1、沃爾瑪公司的戰(zhàn)略實施,一、職能戰(zhàn)略,二、戰(zhàn)略與組織結構,三、領導與戰(zhàn)略,四、戰(zhàn)略控制,09級工商管理三班5組,沃爾瑪?shù)穆毮軕?zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略,生產(chǎn)（運營）戰(zhàn)略,研究發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略：低價滲透,1996年8月12日，沃爾瑪公司在中國的深圳開設沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，標志著沃爾瑪公司首次進入中國及亞洲市場。迄今為止，已在深圳等18個城市開設了36家商店。在沃爾瑪?shù)纳痰曛?，包含三種零售業(yè)態(tài)：一種是購物廣場，購物廣場又稱超級購物中心，經(jīng)營應有盡有的生活用品，通過“一站式購物”，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務；而是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式

2、商店，它以倉儲價格向會員提供各種優(yōu)質商品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當?shù)臅T費。這樣，會員顧客購買商品時能享受到低于市價10%30%的低價；三是折扣商店。折扣商店就是廉價商店。折扣商店的毛利低，銷售量大。因而以比傳統(tǒng)商店低的價格銷售標準商品，真正的折扣商店經(jīng)常以低價銷售其商品，提供最流行的全國性品牌，而不是質量低下的低檔商品。 沃爾瑪商店的定位戰(zhàn)略是產(chǎn)品線寬、價值增值低。它們強調低價，樹立起價廉物美的商品形象，它們奉行薄利多銷原則獲取低毛利。 由此，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國采取的基本戰(zhàn)略是市場滲透戰(zhàn)略，它采用市場營銷組合中的低價滲透策略來同中國本土的零售業(yè)企業(yè)及外來的其它零售企

3、業(yè)展開競爭，以爭得其在中國市場的一席之地。,財務戰(zhàn)略：短期資本的籌集通過銀行貸款，長期資本的籌集通過股票債券,沃爾瑪十分重視對資金的籌集和控制利用。,一、短期資本的籌集。在1970年沃爾瑪發(fā)行股票之前，貸款是沃爾瑪最重要的資金來源。從1946年第一次貸款1800美元購買冰激凌機開始，沃爾瑪因開設新店和購置設備，經(jīng)常到阿肯色、密蘇里等銀行貸款，由于沃爾瑪始終保持著良好的信用，總是按時清償。因此，這些銀行對沃爾瑪提供了充裕的貸款資金支持。可以說，充足的銀行貸款保證了沃爾瑪在早期得以順利快速發(fā)展。,二、長期資本的籌集。從1971年在咖啡館中舉行的第一次股東大會開始每次大會沃爾瑪都盡可能讓更多的股東和

4、經(jīng)理、員工參加，通過高爾夫球賽、釣魚等聚會性質的活動，使得股東們充分了解沃爾瑪，從而得到了他們的支持，并且吸引了更多的投資者；更加令股東們滿意的還是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營業(yè)績和投資回報。1970年1980年，沃爾瑪?shù)匿N售收入從3100萬上升至12.48億美元，年增長速度超過40%；1977年1987年，沃爾瑪?shù)墓蓶|平均年投資回報率達46%，成為全美股票投資回報率最高的企業(yè)之一。充分的交流和優(yōu)良的投資回報，使得沃爾瑪?shù)墓蓶|們更有信心與沃爾瑪合作，支持沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)經(jīng)營。,三、資金的管理和使用。沃爾瑪重視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系，保護供應商的利益。首先，沃爾瑪避開了代理商等中間環(huán)節(jié)，直接從制造商進貨，從

5、而使拿出代理商的一部分利潤給制造商成為可能；其次，沃爾瑪以其強大的實力保證給予供應商的一些優(yōu)惠政策，如更短的現(xiàn)金付款期：K-Mart對供應的商品平均天付款，而沃爾瑪僅為平均天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價；另外，隨著電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）的應用，沃爾瑪與1800多家供應商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，這種先進的信息系統(tǒng)使得供應商能夠及時準確地掌握其產(chǎn)品的銷售情況，加快了商品流轉速度。,在保證了供應商利益的同時，沃爾瑪也從中獲益不少：擁有了一批長期穩(wěn)定的供貨商：沃爾瑪與P&G、Campbell Soup等供貨商巨頭保持密切的供銷關系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B

6、鎖店提供了高效的供貨渠道；這種融洽的合作關系使得較低的商品進價成為可能；有其強大的銷售和信譽為保證，使得商品代銷、賒購在沃爾瑪成為一個較為普遍的行為，從而為降低了對流動資金的需要，提高了資金使用效率。這一切都為沃爾瑪實現(xiàn)其財務目標提供了有力的保證。,生產(chǎn)（運營）戰(zhàn)略：以配送系統(tǒng)為核心,在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)初始，山姆沃爾頓面對像西爾斯、凱馬特這樣強大的競爭對手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標市場的戰(zhàn)略。在六十年代，凱馬特這樣的大公司根本不屑于在人口低于5萬的小鎮(zhèn)上開分店，而山姆沃爾頓的信條即使是5000人的小鎮(zhèn)也召開不誤，而且山姆對商店選址有嚴格要求，首先要求在圍繞配送中心的600公里輻射范圍內，把小城鎮(zhèn)逐個

