精益生產(chǎn)方式LEANPRODUCTION精益生產(chǎn)概述生產(chǎn)方式變革歷史精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)基礎(chǔ)–5S認(rèn)識(shí)浪費(fèi)(制造7大浪費(fèi))精益生產(chǎn)的方法

-柔性生產(chǎn)線

-周轉(zhuǎn)批量大小設(shè)定

-轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間與中間庫存的關(guān)系

-工業(yè)工程(IE)

精益生產(chǎn)概述

精益生產(chǎn)（LeanProduction）是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本“豐田豐田汽車JIT（JustInTime）生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱；

精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；

益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。零浪費(fèi)的生產(chǎn)JIT：Justintime

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)只在必要的時(shí)間針對(duì)必要的產(chǎn)品生產(chǎn)必要的數(shù)量唯曉成事之規(guī)律方持不滅改善心

－－－大野耐一

大野耐一，１９１２年出生于中國(guó)大連，１９３２年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校機(jī)械科，同年進(jìn)入豐田紡織公司，１９４３年調(diào)入豐田汽車工業(yè)公司，１９４９年任該公司機(jī)械廠廠長(zhǎng)，后來歷任總公司工廠廠長(zhǎng)、董事、常務(wù)董事和專務(wù)董事，１９７５～１９７８年出任豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理。

精益生產(chǎn)概述造車先育人以大野耐一為代表的豐田員工發(fā)展了很好的管理哲學(xué)和管理方法,在小批量多品種的市場(chǎng)環(huán)境下，一心一意與浪費(fèi)作斗爭(zhēng)，三十年流程效率提高了近100倍。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)都開始往多品種少批量方向轉(zhuǎn)變時(shí)，豐田早已獲利豐厚，2000年在北美市場(chǎng)打敗了美國(guó)本土三大汽車公司（通用、福特、克萊斯勒），他的銷售額比三大汽車公司總和銷售額要高。2003年全球汽車領(lǐng)域利潤(rùn)第一，2004年仍然是第一，2005年打敗世界第二大汽車廠福特公司成為世界第二大汽車制造公司。精益生產(chǎn)概述生產(chǎn)方式變革的歷史19世紀(jì)90年代汽車生產(chǎn)主要是由工匠來完成：這些工匠在設(shè)計(jì)、機(jī)器操作和安裝方面具有極豐富的經(jīng)驗(yàn)和高超的水平；生產(chǎn)組織極度分散：大部分零件來自于小的加工作坊。汽車的總成直接是由業(yè)主與各個(gè)零件的制造者相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)來完成；通用的工藝設(shè)備通常是：鉆床、磨床和其它一些用來加工金屬和木材的裝備；產(chǎn)量非常低—每年大約1,000輛，且只有一小部分汽車的設(shè)計(jì)是一致的。因?yàn)楣そ呈炙嚧嬖诓▌?dòng)，因此沒有二輛完全一致的汽車；一些現(xiàn)代的“工匠”型汽車公司至今仍然活躍在市場(chǎng)中。手工生產(chǎn)作坊式生產(chǎn)手工生產(chǎn)的弊端生產(chǎn)成本高產(chǎn)量與成本的反比關(guān)系不明顯；只有富人才能買的起；實(shí)際上，每輛汽車是一個(gè)樣車可靠性低；一致性差；汽車的主人和司機(jī)不得不進(jìn)行“路試”；小作坊缺乏基本的創(chuàng)新資源；真正的改進(jìn)需要系統(tǒng)的研究而決非修補(bǔ)；生產(chǎn)方式變革的歷史HenryFord和大量生產(chǎn)Ford對(duì)“大”生產(chǎn)的創(chuàng)新；裝配流水線；通用的計(jì)量系統(tǒng)和在線檢測(cè)；可互換性部件；可維修的設(shè)計(jì)；Ford系統(tǒng)的益處更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；對(duì)員工“技能”的要求降低；成本大幅度降低；生產(chǎn)方式變革的歷史大量生產(chǎn)的弊端啟動(dòng)需要高的資本投入；龐大的、高容量的設(shè)備被用作單一產(chǎn)品的生產(chǎn)；許多設(shè)備需要滿負(fù)荷運(yùn)行；生產(chǎn)切換的響應(yīng)速度緩慢高度專業(yè)化工具的更換，需要熟練工人花費(fèi)冗長(zhǎng)的時(shí)間；部件的備件庫存很高高的庫存成本；很多部件在發(fā)現(xiàn)缺陷之前已經(jīng)被制成；工廠的衡量是基礎(chǔ)成品率和質(zhì)量成品率是指：汽車的實(shí)際產(chǎn)量/汽車的計(jì)劃產(chǎn)量；質(zhì)量：出廠質(zhì)量，并不計(jì)入在線的修復(fù)；生產(chǎn)方式變革的歷史

