1、.項(xiàng)目管理的矛盾平衡環(huán)境的快速變化已經(jīng)成為時(shí)代的主旋律，在這樣一個(gè)“秒殺時(shí)代”里，每個(gè)公司都希望自己的團(tuán)隊(duì)能是完美的團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目實(shí)施中用最短的時(shí)間，完成最好的質(zhì)量，用最低的成本。公司對(duì)項(xiàng)目的高要求 就決定了項(xiàng)目經(jīng)理在針對(duì)項(xiàng)目實(shí)際情況將面對(duì)很多的難題。很多時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理都面對(duì)這樣的聲音：工期緊，活兒只能湊合了；超支，趕緊砍內(nèi)容，別弄那么多；資源有限，人手奇缺，往后拖吧。所有的項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)做預(yù)算，都會(huì)設(shè)置檢查點(diǎn)，都知道又要無(wú)休止的協(xié)調(diào)。但真正執(zhí)行起來，千變?nèi)f化的現(xiàn)實(shí)讓他們經(jīng)常無(wú)所適從。公司的利益、用戶的需求、監(jiān)理的檢查等等都是項(xiàng)目經(jīng)理必須要面對(duì)的問題?？偨Y(jié)起來就是時(shí)間、質(zhì)量、成本 難平衡! 在紙上畫

2、一個(gè)等邊三角形。在各個(gè)邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量、成本。我們會(huì)看到，任何一方的移動(dòng)必定帶動(dòng)其他的變形。這個(gè)三角形中間又是什么呢？是范圍管理，也就是項(xiàng)目范圍。這個(gè)三角也就是我們常說的“項(xiàng)目管理三角形”。時(shí)間、成本、質(zhì)量就是項(xiàng)目管理的三要素。有一種比喻更能說明三要素之間的關(guān)系。 小馬為了取悅新認(rèn)識(shí)的女朋友，請(qǐng)女朋友去一家五星級(jí)的大酒店吃鮑魚海鮮，一頓飯花光了他好幾個(gè)月的的工資。小馬在此后的很長(zhǎng)時(shí)間只能每天可憐的用饅頭在虐待自己，他連帶女朋友要出去玩的錢都沒有了。用項(xiàng)目管理的話說，這就是不計(jì)成本的惡果。 過了一段時(shí)間后，他終于從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中恢復(fù)過來，這次他不和新女朋友吃大餐了，他請(qǐng)這個(gè)姑娘去自己的小區(qū)吃便宜的

3、地?cái)傂〕??？吹降財(cái)偟沫h(huán)境，女朋友覺得小高沒有衛(wèi)生觀念，又分手了。這一次，小高敗在不講質(zhì)量。 第三次，小馬知道女孩子一般喜歡看歌舞劇，他準(zhǔn)備請(qǐng)第三個(gè)女朋友去看半年后才上演的天鵝湖，戰(zhàn)線一直拉著，女朋友愛上了別人時(shí)間拖得太久了。 這個(gè)比喻形象地說明了項(xiàng)目管理中的難題：如何平衡三要素之間的關(guān)系？ 一般來說，管理者都希望項(xiàng)目完成的時(shí)間要快，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好?？墒沁@三個(gè)要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個(gè)要素的項(xiàng)目，少之又少。上世紀(jì)60年代初，肯尼迪總統(tǒng)下令要十年內(nèi)把人送上月球，并安全帶回來。這個(gè)龐大的計(jì)劃，要快，必須趕在前蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何差錯(cuò)；并且在預(yù)算上有限制。