7、填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透。這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強大對手的直接競爭，同時搶先一步占領了小城鎮(zhèn)市場。店鋪內通道、燈光設計都為了使顧客更加舒適；糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。而且店內設有文件處理中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放縮、高速文印在內的多項服務。 70年代開始建立中心輻射式商品流通體系。第一間配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40?，F(xiàn)在，沃爾瑪配送中心分別服務于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。在國內共

8、有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地作業(yè)。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。同時店內聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。,建立了六種形式的配送中心,1、 “干貨”配送中心。將供貨商送來的商品分類、貼標、分送到各百貨商店。目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。 2、食品配送中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。 3、山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心

9、。 4、服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。 5、進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。 6、退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費。,研究發(fā)展戰(zhàn)略：混合型戰(zhàn)略,沃爾瑪采用混合型的戰(zhàn)略，在保證自身優(yōu)勢的同時，加快技術的研發(fā)與革新。沃爾瑪在高科技和電子技術的運用發(fā)面，投入了大量的資金，因此始終在這一方面處于世界領先地位。在計算機和通信系統(tǒng)方面，沃爾瑪公司在二十世紀八十年代初就與休斯公司合作發(fā)射了一顆人造通訊衛(wèi)

10、星，先后投資近七億美元，建成了全公司的計算機和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，據(jù)說它還是世界上最大的民用計算機與衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，由此實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。 沃爾瑪在全球近5000多家商店通過全球網(wǎng)絡可以再一個小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以，在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會發(fā)生缺貨情況。公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系。它們有相同的公共管理系統(tǒng)、相同的補貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解沃爾瑪全世界的商店資料?？茖W技術為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的保證。,人力資源戰(zhàn)略：員工至上,沃爾瑪人力資源政策的基點：“如果你想讓店里的

11、員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！?一在總體決策過程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。 二、重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。 三、培訓體系健全。 1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。 2、從入職前到入職后的培訓內容相當完善。 例如：中國員工入職前的培訓量一般都不少于個月。 例如

12、：交叉培訓，在內部建立“飛鷹行動”計劃。讓所有管理層接受收銀培訓，確保在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。,戰(zhàn)略與組織結構,組織結構圖,組織結構的類型,組織結構與戰(zhàn)略的關系,沃爾瑪公司組織結構,控制者,被控制者,沃爾瑪超市門店的組織結構,控制者,被控制者,組織結構的類型,區(qū)域型組織結構,優(yōu)點：擁有較大的靈活性，能適應各地區(qū)的競爭情況；能使各利潤中心得到發(fā)展，并有利于把權力和責任授予下級管理層次；有利于增進一個地區(qū)內市場營銷、生產(chǎn)和財務等活動的協(xié)調，節(jié)約費用提高工作效率；為培養(yǎng)經(jīng)理人員提供了良好的機會。,缺點：增加了保持公司方針目標一致性的困難；可能需要更多的管理人員

13、；因某些參謀職能的重復設置而增加了開支。,組織結構與戰(zhàn)略的關系,1.各地顧客需求處于變化中的、不確定性為中等或高等程度的環(huán)境。 2.各區(qū)域的制造技術是例行公事的、獨立性不是很高的技術。 3.大型的企業(yè)規(guī)模。 4.公司重視地區(qū)效應、靈活性和區(qū)域內部組織效率的企業(yè)目標。,區(qū)域型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件：,公司戰(zhàn)略：集中單一服務戰(zhàn)略,基本競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略,成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略：開發(fā)國際市場,市場領導者戰(zhàn)略：提高市場占有率,其自身組織結構和戰(zhàn)略選擇非常的匹配，在激烈的競爭中為其提供了強大的動力。,領導與戰(zhàn)略,一、領導者能力與公司戰(zhàn)略的匹配,二、領導者能力與經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的匹配,領導者能力與經(jīng)營單

14、位競爭戰(zhàn)略的匹配,A、基本競爭戰(zhàn)略,B、成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略,C、市場領導者戰(zhàn)略： 提高市場占有率,領導者能力與公司戰(zhàn)略的匹配：,一、選擇戰(zhàn)略：集中單一服務戰(zhàn)略 二、原因：沃爾瑪全球部門過去的銷售額、利潤額或市場占有率沒有發(fā)揮出應有的潛力，存在利用缺口與分配缺口 三、領導者類型：交際型 四、選擇原因：由于公司戰(zhàn)略的特性，需要領導者在一定的目標內有最大的靈活性，最重要的是能注意長期戰(zhàn)略。,開拓型經(jīng)理的效應,交際型經(jīng)理的效應,領導者能力與經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略的匹配,A、基本競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略是指通過有效途徑，實現(xiàn)成本降低，以建立一種不敗的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)努力取得規(guī)模經(jīng)濟，以