精益生產(chǎn)起源于20世紀(jì)50年代豐田汽車公司，而在80年代中期被歐美企業(yè)紛紛采用。隨著微利個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代的來臨，精益生產(chǎn)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。卓越的研究開發(fā)，可使新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)依賴卓越的生產(chǎn)活動(dòng)，才能立足于市場(chǎng)進(jìn)入精益生產(chǎn)的時(shí)代生產(chǎn)方式變革的歷史

當(dāng)美國(guó)的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時(shí)，以大野耐一為代表的豐田人對(duì)美國(guó)的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論：大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其規(guī)模效應(yīng)所帶來的好處大量生產(chǎn)方式不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)和職工積極性、智慧和創(chuàng)造力的發(fā)揮基于這兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困難的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)的法寶，從而促使美國(guó)花費(fèi)500萬美元和5年時(shí)間對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(LEANPRODUCTION)。進(jìn)入精益生產(chǎn)的時(shí)代生產(chǎn)方式變革的歷史2、十九世紀(jì)～二十世紀(jì)市場(chǎng)特點(diǎn):供需兩旺生產(chǎn)特點(diǎn):以流水線為主體的大規(guī)模生產(chǎn),產(chǎn)量大、品質(zhì)提高變革的動(dòng)力---顧客的需求在變化生產(chǎn)方式的變革主要原因1、十九世紀(jì)前市場(chǎng)特點(diǎn):需多供少---手工作坊生產(chǎn)特點(diǎn):產(chǎn)量低、品質(zhì)不能保證、技能要求高進(jìn)入20世紀(jì)顧客需求量增大對(duì)品質(zhì)要求高20世紀(jì)后期,顧客需求個(gè)性化突出3、二十一世紀(jì)市場(chǎng)特點(diǎn)：多品種,小批量,變化快。生產(chǎn)方式：一種適應(yīng)顧客定制的“多品種”“小批量”生產(chǎn)生產(chǎn)特點(diǎn)：產(chǎn)量和品種能快速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化柔性生產(chǎn)精益生產(chǎn)的目標(biāo)1、“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)(Products）2、“零”庫存(Inventory）3、“零”搬運(yùn)浪費(fèi)(Cost）4、“零”不良(Quality）5、“零”故障(Maintenance）6、“零”停滯(Delivery）7、“零”災(zāi)害(Safety）零浪費(fèi)精益生產(chǎn)體系公司整體性利潤(rùn)增加全員參與的改善和合理化活動(dòng)（IE）全面質(zhì)量管理防呆防錯(cuò)體系POKAYOKE低成本簡(jiǎn)易自動(dòng)化LCIA設(shè)備的快速切換SMED設(shè)備的合理布置LAYOUT多能工作業(yè)員作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)OS同步化生產(chǎn)小批量生產(chǎn)質(zhì)量保證均衡化生產(chǎn)看板管理JIT生產(chǎn)方式消除浪費(fèi)降低成本柔性生產(chǎn)提高競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)教育、開發(fā)、人力資源、5S適應(yīng)性經(jīng)濟(jì)性不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用精益生產(chǎn)體系的八大支柱均衡化與同步化(LOB)現(xiàn)代IE作業(yè)改善生產(chǎn)計(jì)劃與物流系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)品質(zhì)保證與自動(dòng)化(TQM)快速轉(zhuǎn)產(chǎn)與設(shè)備維護(hù)(SMD&TPM)標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)改革·5S·3定·現(xiàn)場(chǎng)改善精益企業(yè)追求“零”浪費(fèi)的極限目標(biāo)精益生產(chǎn)的核心核心：消除一切浪費(fèi),追求精益求精和不斷改善。精簡(jiǎn)并撤除一切不增值的崗位。精簡(jiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。零浪費(fèi)何為浪費(fèi)什么是浪費(fèi)：