4、結(jié)果，在各方為這個(gè)項(xiàng)目大開綠燈之后，美國(guó)果真搶先把人類送上月球，并平安帶了回來。當(dāng)然，我們平常的項(xiàng)目不可能集所有人力、物力、財(cái)力等所有資源，并且得到至高無(wú)上的尚方寶劍。 因此，在一般的項(xiàng)目上，這三個(gè)要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，會(huì)按照幾何級(jí)數(shù)上升。這樣一個(gè)三角難題，我們?cè)趺慈ソ饽?？可以試著從兩方面著手?第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好項(xiàng)目？一般來說，項(xiàng)目的結(jié)果使企業(yè)的收入增加、支出減少、服務(wù)加強(qiáng)，就是好項(xiàng)目。 那么，什么是“快”？在項(xiàng)目管理上，時(shí)間是絕對(duì)的。項(xiàng)目經(jīng)理最容易犯的錯(cuò)誤，就是在完工日期的預(yù)測(cè)上，為了討好上司而盡量樂觀。同時(shí)，他們總

5、用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗(yàn)影響自己的預(yù)測(cè)，也使得項(xiàng)目工期的變化比較大。 要達(dá)到預(yù)期完工的要求，項(xiàng)目經(jīng)理要把一個(gè)規(guī)模大、時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目，分成不同的階段完成。在每個(gè)階段，又要根據(jù)每階段不同的重點(diǎn)分別來做完工預(yù)測(cè)。工程分得越細(xì)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠?jì)劃和分析至于什么是“省”？當(dāng)然，省錢不是項(xiàng)目管理中最重要的目的。一個(gè)項(xiàng)目該花多少錢，是早就算出來的。一般來說，如果實(shí)際的花費(fèi)和預(yù)估的花費(fèi)差別在30%以內(nèi)，是能接受的范圍；超過30%，預(yù)算有問題。項(xiàng)目經(jīng)理在預(yù)算方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預(yù)算的時(shí)候，必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，而且一定要掌握一個(gè)原則項(xiàng)目的“漲價(jià)”必不可少，做預(yù)算時(shí)打出點(diǎn)富

6、余是正經(jīng)。 三個(gè)要素互相制約，找準(zhǔn)一個(gè)平衡點(diǎn)，才能讓三者平衡。很多時(shí)候，由于外在和內(nèi)在的壓力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，項(xiàng)目經(jīng)理要懂得六件事： 第一，要很清楚地了解項(xiàng)目沖突的基本原因；第二，重新確認(rèn)項(xiàng)目的目的；第三，了解項(xiàng)目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況；第四，尋求可行的其它方法；第五，選擇最佳的其他方法；第六，重新策劃項(xiàng)目計(jì)劃。 工作分解咋控制？ “計(jì)劃趕不上變化!”一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理感嘆道。 的確，項(xiàng)目中有相當(dāng)多的不確定因素，項(xiàng)目經(jīng)理辛辛苦苦做的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），可能因?yàn)榭蛻舻母淖?，甚至領(lǐng)導(dǎo)的一句話，就分崩離析了。一些公司高層沒有經(jīng)過仔細(xì)考慮，也沒有充分征求各個(gè)方面的意見，在制定總體計(jì)劃時(shí)比較

7、隨意，修改起來更是“信手拈來”。項(xiàng)目經(jīng)理也常常借口工作忙等理由，拖延制定詳細(xì)的WBS，甚至有項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，不應(yīng)該制定詳細(xì)的WBS。 而沒有詳細(xì)WBS的危害也是明顯的：造成計(jì)劃與控制管理脫節(jié)，無(wú)法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延期或成本上升?？梢哉f，沒有WBS或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的WBS的項(xiàng)目是一種無(wú)法控制的項(xiàng)目。面對(duì)各種潛在的變化，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎樣制定WBS呢？ 首先項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)WBS有正確的認(rèn)識(shí)，制定WBS就是一個(gè)對(duì)項(xiàng)目逐漸了解掌握的過程，通過這個(gè)過程，項(xiàng)目經(jīng)理可以知道哪些要素是明確的，哪些是要逐漸明確的，通過漸近明細(xì)不斷完善。漸近明細(xì)也是項(xiàng)目的一個(gè)特點(diǎn)，因此WBS的制定需要在一定條

