1、華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM026,研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板,R&D Project Tools and Templates,課程目錄,0、公司介紹 課程介紹,1、案例分析,2 、項(xiàng)目管理概述,3、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),5 、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定,6、研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理,7、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制,4、研發(fā)項(xiàng)目需求管理,www. ,圖書推薦,華成對企業(yè)核心價值鏈的理解,產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程,Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardco

2、ver) ,研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn),階段一,階段二,階段三,階段四,階段五,研發(fā)管理的成熟度,時間,產(chǎn)品成功時代,快速上市時代,研發(fā)生產(chǎn)率時代,非正式項(xiàng)目管理 成功依賴于英雄,職能關(guān)注型項(xiàng)目管理 部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào),成立核心項(xiàng)目小組 開始跨部門協(xié)調(diào) 構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程 推行項(xiàng)目管理,企業(yè)級項(xiàng)目管理 網(wǎng)絡(luò)化小組 分布式研發(fā)計(jì)劃管理 增強(qiáng)型階段評審流程,集成財(cái)務(wù)計(jì)劃 分布式計(jì)劃管理 合作開發(fā) 情景化知識管理,研發(fā)管理能力的級別,青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化,課程清單（一）,課程清單（二）,課程清單（三）,課程清單（四）,案例分析,案例研討,請參考案例分析材料，并進(jìn)行討論 A公

3、司的產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題？ 如果您是吳總/CTO，您準(zhǔn)備怎么辦？ 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表,案例總結(jié),項(xiàng)目管理（跨部門管理、多項(xiàng)目管理） 協(xié)同意識（資源協(xié)調(diào)難、開發(fā)是研發(fā)部的事） 系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA） 測試定位（糾察隊(duì)、蒙混過關(guān)、測試策略TQC） 文檔知識積累（不重視文檔、犯同樣錯誤） 技術(shù)評審（走形式、批斗會、無責(zé)任主體） 變更管理（變更隨意、導(dǎo)致模具報廢） 采購管理（供應(yīng)風(fēng)險、零件標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）,項(xiàng)目管理概述,產(chǎn)品、路標(biāo)規(guī)劃、項(xiàng)目,R1,R2,R3,R5,時間,功能/市場,產(chǎn)品,規(guī)劃,項(xiàng)目,市場管理與產(chǎn)品開發(fā),進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程管道,項(xiàng)目的定義

4、,項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作 例如： 開發(fā)一個財(cái)務(wù)軟件 設(shè)計(jì)新的電話機(jī) 實(shí)施一個新的IT管理系統(tǒng) 開發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng),產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā),核心技術(shù)模塊,產(chǎn)品基礎(chǔ)平臺,具體商業(yè)產(chǎn)品,PDT,TDT,項(xiàng)目類型的劃分,產(chǎn)品開發(fā)類項(xiàng)目,技術(shù)開發(fā)類項(xiàng)目,全新開發(fā)類項(xiàng)目,功能增強(qiáng)類項(xiàng)目,缺陷維護(hù)類項(xiàng)目,平臺技術(shù)類項(xiàng)目,模塊技術(shù)類項(xiàng)目,三大不同點(diǎn)： 開發(fā)流程不同、項(xiàng)目里程碑不同、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成不同,什么叫項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng) 目活動中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。 具體過程中將涉及以下3個基本平衡： 范圍、時間、成本和質(zhì)量 具有不同要求和期望的投資者 已

5、識別需求和潛在需求（期望）,資料來源：項(xiàng)目管理知識體系指南 2004年版,項(xiàng)目管理的領(lǐng)域,過程組,啟動過程組 規(guī)劃過程組 執(zhí)行過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組,知識領(lǐng)域,項(xiàng)目整體管理 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目時間管理 項(xiàng)目成本管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目溝通管理 項(xiàng)目風(fēng)險管理 項(xiàng)目采購管理,RDM,產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期,項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力 跨部門協(xié)作不得力 資源配備、供給不及時 項(xiàng)目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時 缺少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享,項(xiàng)目失敗的主要原因分析,研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),矩陣式管理模式的溝通,總裁辦,研發(fā)中心,項(xiàng)目管理