不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；

盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。NO精益生產(chǎn)的七大浪費(fèi)1過多制造的浪費(fèi)(Overproduction)2庫存的浪費(fèi)(Inventory)3搬運(yùn)的浪費(fèi)（Movement）4不良品的浪費(fèi)(defectiveproducts)5加工的浪費(fèi)（Processing）6動(dòng)作的浪費(fèi)（Motion）7等待的浪費(fèi)（Waiting）如果認(rèn)為是浪費(fèi)誰都會(huì)積極杜絕，問題是本來是浪費(fèi)卻不認(rèn)為是浪費(fèi)，這才是個(gè)大問題。何為浪費(fèi)實(shí)體上改變了物品的活動(dòng)才能在生產(chǎn)過程中增加價(jià)值。加工/組裝/油漆/包裝?點(diǎn)數(shù)/庫存/質(zhì)量檢驗(yàn),增加價(jià)值?搬運(yùn)不僅不增加價(jià)值，反而可能會(huì)減少價(jià)值。資源等超過了“絕對(duì)最少”的界限。增值比率增值時(shí)間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）×100%=增值時(shí)間：站在客戶立場(chǎng)看制造過程中的增值動(dòng)作和時(shí)間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到

2%的時(shí)間是增值的！訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期物料計(jì)劃過程等待成品組裝價(jià)值流分析認(rèn)識(shí)浪費(fèi)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)6.5%9檢驗(yàn)工序2.7%94.5min檢驗(yàn)時(shí)間39.6%55搬運(yùn)工序1.3%43.6min搬運(yùn)時(shí)間40.3%56暫停工序76.4%2638min暫停時(shí)間13.7%19有效工序19.6%677.5min有效時(shí)間139總工序數(shù)3453.6min總時(shí)間比率數(shù)值單位五十只比率數(shù)值單位五十只工序分析數(shù)據(jù)匯總信息流客戶

庫房

供應(yīng)商旬計(jì)劃日計(jì)劃（生產(chǎn)部）推進(jìn)式物控本地3天1天24H2H2結(jié)構(gòu)套件五金橡膠1天1本地1天CG125點(diǎn)火線圈ProductionLeadTime=24.8DaysCG125點(diǎn)火線圈Value-AddedTime=104S增值比：(104/24.8*24*60*60)*100%=0.005％物流7天0.25D臨時(shí)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃部日計(jì)劃配套部采購(gòu)訂單外地7天內(nèi)雜件漆包線7天繞細(xì)線人數(shù)：15CT：52SHIFT：2(8＋6)C/O：180周期：4H繞粗線人數(shù)：11CT：10.3SHIIFT：1（8）C/O：60周期：2H焊接組人數(shù)：15CT：10/6SHIFT：1C/O：0周期：4HLOT：100PCS烘烤人數(shù)：14CT：3SHIFT：3C/O：0周期：1HLOT：400PCS41H高溫灌封人數(shù)：14CT：13.3/4SHIFT：3C/O：0周期：20minLOT：400PCS34H51H高溫烘烤人數(shù)：14CT：2.25SHIFT：3C/O：0周期：5HLOT：1600PCS準(zhǔn)備組人數(shù)：10CT：2.4SHIFT：1C/O：0周期：LOT：不定65H裝配組人數(shù)：10CT：5.6/6SHIFT：1C/O：0周期：1HLOT：不定65H7天171H測(cè)試人數(shù)：4CT：2.25SHIFT：1C/O：0周期：1HLOT：200081H壓支架人數(shù)：10CT：7SHIFT：1C/O：0周期：HLOT：1800包裝人數(shù)：14CT：7.6SHIFT：1C/O：0周期：5HLOT：不定81H91H105H

成品庫15天外地2天52S10S0.5D3S0.04D13.3S0.04D3S0.6D5.6S0.25D2.25S0.25D7S0.25D7.6S0.6D15D價(jià)值流分析認(rèn)識(shí)浪費(fèi)為什么產(chǎn)品制造的時(shí)候真正制造加工時(shí)間占總是見是那么少？?jī)r(jià)值流分析認(rèn)識(shí)浪費(fèi)何為浪費(fèi)什么是浪費(fèi)：