8、件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。 再者，制定WBS需要有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的方法。一個(gè)大型的軟件開發(fā)項(xiàng)目，通常是采用二次WBS方法。即根據(jù)總體WBS，在需求調(diào)研階段結(jié)束、概要設(shè)計(jì)完成后，再專門針對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)或編碼階段制定二次WBS 。 一個(gè)方面，需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據(jù)功能點(diǎn)對(duì)于整體項(xiàng)目規(guī)模的估計(jì)誤差范圍也是比較大的，只能據(jù)此制定總體的WBS。另一個(gè)方面，需求和編碼工作分解不是一一對(duì)應(yīng)的，一個(gè)需求的功能點(diǎn)可能對(duì)應(yīng)多個(gè)代碼模塊，而多個(gè)需求的功能點(diǎn)也可能只對(duì)應(yīng)一個(gè)或少數(shù)代碼模塊。只有在概要設(shè)計(jì)完成以后才能準(zhǔn)確地得到詳細(xì)設(shè)計(jì)或編碼階段的 二次WBS。 例如，漢中市龍崗中學(xué)數(shù)

9、字化校園建設(shè)項(xiàng)目中。合同規(guī)定8月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。由于但是項(xiàng)目準(zhǔn)備時(shí)間十分的短，公司要求在2天時(shí)間內(nèi)預(yù)算材料和聯(lián)系組織人員開工，項(xiàng)目經(jīng)理組織大家制定了簡(jiǎn)單的項(xiàng)目的WBS，并制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述如下1應(yīng)用子系統(tǒng)：7月1日7月5日需求分析，7月6日7月26日現(xiàn)場(chǎng)布線工作完成，7月20日7月26日公司技術(shù)人員在公司對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行調(diào)試，7月27日8月18日所有設(shè)備安裝并進(jìn)行系統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試； 2系統(tǒng)整體調(diào)試：8月18日8月25日完成完成網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)功能的集成工作； 3網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)：8月25日8月26日設(shè)備所有功能進(jìn)行聯(lián)調(diào)； 4系統(tǒng)整體調(diào)試、驗(yàn)收：8月26日8月27日試運(yùn)行，8月27日系

10、統(tǒng)驗(yàn)收。 在工程進(jìn)行到8月15日的時(shí)候由于校方施工環(huán)境和原合同中的描述不一致，導(dǎo)致工程需要延時(shí)。但由于工程在開始階段時(shí)間過緊，編制的這個(gè)WBS比較粗糙，不適合作為編織項(xiàng)目計(jì)劃的基石。只有一個(gè)項(xiàng)目的大概框架和子系統(tǒng)各部分的期望完成時(shí)間。從該WBS上面可以看出最底層任務(wù)的工期至少也在半個(gè)月左右。如果任何一個(gè)任務(wù)出現(xiàn)了問題，就必然會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，即延期和延期發(fā)生了較長(zhǎng)時(shí)間才知道。 在這種情況下，項(xiàng)目管理人員最好是制定二次WBS。最終分解任務(wù)的工期最好不要長(zhǎng)于一周，否則可能出現(xiàn)失去控制的情況。而且，在不同階段應(yīng)該有具體直接的責(zé)任人。作為項(xiàng)目經(jīng)理，管理人員需要保持與某階段的直接責(zé)任人溝通，了解進(jìn)度、發(fā)

11、現(xiàn)問題。在工程需要加快進(jìn)度時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該考慮如何讓你的項(xiàng)目按期完工：一般方法是： （1）、加班 所有人都討厭加班。但是，為了保證項(xiàng)目能夠如期完成，加班是一項(xiàng)很合理的措施。如果大家能夠延長(zhǎng)工作時(shí)間，就能夠在預(yù)定的工期內(nèi)完成更多的工作。如果項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲，那么為了確保能夠如期完成項(xiàng)目，加班可能是一個(gè)最好的辦法。如果項(xiàng)目才剛剛進(jìn)入初期階段，可能還能夠找到更為有效的辦法。有一點(diǎn)不能忽視，那就是如果要讓員工加班工作的話，加班費(fèi)是必須要付出的。 （2）、重新分配資源 項(xiàng)目經(jīng)理首先必須清楚的了解哪些工作對(duì)于項(xiàng)目的成功來說是最最重要的。因?yàn)椋绻?xiàng)目不能如期完成的話，肯定是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上出了問題。了解了這個(gè)