6、部,軟件部,硬件部,測試部,獨(dú)孤九劍,其他中心,rwx：任我行,xwt: 向問天,fqy：風(fēng)清揚(yáng),ybq:岳不群,lhc：令狐沖,lpz：林平之,ryy：任盈盈,PAC、PDT、LMT,研發(fā),市場,財(cái)務(wù),制造,銷售,主任,決策 控制,研發(fā)專員,市場專員,財(cái)務(wù)專員,制造專員,銷售專員,LPDT,執(zhí)行 反饋,PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development Team,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模型,核心小組的構(gòu)成,PDT是臨時小組 項(xiàng)目開始時成立 項(xiàng)目發(fā)布后解散 PDT是跨部門小組 PDT是分層小組 PDT共同對項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé),PDT：Product（P

7、roject） Development Team 產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì),研發(fā)專員,市場專員,財(cái)務(wù)專員,制造專員,銷售專員,LPDT,軟件開發(fā)、 硬件開發(fā)、 測試,工藝、 物料,跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式,樣 例,核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé),領(lǐng)導(dǎo)整個項(xiàng)目小組： 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊(duì) 召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員 PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策 與管理層進(jìn)行溝通： 作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位 及時提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況,核心小組成員的角色及義務(wù),小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家 主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題

8、 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報 對功能部門的交付負(fù)責(zé) 小組與職能部門的溝通橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報項(xiàng)目情況 協(xié)同外圍小組的活動 管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算 在職能部門內(nèi)對設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評審,外圍小組成員的角色及義務(wù),具體活動的責(zé)任主體 關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù) 獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作 主動尋找所遇問題的解決方案 對個人工作遇到的問題進(jìn)行反饋 JUST DO IT 協(xié)助組員 參與相關(guān)方案討論、評審等活動 協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位 積極支援關(guān)鍵路徑上的活動,職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),提供技術(shù)指導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技

9、術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行考評 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目 支持PDT工作 確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計(jì)及評審,項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng),體系驅(qū)動與牽引 周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部） 自我批評總結(jié)，改正錯誤（批評與自我批評） 資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）,演練與討論,展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進(jìn)？ 了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表,研發(fā)項(xiàng)目需求

10、管理,需求收集過程,市場細(xì)分 產(chǎn)品擴(kuò)展路線圖 波士頓矩陣 技術(shù)鴻溝,干系人分析 決策分析 關(guān)注點(diǎn)分析 焦點(diǎn)小組,調(diào)查方法選擇 10種調(diào)查方法 需求訪談10問 調(diào)查問卷設(shè)計(jì) 原型法,單項(xiàng)需求模板 聽的技巧 一手信息 二手信息 客戶描述 需求陳述 需求陳述5原則 短、中、長期需求,需求整理和分析過程,需求收集,解釋原始數(shù)據(jù),整理需求,設(shè)置權(quán)重,概念選擇,識別客戶 一對一訪談 客戶需求十問 單項(xiàng)需求收集單,系統(tǒng)工程 核心小組法 DFX,$APPEALS 產(chǎn)品包 鍍金需求 沖突矩陣 卡片法 25個大組,BSA法 AHP法 15個等級 雷達(dá)圖 SWOT,未來需求是否充分考慮 價值創(chuàng)造（4步法） 產(chǎn)品包需

11、求 概念甄別 電梯測驗(yàn),需求分解與分配過程,分析產(chǎn)品包需求 定義功能接口 分配非功能需求 QFD法,可選設(shè)計(jì)方案 CBB構(gòu)思 BB劃分,DAR 功能架構(gòu)完整性 物理架構(gòu)完整性 約束的滿足程度 確定優(yōu)選的設(shè)計(jì)方案,定義子功能 定義子功能的操作方式 進(jìn)行功能失效模式分析,功能分組和分配 分配非功能需求 定義物理接口 產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求 產(chǎn)品總體方案,Y,N,需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程,市場需求,產(chǎn)品包需求,內(nèi)部需求,設(shè)計(jì)需求,系統(tǒng)規(guī)格,軟件需求,客戶要求,功能需求 非功能需求,標(biāo)準(zhǔn)約束,硬件需求,架構(gòu)設(shè)計(jì),質(zhì)量屬性 DFX,書面標(biāo)準(zhǔn) 事實(shí)標(biāo)準(zhǔn),需求采集的要點(diǎn)：確定用戶,需求采集的要點(diǎn)：決策影響分析,用戶