不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；

盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。NO精益生產(chǎn)的七大浪費(fèi)1過多制造的浪費(fèi)(Overproduction)2庫存的浪費(fèi)(Inventory)3搬運(yùn)的浪費(fèi)（Movement）4不良品的浪費(fèi)(defectiveproducts)5加工的浪費(fèi)（Processing）6動(dòng)作的浪費(fèi)（Motion）7等待的浪費(fèi)（Waiting）如果認(rèn)為是浪費(fèi)誰都會(huì)積極杜絕，問題是本來是浪費(fèi)卻不認(rèn)為是浪費(fèi)，這才是個(gè)大問題。浪費(fèi)產(chǎn)生與固化的過程浪費(fèi)的產(chǎn)生真正解決問題的長(zhǎng)久對(duì)策回避問題沒辦法應(yīng)付了事暫時(shí)增加庫存應(yīng)對(duì)一下逃避產(chǎn)生浪費(fèi)好像應(yīng)該沒有必要應(yīng)該保持庫存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費(fèi)既成事實(shí)庫存已成為習(xí)慣與應(yīng)該習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)長(zhǎng)期存在認(rèn)為合理形成浪費(fèi)管理知足無意識(shí)浪費(fèi)精益生產(chǎn)概述生產(chǎn)方式變革歷史精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)基礎(chǔ)–5S認(rèn)識(shí)浪費(fèi)(制造7大浪費(fèi))精益生產(chǎn)的方法

-柔性生產(chǎn)線

-周轉(zhuǎn)批量大小設(shè)定

-轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間與中間庫存的關(guān)系

-線平衡LOB-工業(yè)工程(基礎(chǔ)IE改善)精益六西格碼介紹(LEAN-SIGMA)Layout改革—按產(chǎn)品流程層流布局1柔性布局(精益生產(chǎn)線)Cell生產(chǎn)方式的概念圖傳送帶生產(chǎn)方式Cell生產(chǎn)方式工程1工程2作業(yè)者柔性(精益)生產(chǎn)線輸送帶使用的誤解

輸送帶大工廠里扮演著重要的角色。不管到什么樣的工廠,都可看到輸送帶廣泛地被使用。除了為減少人力,或減輕體力,或者為銜接兩個(gè)工程以傳送為目的而設(shè)立的輸送帶之外,另有為裝配工作而設(shè)立的輸送帶裝配線。這些輸送帶的主要功能，就是為了傳送物料，所以稱為『搬運(yùn)帶』。把輸送帶當(dāng)做『搬運(yùn)帶』來使用,對(duì)一般人而言,是理所當(dāng)然的事情.然而,以精益生產(chǎn)的眼光來看,輸送帶做為『搬運(yùn)帶』的使用,是錯(cuò)誤的。下面我們來看看有哪些浪費(fèi)現(xiàn)象1.取放的浪費(fèi)

輸送帶若僅做為搬運(yùn)帶,那么每從事一個(gè)工作站的裝配工作,就必須將產(chǎn)品從輸送帶上拿下來,完成之后再放回去.這種取放動(dòng)作所需要的時(shí)間視產(chǎn)品大小而異.一般而言,最小最輕的產(chǎn)品,也必須花費(fèi)1～2秒。如果產(chǎn)品的節(jié)拍是10秒鐘的話,那就浪費(fèi)了10%～20%的時(shí)間了。柔性(精益)生產(chǎn)線2.等待的浪費(fèi)

裝配工作大都是有賴于作業(yè)員的動(dòng)作,而作業(yè)員的技巧靈活,自然因人而異,快慢之間可以相差二倍之多。同時(shí),工作又有連接性.前工序若尚未完成,后工序沒東西可做,當(dāng)然只有等待了。所以,整條生產(chǎn)線的產(chǎn)量,就受到最慢一個(gè)工序時(shí)間影響.即使我們能在事前妥為規(guī)劃，做好生產(chǎn)線平衡的分析與選擇熟練的作業(yè)員來操作,然而這種等待的現(xiàn)象仍然會(huì)發(fā)生。3.在制品過多的浪費(fèi)

為了防止上述相互等待的浪費(fèi),有些聰明的人就想辦法在工序之間設(shè)立一些在制品,美其名為緩沖庫存。當(dāng)前工序太慢的時(shí)候,后工序仍然可以從這些緩沖庫存取貨繼續(xù)裝配下去。或者當(dāng)后工序太慢時(shí),前工序仍然可以繼續(xù)生產(chǎn)出來放在緩沖庫存里,表面上好象是解決了等待的問題,其實(shí)恰好相反,反而隱藏了等待的問題點(diǎn)。4.空間的浪費(fèi)