12、問題之后，就可以考慮重新分配資源來解決問題了。有的工作并不重要，那么就可以延期進(jìn)行，把節(jié)省下來的資源運(yùn)用到最最需要的地方。但是必須要謹(jǐn)慎小心，因?yàn)橛行┕ぷ鞯难悠诳赡軙?huì)使整個(gè)項(xiàng)目發(fā)生變化。 （3）、反復(fù)檢查項(xiàng)目工期安排 任何項(xiàng)目都必須按照一定的順序完成。例如，如果你要蓋一所房子，就必須要先打地基。如果項(xiàng)目工期安排不合理，很可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目不能如期完成。上邊說說的各種方法都是在單個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理為了加快項(xiàng)目進(jìn)度所采用的方案，但從項(xiàng)目管理的角度來說，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該充分利用管理手段加快進(jìn)度。（1）公司上下必須完善各項(xiàng)管理制度和管理方法，用國(guó)內(nèi)外最先進(jìn)的管理模式來管理工程項(xiàng)目部。同時(shí)，按ISO9002質(zhì)量

13、體系要求在項(xiàng)目部建立一支現(xiàn)代化的施工隊(duì)伍，管理機(jī)構(gòu)配備齊全，專業(yè)分工明確。 （2）施工期間每三天一次召開工程項(xiàng)目部?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)，就施工中的有關(guān)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全及材料等各方面的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，每次協(xié)調(diào)會(huì)形成紀(jì)要，下次協(xié)調(diào)會(huì)檢查落實(shí)情況，以確保不影響進(jìn)度。 （3）每周參加由建設(shè)單位組織，監(jiān)理單位、施工單位及各有關(guān)專業(yè)施工隊(duì)伍參加的工程協(xié)調(diào)會(huì)議。主要協(xié)調(diào)土建、消防、水電安裝、弱電等專業(yè)工程在工期、質(zhì)量、人員穿插等施工配合。 （4）協(xié)調(diào)同外界有較大影響的橫向關(guān)系，為工程提供一個(gè)良好的施工環(huán)境，避免大的干擾。當(dāng)出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更或工程量增減時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)以合同形式明確雙方協(xié)作配合要求，以免影響施工進(jìn)度。 （5

14、）立足工程全局，按工程形象進(jìn)度計(jì)劃對(duì)工程的實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，分析可能影響工程進(jìn)度的各種因素，做到有問題及時(shí)提出，及時(shí)解決，使工程始終處于良性循環(huán)中。 （6）及時(shí)妥善處理和監(jiān)督工程中遇到的突發(fā)性事件，避免影響本工程正常進(jìn)度。 （7）施工總進(jìn)度目標(biāo)是從總的方面對(duì)工程建設(shè)提出的工期要求。在施工當(dāng)中，則是通過對(duì)最基礎(chǔ)的分部、分項(xiàng)工程的施工著手實(shí)行進(jìn)度控制的，并以此來保證各單位工程進(jìn)度控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而需要將總進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行一系列的從總體到細(xì)部，由高層次到基礎(chǔ)層次的層層分解，一直分解到在施工現(xiàn)場(chǎng)可以直接調(diào)度控制的分部分項(xiàng)工程或工序的施工為止。工程項(xiàng)目中很多時(shí)候出現(xiàn)問題并非是項(xiàng)目經(jīng)理的問題，而是其他方面的