15、經(jīng)驗曲線為基礎，嚴格控制生產(chǎn)成本和間接費用，以使企業(yè)的產(chǎn)品總成本降低到最低水平。處于成本地位的戰(zhàn)略經(jīng)營單位能夠防御競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后，仍然能夠獲得盈利，從而在市場競爭中站住腳根。 一、與戰(zhàn)略匹配的領導者類型：冷靜型,二、選擇原因：冷靜型的領導者強調整體性，按時間行使，求穩(wěn)，而且這類領導者嚴謹，系統(tǒng)，具有專長。這些特征符合低成本戰(zhàn)略對領導者的要求。,領導者能力與經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略的匹配,B、成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略,一、采用戰(zhàn)略： 成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略下的開發(fā)國際市場 二、與戰(zhàn)略匹配的領導者類型：成熟的開拓者,三、選擇原因：面對競爭激烈的市場環(huán)境，

16、開發(fā)國際市場就需要領導者有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)，讓競爭對手不能琢磨，而且很善于交際，并且在環(huán)境的驅動下很強的才能與魅力，這是開拓市場的有利條件。,競爭地位,行業(yè)引力,強,弱,強,弱,不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型,C、市場領導者戰(zhàn)略：提高市場占有率,領導者能力與經(jīng)營單位的競爭 戰(zhàn)略的匹配,一、市場領導者的含義： 所謂市場領導者，是指在同行業(yè)中居于領導地位的企業(yè)。 領導戰(zhàn)略具有的全局性、長期性、層次性、穩(wěn)定性、風險性和適應性 二、與戰(zhàn)略匹配的領導者類型：交際型 三、選擇原因：領導者必須充分掌握外部環(huán)境和內部條件的變化情況，從中發(fā)現(xiàn)對組織發(fā)展有較大影響的萌芽或潛在的相關因素，并科學地預測其發(fā)展趨勢，

17、估計各種變化對組織可能產(chǎn)生的影響程度。,戰(zhàn)略控制,控制者與被控制者,控制方法,控制系統(tǒng),控制方法的應用,控制方法,按對象分類： A 行為控制 B 產(chǎn)出控制 常用方法： 1 預算 2 審計 3 個人現(xiàn)場觀察 4 專題報告 5統(tǒng)計分析,控制方法,按對象分類： A 行為控制 B 產(chǎn)出控制 常用方法： 1 預算 2 審計 3 個人現(xiàn)場觀察 4 專題報告 5 統(tǒng)計分析,控制系統(tǒng),從上圖中我們可以看出主要的控制方法包括：預算、審計、現(xiàn)場觀察，統(tǒng)計分析，專題報告！其中預算制度可以交流思想和計劃，協(xié)調各部門活動，進行有效地資源分配，同時也可以激勵員工提高業(yè)績。而大家都非常了解的審計主要是將經(jīng)理們績效表現(xiàn)為能否

18、完成具體的目標，這樣所有的活動和行為都圍繞公司的戰(zhàn)略目標，從而有利地保證了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。現(xiàn)場視察可以使得公司經(jīng)理最真實地掌握公司的脈搏，從而作出最有利于公司的決策。 通過我們非凡的分析，我們組認為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略控制系統(tǒng)是非常成功的，而且也基本體現(xiàn)了一個正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的所有要求。它在策略檢查、監(jiān)督和獎勵方面非常有特色。策略檢查和監(jiān)督是一套完整的財務控制系統(tǒng)，能夠逐日反饋并且成功地進行了信息分享，發(fā)布給公司每一個員工，這對所有的合伙人都有激勵作用。另外，需要指出公司堅持在績效和獎勵之間建立聯(lián)系，使所有獎勵都有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。沃爾瑪除了成功地運用了正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)之外，還成功地運用了非正式戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在創(chuàng)建了強大的文化價值和行為規(guī)范，通過這種方式激勵員工用自己的行為提供高品質的客戶服務。,2010中國銷售額75億美元,中國是除美國外年銷售額能達到1000億美元的唯一國家,？,戰(zhàn)略目標,關鍵因素與控制方法的應用,1.應擴大在技術研發(fā)領域的財政預算，對現(xiàn)有的通信系統(tǒng)及物流配送系統(tǒng)進行改進。 控制方法：預算、審計,1.物流系統(tǒng)失效導致低價戰(zhàn)略受挫,2.因政府公關搞不好以及戰(zhàn)略上的保守導致門店數(shù)量相對較少，覆蓋范圍小,2.公關部門應加大對政府公關活動的重視和投入，新店規(guī)劃部門應該做好市場調查和分析。,控制方法：預算、統(tǒng)計分析,3.原有企業(yè)文化在追求本土化