)進(jìn)行，當(dāng)某訂單超過“合計產(chǎn)值”（工廠負(fù)荷產(chǎn)能）時，該訂單不能輸入11月計劃內(nèi)，從而輸入到12月計劃內(nèi),措施（5）制作月度主計劃，追加訂單（插單）必須有規(guī)則，全員遵守,每月插單規(guī)則： 1：件數(shù)不超過N件 2：品號不超過N種 該規(guī)則納入K3系統(tǒng)， 超過該規(guī)定K3輸入不進(jìn),追加合同評審 （能力外+定制）,致評審合同相關(guān)部門（生產(chǎn)，采購）： 接市場部門3月30日接到的臨時追加訂單，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評審，能否安排生產(chǎn)并按時交貨？ 并在4月2日上午將本表返回業(yè)務(wù)管理處。,生產(chǎn)部： 采購部：,措施（6）增加外發(fā)成品,工廠目前設(shè)備，人員產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了訂單要求，目前除了沙發(fā)是成品外發(fā)，其余成品外發(fā)不多，如床頭柜：白身架外發(fā)，抽屜自做，其中的原因,605組合衣柜,左右側(cè)芯板：刀型一樣，長一樣，高一樣，就是寬度不一