12、訪談的要點(diǎn),利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調(diào)查的問題并了解在市場細(xì)分中的普遍問題,進(jìn)行單個的訪談來了解特殊客戶的需求 - 注意被訪對象的篩選 - 建議在客戶地點(diǎn)進(jìn)行 - 允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去,在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法訪談單個的客戶 資料來源：Best Practices Survey 1994,廣泛的、開放式問題,歷史產(chǎn)品使用的美好回憶,使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述,最近一次購買時所見、所想,如何自己設(shè)計(jì)會如何,其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成,客戶試圖解決哪些問題,真正理解客戶意圖,深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置,錄入,篩選,分類,優(yōu)先級,接納,研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)

13、作,路標(biāo)規(guī)劃,創(chuàng)意 想法,市場需求,產(chǎn)品包需求,設(shè)計(jì)需求,產(chǎn)品管理領(lǐng)域,項(xiàng)目管理,市場需求庫,點(diǎn)子庫,原始單項(xiàng)客戶需求,姻親圖：市場需求產(chǎn)品包需求,進(jìn)度管理,報告管理,中國電網(wǎng)購買設(shè)備：客戶和競爭對手分析,KANO模型,客戶滿意度,客戶不滿意度,很好的執(zhí)行,很差的執(zhí)行,基本需求,最好滿足的需求,興奮需求,Kano模式,什么是產(chǎn)品包？,無形效益,服務(wù),核心產(chǎn)品,需求因子,功能,環(huán)境,性能,魯棒性,可靠性,安全性,重量,電源,第一、唯一,第一個到太空,第一個奧運(yùn)金牌,美國第一任總統(tǒng),有所不為，才能有所為,戲劇性的巨大差異（哇?。?是什么可能是什么.不可能是什么,12核心利益：44% 3個以上核心利

14、益：37%,價值定位 “我為什么應(yīng)該向你購買？”,研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定,Deadline is deadline !,開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”（重復(fù)發(fā)明輪子） 術(shù)語和定義不一致（測試報告） 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題） 過多的澄清會議 中層管理人員太多（文山會海） 無法估計(jì)出資源需求（很忙、沒有頭緒）,流程需要優(yōu)化的征兆,結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程,對應(yīng)：RDM研發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃管理,對應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程,對應(yīng)：RDM情景化知識管理,層次結(jié)構(gòu) 階段（Pocket Card） 步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試） 任務(wù)和活動（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)） 詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHEC

15、KLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動性、前瞻性）,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次,研發(fā)業(yè)務(wù)過程縱橫關(guān)聯(lián)規(guī)則建議,到什么程度合適？,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值性因素,如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間 流程多樣化、提高針對性 將串行活動變成并行活動 去除不需要的活動，減少流程步驟 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置或?qū)隝T應(yīng)用 壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：精簡檢查與審核,如何優(yōu)化流程中的檢查與審核 根據(jù)發(fā)生錯誤的幾率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性 取消重復(fù)審批點(diǎn) 根據(jù)控制對象的風(fēng)險和金額的大小，進(jìn)行分層審批 采用窗口式服務(wù)或幾種式評審,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：減少返工因素,

16、如何減少流程中的返工 提高流程中決策點(diǎn)的透明度 建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、共享知識庫 規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓(xùn) 重要活動定義操作規(guī)范和模板,建議的實(shí)施步驟,A 全面體驗(yàn)RDM缺省配置,B 實(shí)施項(xiàng)目管理、任務(wù)管理,D 實(shí)施市場需求管理,E 實(shí)施文檔管理,F 實(shí)施個人績效管理,C 實(shí)施缺陷管理、評審管理,2星期,提示：為了提高實(shí)施效率，建議客戶先全面使用RDM缺省流程，然后在根據(jù)需要修改,建議每個特性實(shí)施周期為2星期 C、D、E、F可以根據(jù)公司靈活確定先后次序,As Is & To Be 流程分析、設(shè)計(jì)模型,管理,持續(xù) 優(yōu)化,問卷調(diào)查,WORKSHOP,歷史項(xiàng) 目分析,培訓(xùn),As-Is,To-Be,優(yōu)化后的流