裝配線上若制程間必須放置緩沖庫存,那么必須要有放置的空間。因而，使得裝配線變得更長(zhǎng),不但空間浪費(fèi)了,而且相關(guān)的設(shè)施﹑設(shè)備投資也增加了；作業(yè)員彼此間也分離得很開,無法相互協(xié)助。柔性(精益)生產(chǎn)線Cycletime=25S(節(jié)拍=25秒)A=Auto(自動(dòng))M=Manual(手動(dòng))=WIPStandardWIP=(標(biāo)準(zhǔn)半成品)

units(個(gè))MMMMAARMFGSpecial

Process

Turntable(特殊加工作業(yè)臺(tái))周期時(shí)間=120秒完成必需的工序而需要的最少半成品標(biāo)準(zhǔn)WIP標(biāo)準(zhǔn)半成品柔性(精益)生產(chǎn)線多能工培養(yǎng)

訓(xùn)練每位現(xiàn)場(chǎng)員工完成三個(gè)任務(wù)，在一個(gè)周期時(shí)間內(nèi)操作幾臺(tái)設(shè)備，提高轉(zhuǎn)產(chǎn)的彈性。柔性(精益)生產(chǎn)線柔性(精益)生產(chǎn)線1.人力資源--與批量生產(chǎn)方式相比，均能減1/2；2.新產(chǎn)品開發(fā)周期--可減至l/2或2/3；3.生產(chǎn)過程在制品庫存(WIP)--可減至批量生產(chǎn)的1/10；4.占用空間--可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1/2；5.成品庫存--可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的1/4；6.產(chǎn)品質(zhì)量--可提高3倍；項(xiàng)目傳送帶線精益生產(chǎn)線客戶導(dǎo)向柔（彈）性低高產(chǎn)品種類單一多樣產(chǎn)量大批量小批量成本轉(zhuǎn)產(chǎn)損失高低線平衡低高無效動(dòng)作多少庫存WIP多少使用面積大小信息信息及責(zé)任反饋慢快柔性(精益)生產(chǎn)線2周轉(zhuǎn)批量與生產(chǎn)周期0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘0分鐘5分鐘10分鐘15分鐘20分鐘設(shè)備按工藝原則布置,設(shè)備間距離遠(yuǎn),批量生產(chǎn)的流程（批量=5）生產(chǎn)周期于與周轉(zhuǎn)批量成正比關(guān)系，即周轉(zhuǎn)批量（WIP）越大，周轉(zhuǎn)周期越長(zhǎng)；周轉(zhuǎn)批量越小，周轉(zhuǎn)周期越短設(shè)備：ABCD設(shè)備按產(chǎn)品原則布置設(shè)備間距離近一個(gè)流生產(chǎn)的流程（批量=1）每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘設(shè)備：ABCD鐵芯絕緣初級(jí)繞線50個(gè)50個(gè)搬運(yùn)50個(gè)50個(gè)搬運(yùn)50個(gè)浸油烘干50個(gè)50個(gè)50個(gè)初級(jí)繞線浸油烘干鐵芯絕緣“魚丸”(LOT)式批量生產(chǎn)方式造成浪費(fèi)嚴(yán)重“一個(gè)流”精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品150變壓器150變壓器19工序12.6%60工序468M10工序重復(fù)過多62工序周期長(zhǎng)TOTAL151工序傳真機(jī)裝配加工檢驗(yàn)搬運(yùn)暫停等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)2周轉(zhuǎn)批量與生產(chǎn)周期3轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間與中間庫存

一臺(tái)沖床需要生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品以滿足裝配線的需求，該產(chǎn)品有A、B、C三種型號(hào)，假設(shè)市場(chǎng)對(duì)A、B、C零件的總需求為某一定量，在該數(shù)量的需求下該沖壓床需要運(yùn)轉(zhuǎn)7H才能滿足市場(chǎng)的需求，假設(shè)每天額定工作時(shí)間為8H，那么每日可以用于換產(chǎn)的時(shí)間為1H；假設(shè)市場(chǎng)對(duì)A、B、C三種型號(hào)產(chǎn)品的每日需求一樣3.5H3.5H3.5H3.5H當(dāng)該設(shè)備換模（換產(chǎn)）時(shí)間為30min，每日可以換產(chǎn)次數(shù)為2次換模換模8H換模A零件的產(chǎn)距為12H（1.5天）,就是說為了不使總裝線不斷料，A型號(hào)部件必須做12H（1.5天）的庫存換個(gè)角度理解：即每次該沖壓床需要連續(xù)生產(chǎn)A零件3.5H,假設(shè)沖壓床的節(jié)拍CT=10S，那么一次生產(chǎn)A零件的數(shù)量為3.5×3600/10＝1260件產(chǎn)距12HABCA4H產(chǎn)距