15、緣故導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)問題。例如：小王剛被任命為公司某項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，內(nèi)心喜悅之情難以言表?？墒遣胚^了不到半個(gè)月，面對(duì)“溝通復(fù)雜化”、“資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，他已愁容滿面，這是怎么回事？ 原來，公司為這個(gè)項(xiàng)目組建項(xiàng)目組時(shí)，人力上，核心組員一共才5人，其中還有兩位由于來自公司其他部門，時(shí)常被其所在部門領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)派活；經(jīng)費(fèi)上，公司沒有下放任何權(quán)限，所有項(xiàng)目開支仍然要經(jīng)過公司研發(fā)主管、財(cái)務(wù)部門、公司總裁一系列的審批程序；物質(zhì)上，項(xiàng)目開發(fā)過程中，需要的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)所、器材等還需要不停地和其他部門與項(xiàng)目組協(xié)調(diào)使用。這一系列問題讓原本是公司技術(shù)尖刀的小王，在具體實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，可利用的資源常常捉襟見肘。 是小

16、王自己能力有限，還是公司管理混亂？小王曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電，專門報(bào)了一期項(xiàng)目管理培訓(xùn)班。培訓(xùn)結(jié)束后，小王發(fā)覺不是自己能力出了問題，而是公司在項(xiàng)目管理機(jī)制上出現(xiàn)了問題。 小王的公司將各項(xiàng)資源調(diào)配的權(quán)力，牢牢地把握在公司各個(gè)部門手中，公司所有項(xiàng)目在實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力相當(dāng)有限，有時(shí)連自己項(xiàng)目組內(nèi)成員的工作分配都常常遭遇困難。來自其他部門的臨時(shí)組員，由于各項(xiàng)管轄關(guān)系仍然隸屬于其部門主管，常常對(duì)小閻分配的工作不以為然。而在資金與物質(zhì)調(diào)配上，面對(duì)公司的后勤、行政、財(cái)務(wù)等諸多主管部門，小閻更是無(wú)可奈何。 其實(shí)，小閻的遭遇與國(guó)內(nèi)許多公司的項(xiàng)目經(jīng)理遭遇非常相似。在國(guó)內(nèi)的許多國(guó)

17、有、民營(yíng)企業(yè)內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢(shì)，企業(yè)中的各項(xiàng)資源仍主要控制在職能部門手中，項(xiàng)目經(jīng)理雖然直接對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力。2許多企業(yè)的管理層對(duì)項(xiàng)目管理的價(jià)值相當(dāng)模糊。傳統(tǒng)模式中，資源大都為職能部門所控制，面對(duì)資源調(diào)配時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力處處受限。傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致了許多項(xiàng)目上馬后，或是長(zhǎng)期無(wú)法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至最后以失敗告終。企業(yè)要想其各個(gè)項(xiàng)目快速并成功實(shí)施，就必須對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施項(xiàng)目化管理，盡可能將企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化分配。 要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，企業(yè)就要面對(duì)多項(xiàng)目協(xié)調(diào)、部門協(xié)調(diào)等問題。如果實(shí)行各項(xiàng)目的獨(dú)立管理模式，往往會(huì)出現(xiàn)各項(xiàng)目之間無(wú)法很好協(xié)調(diào)，極容易

18、造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協(xié)調(diào)，往往會(huì)導(dǎo)致管理錯(cuò)位、資源配置滯后，嚴(yán)重阻礙項(xiàng)目實(shí)施和管理。 面對(duì)多項(xiàng)目管理，企業(yè)要通過建立項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)，通過優(yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)體系等方式，按項(xiàng)目組合管理的理論，使項(xiàng)目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于相互間有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，還應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。 而對(duì)于部門間的溝通，企業(yè)須逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門之間、部門與部門之間、項(xiàng)目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化和流程化。這是整個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都要依靠這一機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)。 中國(guó)空間技術(shù)研究院在項(xiàng)目管理上經(jīng)驗(yàn)獨(dú)到。2001年，研究院開始在全院推行項(xiàng)目化管理。隨著研發(fā)任務(wù)的增多，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來。各項(xiàng)目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調(diào)配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理、協(xié)調(diào)工作。 但是，不久研究院又發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目辦與其總體部在某些功能上產(chǎn)生重疊，于是研究院又將項(xiàng)目管理辦公室并入總體部，并將總體部提升到院本部的層次