17、程,介紹、傳遞方法論,現(xiàn)狀流程,個人訪談,分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)計(jì)流程,持續(xù)管理、優(yōu)化流程,Workshop:現(xiàn)場進(jìn)行流程優(yōu)化的工作坊,WORKSHOP是對流程進(jìn)行現(xiàn)場梳理、優(yōu)化的方法。采用從ASIS到TOBE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評估現(xiàn)狀流程，進(jìn)行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設(shè)計(jì)未來流程。 每次工作坊0.52天，可以針對性梳理目標(biāo)流程。,以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì),可視化流程圖標(biāo)準(zhǔn)模板,識別流程中的客戶接觸點(diǎn),流程輸入、輸出接口 與流程客戶的互動界面 過程異常接觸點(diǎn),流程圖的活動展現(xiàn),動名詞或名動詞 按時間順序排列 編上活動序號,流程圖的活動與角色的匹配關(guān)系,什么是角色？

18、 角色是否可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、合作單位等 流程圖中應(yīng)該突出部門還是角色？ 流程中的一個活動是否可以由不同角色共同承擔(dān)？,流程并行活動的表達(dá)方式,流程活動的分流,流程圖中返工區(qū)域的表示方式,以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì),落實(shí)流程管理職能，建立流程管理制度,流程管理制度 一、目的 二、范圍說明 三、職責(zé) 四、觸發(fā) 五、實(shí)施規(guī)定 六、成果評估 七、考核,經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)模板，可以解決在管理過程中的阻礙和問題,建立規(guī)范的流程測評標(biāo)準(zhǔn)，確定好流程改進(jìn)目標(biāo)，對流程改進(jìn)意識促進(jìn)和行動上得以激勵和規(guī)范,流程管 理制度,流程評估、審計(jì),流程責(zé) 任人制,讓流程真正被執(zhí)行、 管理及持續(xù)地優(yōu)化 起來！,服務(wù)

19、響應(yīng)速度 問題一次性解決成功率 問題解決周期 ,流程設(shè)計(jì)中可能需要對角色/職位進(jìn)行調(diào)整，以提高流程的可用性。,流程分級、計(jì)劃分層,產(chǎn)品開發(fā)流程,職能領(lǐng)域流程,采購,制造,客服,模塊開發(fā),軟件,硬件,里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目級計(jì)劃,組織分層、計(jì)劃分層,核心小組長,市場,硬件,軟件,測試,制造,服務(wù),主控板項(xiàng)目組,背板項(xiàng)目組,電源板項(xiàng)目組,界面項(xiàng)目組,數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目組,協(xié)議項(xiàng)目組,一周,二周,三周,四周,一級計(jì)劃 （項(xiàng)目級）,二級計(jì)劃 （職能領(lǐng)域級）,三級計(jì)劃 （模塊級）,周計(jì)劃 （員工個人級）,計(jì)劃制定的時機(jī),概念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,30%,20%,15%,樣例：網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目分層計(jì)劃

20、體系,樣 例,案例：產(chǎn)品開發(fā)階段分布,公司能力+市場情況里程碑計(jì)劃,公司能力基線,本項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn),項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程,Activity Sequence 活動排序,Scope Planning 范圍計(jì)劃,Activity Definition 活動定義,Activity Duration Estimate 活動工期估算,Schedule Development 進(jìn)度計(jì)劃制定,Scope Definition 范圍定義,Resource Planning 資源計(jì)劃,Cost Estimate 成本估算,Project Plan Development and Control 項(xiàng)目計(jì)劃制定和控

21、制,Risk Management Planning 風(fēng)險管理計(jì)劃,風(fēng)險管理,成本管理,時間管理,范圍管理,綜合管理,Quality Management Planning 質(zhì)量管理計(jì)劃,質(zhì)量管理,Cost Budgeting 成本預(yù)算,資料來源：項(xiàng)目管理知識體系指南 2004年版,WBS示例,WBS: Work Breakdown Structure,WBS和OBS的結(jié)合項(xiàng)目人力成本,“人”“事”匹配,樣 例,進(jìn)度計(jì)劃中的時間參數(shù),估計(jì)原則,讓某項(xiàng)活動負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動的工期估計(jì) 任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì) 歷史數(shù)據(jù)可以作為參考 稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過分保守的估計(jì)要好,規(guī)模、工作量估