指生產(chǎn)過程中生產(chǎn)同一型號(hào)產(chǎn)品的間隔時(shí)間稱為產(chǎn)距3轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間與中間庫存2.7H當(dāng)該設(shè)備換模（換產(chǎn)）時(shí)間為20min，每日可以換產(chǎn)次數(shù)為3次換模A零件的產(chǎn)距為8H（1天）,就是說為了不使總裝線不斷料，A型號(hào)部件只需要做8H（1天）的庫存換個(gè)角度理解：即每次該沖壓床需要連續(xù)生產(chǎn)A零件2.7H,沖壓床的節(jié)拍CT=10，那么一次生產(chǎn)A零件的數(shù)量為2.7×3600/10＝972件產(chǎn)距8HABCA2.7H2.7H2.7H換模換模3轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間與中間庫存

Linebalancing即是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各工序作業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。

Linebalancing是生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化中最重要的方法。4Linebalance線平衡CT(節(jié)拍)：是指流水線上順序生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品的時(shí)間間隔

（即生產(chǎn)線生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需的時(shí)間），它表明了流水線日產(chǎn)量的高低，是流水線最重要的工作參數(shù)。注意：分析流水線平衡率的過程中把瓶頸工序（各工序中作業(yè)周期最長(zhǎng)的工序）的作業(yè)時(shí)間看作是流水線的CTCycletime(CT)=Takttime∑各工序時(shí)間平衡率=人數(shù)×CT×100%4Linebalance線平衡8

12294925212017工序12345合計(jì)人數(shù)111115正常作業(yè)時(shí)間2117292520111工序CT2117292520111Cycletime(CT)=Takttime=29S

損失時(shí)間合計(jì)作業(yè)時(shí)間合計(jì)76.6%23.4%作業(yè)時(shí)間2920104Linebalance線平衡平衡損失率=1-平衡率=23.4%∑各工序時(shí)間平衡率=人數(shù)×CT×100%1115×29×100%=76.6%=即人員利用率為：76.6％4Linebalance線平衡8122949

25212017工序12345如左例：每生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品就有33秒損失之多，每天共計(jì)損失9.1H人工；在2工序與3工序間一個(gè)小時(shí)可以堆積47個(gè)產(chǎn)品。生產(chǎn)線平衡率低的后果：

1、作業(yè)員、工裝設(shè)備的等待時(shí)間越長(zhǎng)，生產(chǎn)效率（人均產(chǎn)量）就越低；

2、造成傳送流水線上局部工序產(chǎn)生相應(yīng)的半成品的滯留和等待。作業(yè)時(shí)間2920104Linebalance線平衡通過平衡生產(chǎn)線可以達(dá)到以下幾個(gè)目的：

1、提高作業(yè)員及設(shè)備工裝的工作效率；

2、減少單件產(chǎn)品的工時(shí)消耗，降低成本（等同于提高人均產(chǎn)量）；

3、減少工序的在制品，真正實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”；

4、在平衡的生產(chǎn)線基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)單元生產(chǎn)，提高生產(chǎn)應(yīng)變能力，對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)；4Linebalance線平衡改善方法一：分擔(dān)轉(zhuǎn)移

將瓶頸工序的作業(yè)分擔(dān)轉(zhuǎn)移給其它工序，減少瓶頸工序的作業(yè)時(shí)間。8122949

25212017工序12345作業(yè)時(shí)間29201088449

25252142017工序12345作業(yè)時(shí)間292010分擔(dān)轉(zhuǎn)移4Linebalance線平衡改善方法二：作業(yè)改善壓縮

按流程經(jīng)濟(jì)原則及動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則以及工裝自動(dòng)化等工程方法與手段壓縮瓶頸工序作業(yè)時(shí)間88492525212017工序12345作業(yè)時(shí)間292010作業(yè)改善壓縮812294925212017工序12345作業(yè)時(shí)間2920104Linebalance線平衡改善方法三：加人改變CT

在瓶頸工序上增加作業(yè)員改變瓶頸工序CT，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降812294925212017工序12345作業(yè)時(shí)間292010481025521201715工序12345作業(yè)時(shí)間252010加1人改變CT4Linebalance線平衡改善方法六：作業(yè)改善后合并

合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對(duì)來講，在作業(yè)內(nèi)容相對(duì)較多的情況下容易拉平衡