22、計(jì)常用方法,類比比較法 專家法（Wideband Delphi） 三點(diǎn)法（Pert Sizing） 推測法,規(guī)范化的活動與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫,專家估計(jì)法角色定義,PM（準(zhǔn)備、任命） 估計(jì)協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)） 估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、45人、測試專家） QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）,專家估計(jì)過程,確定估計(jì)范圍 任命估計(jì)團(tuán)隊(duì),估計(jì)準(zhǔn)備會議,個人估計(jì),正式估計(jì)會議,批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)果,PM,全體成員,全體成員,全體成員,PM,PAL 估計(jì)表單,會前 會中 分解 約束 前提條件 明確出口準(zhǔn)則 會后,發(fā)現(xiàn)偏差 討論 再估計(jì),PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫,三點(diǎn)法（Pert Sizing）,估計(jì)結(jié)

23、果 ,樂觀工期 4 最可能工期 悲觀工期,6,標(biāo)準(zhǔn)偏差 ,悲觀工期 樂觀工期,6,注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。,業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn),類比比較是工期估計(jì)首要方法 專家法是第2通用方法 考慮偶發(fā)，增加1025余量 持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn),活動的四種依賴關(guān)系,A,B,A任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù),結(jié)束開始,A,B,開始開始,B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始,A,B,結(jié)束結(jié)束,B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成,A,B,開始結(jié)束,PERT圖,PERT:Program Evaluation and Review Techniqu

24、es 計(jì)劃評審技術(shù),關(guān)鍵路徑法（CPM）,圖中紅線路徑即為關(guān)鍵路徑：WBS1WBS2WBS3,關(guān)鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑,拆分關(guān)鍵活動，縮短項(xiàng)目周期,快速跟進(jìn)法,有條件地，串行變并行 例如：HLD完成前就啟動LLD,B,結(jié)束開始,A,A,B,有條件地將B提前,產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行,產(chǎn)品開發(fā)概覽圖,產(chǎn)品開發(fā)階段流程 （C0C4）,產(chǎn)品開發(fā)里程碑計(jì)劃模板,產(chǎn)品開發(fā)一級計(jì)劃模板,概念階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板,計(jì)劃階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板,開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板,具體項(xiàng)目的分級計(jì)劃,情景化的知識管理,制定商業(yè)計(jì)劃,商業(yè)計(jì)劃 模板,商業(yè)計(jì)劃 準(zhǔn)則,商業(yè)計(jì)劃 樣例,商業(yè)計(jì)劃 常見問題,競爭對手 信息庫,

25、書籍與培訓(xùn) 教材,項(xiàng)目資源使用曲線,人員梯隊(duì)化,資源管道管理,關(guān)鍵路徑要時間，非關(guān)鍵路徑要資源； 研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人盡其用； 跨項(xiàng)目資源管道管理，項(xiàng)目優(yōu)先等級排序； 產(chǎn)品重整（走向基于平臺的開發(fā)模式）； 公司研發(fā)知識庫持續(xù)積累，減少資源瓶頸； 觀念轉(zhuǎn)變（改變員工尋找合適的人）；,資源管道管理,重視重用工作的投入（自動化測試），減少手動重復(fù)； 把握源頭、控制需求，領(lǐng)悟：易用功能； 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，化解技術(shù)風(fēng)險； 提高項(xiàng)目前期（需求、設(shè)計(jì)）周期與投入； 外包也是一個非常不錯的選擇；,研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理,質(zhì)量的定義,產(chǎn)品/服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度,系統(tǒng)質(zhì)量管理體系,如：產(chǎn)品開發(fā)流

26、程 集成測試流程 技術(shù)支持工作流程 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程 軟件開發(fā)流程 器件選型流程 培訓(xùn)流程,如：ITL認(rèn)證計(jì)劃 ISO9000內(nèi)審計(jì)劃 工程質(zhì)量管理計(jì)劃 培訓(xùn)質(zhì)量管理計(jì)劃,如：組織機(jī)構(gòu) 角色與職位 IT系統(tǒng) 規(guī)章制度,如：業(yè)務(wù)改進(jìn) 體系優(yōu)化 能力提升,如：引導(dǎo)/培訓(xùn) 審計(jì)/檢查 結(jié)果審計(jì) 質(zhì)量體系審計(jì),如：度量 評審 評估 測試,分級評審體系,業(yè)務(wù)級評審,項(xiàng)目級評審,職能級評審 或 模塊級評審,為什么需要階段決策評審,來源：Winning at New Product,結(jié)構(gòu)化的商業(yè)決策評審,Setting the PACE in Product Development, A Guide to Pr

27、oduct and Cycle-time Excellence,評審操作中的常見問題,評審抓壯丁 評審會變成科普會 評審會變成批斗會 沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力 缺少必要的評審標(biāo)準(zhǔn)（CHECKLIST） 評審會偏離主題、陷入過多的技術(shù)細(xì)節(jié),技術(shù)評審流程,評審計(jì)劃 （時間、 職責(zé)、 交付件 分工）,評審要素表 自檢,評審材料 準(zhǔn)備 （報告初 稿或會議 膠片）,技術(shù)評審 會議,生成 或 優(yōu)化 評審報告,PM 審核報告,評審報告 發(fā)布,評審結(jié)論 執(zhí)行,技術(shù)評審 度量,評審報告 會簽,技術(shù)評審結(jié)論,Go 沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險可以很快解決的問題 Go with risk 遺留問題的解決存在一定

28、風(fēng)險，但不影響下一步活動的啟動 Redirect 遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決,評審過程中各角色定位,SE：“技術(shù)主持人” QA：“過程主持人” PDT核心組：反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任 技術(shù)專家：貢獻(xiàn)個人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任 LPDT：以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對技術(shù)問題做決策,LPDT: Product/Project Development Team Leader 項(xiàng)目經(jīng)理,TR報告,產(chǎn)品質(zhì)量評估 要素表檢查情況 遺留問題改進(jìn)計(jì)劃 沖突點(diǎn)記錄和結(jié)論 風(fēng)險分析 評審結(jié)論 過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況 過程審計(jì)結(jié)果 度量指標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo) 會簽記錄,案例：

29、IT提升評審質(zhì)量,評審一次通過率 評審效率（問題、投入） 評審要素通過率 專家表現(xiàn)統(tǒng)計(jì)（問題、投入） 評審問題的解決情況 評審資料、評審過程評分 評審結(jié)論會簽情況,評審要素總結(jié)與完善,樣 例,技術(shù)資格認(rèn)證過程,員工申請,主管審核,提供證據(jù),評議,發(fā)證調(diào)薪,任務(wù)客觀數(shù)據(jù) 評審客觀數(shù)據(jù) 缺陷客觀數(shù)據(jù) 文檔客觀數(shù)據(jù) 項(xiàng)目客觀數(shù)據(jù) 風(fēng)險客觀數(shù)據(jù) 問題客觀數(shù)據(jù) 工作投入數(shù)據(jù) 歷史績效數(shù)據(jù) 歷史培訓(xùn)記錄 紅黑事件數(shù)據(jù) 技能客觀數(shù)據(jù),RDM,數(shù)據(jù)說話、態(tài)度輔助 個人申請、集體評議 認(rèn)證周期不超過12周,評審表現(xiàn)與任職資格掛鉤,樣 例,演練,分析公司實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)過程中有哪些技術(shù)評審點(diǎn)？評審要素是什么？ 技術(shù)評

30、審操作存在的問題？ 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表,研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制,項(xiàng)目計(jì)劃控制的必要性,風(fēng)險跟蹤,及時溝通,計(jì)劃修訂,資源調(diào)配,數(shù)據(jù)收集,根源分析,團(tuán)隊(duì)建設(shè),明確職責(zé),計(jì)劃實(shí)施 控制,計(jì)劃是會發(fā)生變化的，變化來源于： 市場需求變化； 進(jìn)度異常； 預(yù)估不準(zhǔn)確； 配合問題； 人員變化； 資源不到位； 項(xiàng)目位置變動； ,分層實(shí)施、分層控制,項(xiàng)目經(jīng)理,核心小組成員,項(xiàng)目組成員,一級計(jì)劃,二級計(jì)劃,三級計(jì)劃,計(jì)劃監(jiān)控總覽圖,項(xiàng)目控制路線圖,項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,項(xiàng)目資源計(jì)劃,項(xiàng)目風(fēng)險計(jì)劃,項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃,日志,例會,度量,評審,審計(jì),分析 會議,是否 偏？,是否重估計(jì)？,提交偏差報告,項(xiàng)目報告 工作日志 項(xiàng)目度量表 QA報告 審