1、華為人力資源管理,2015年3月,1988年成立的時(shí)候，是個(gè)只有兩萬(wàn)元注冊(cè)資本、20個(gè)員工的默默無(wú)名的小公司； 2013年銷售規(guī)模近2400億人民幣的世界500強(qiáng)公司； 2014年財(cái)富世界500強(qiáng)中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。 電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū) “華為模式”不僅成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。-長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵,華為簡(jiǎn)介,任正非出生于1944年10月25日，父母是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，中、小學(xué)就讀于貴州邊遠(yuǎn)山區(qū)的少數(shù)民族縣城，畢業(yè)于重慶大學(xué)暖通專業(yè)（畢業(yè)院校為重慶建筑工程學(xué)院，現(xiàn)已并入重慶大

2、學(xué)），1974年應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(zhǎng)（技術(shù)副團(tuán)級(jí)），無(wú)軍銜。1983年復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地，工作不順利，轉(zhuǎn)而在1987年集資21,000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁至今。2011年任正非以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國(guó)第92名。在財(cái)富2012“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單中位列第一，2013年蟬聯(lián)第一。,任正非 “軍人總裁” “狼性總裁”“狼性教父”,背景：1995年，華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理干部，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速

3、發(fā)展的需要，管理水平低下的問題，成為制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。所以，任正非的選擇方式是“集體辭職”。 市場(chǎng)部所有正職干部都要向公司提交兩份報(bào)告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報(bào)告。在每個(gè)人遞交辭職報(bào)告后，很多人淚流滿面。大家高喊“前進(jìn)，華為！前進(jìn)，華為！”會(huì)議結(jié)束后，接下來(lái)就是為期一個(gè)月的競(jìng)聘上崗答辯，華為根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿叭A為發(fā)展需要進(jìn)行選拔。 市場(chǎng)部的集體辭職開了華為“干部能上能下”的先河，也被業(yè)內(nèi)是為企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期順利實(shí)現(xiàn)“新老接替”的經(jīng)典案例。 2000年任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)此給予了高度評(píng)價(jià)：市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻

4、和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。,永載華為史冊(cè)之 市場(chǎng)部集體大辭職事件,背景：在2007年初，新勞動(dòng)合同法實(shí)施的前夕，華為出臺(tái)一條新規(guī)定：華為公司包括“一把手”任正非在內(nèi)的所有工作滿8年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后主動(dòng)辦理辭職手續(xù)。在達(dá)成自愿辭職共識(shí)之后再競(jìng)爭(zhēng)上崗，與公司簽訂新的勞動(dòng)合同，原有工號(hào)取消。根據(jù)華為的通告顯示，這次大辭職事件總共涉及了6687名高、中級(jí)干部和員工。最后的結(jié)果是，6581名員工已完成重新簽約上崗，共有38名員工自愿選擇了退休或病休，52名員工因個(gè)人原因自愿離開公司尋求

5、自己的其他發(fā)展空間，16名員工因績(jī)效及崗位勝任等原因離開公司。 10月底，此事件引起媒體、司法界等廣泛關(guān)注。 11月初，全國(guó)總工會(huì)宣布高度關(guān)注此事。 華為員工：有錢拿，有假休， 沒“辭”的人很羨慕 據(jù)估計(jì)，華為用于支付賠償金額可能高達(dá)20億元RMB。,永載華為史冊(cè)之 7000人人事變革事件,資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘處大油田、大森林、大煤礦 -任正非華為公司基本法,“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗” 華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商）利益最大化為

6、原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。 每周只工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人如果別人喝咖啡，我們也有時(shí)間喝咖啡，我們將永遠(yuǎn)追不上別人。-任正非 偏執(zhí)的危機(jī)感 十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。-任正非華為的冬天 “三高”文化高壓力，高績(jī)效，高回報(bào)。高回報(bào)是推動(dòng)高效率、高壓力的核心動(dòng)力 任正非在一次員工大會(huì)上問大家：“2000年后華為的主要問題是什么？” 大家回答“不知道” 任正非幽默地告訴大家：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)、臥室可以小一點(diǎn)，但是陽(yáng)臺(tái)一

7、定要大一點(diǎn)，還要買一個(gè)大耙子，天氣好的時(shí)候，別忘了經(jīng)常在陽(yáng)臺(tái)上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了?！?企業(yè)文化,“狼文化” （1）偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則 （2）一是有敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。 賽馬文化-是千里馬都拉出來(lái)賽，跑的最快的前25%留下來(lái)。你們選誰(shuí)就選誰(shuí)，但一定要在這25%里面選。茶壺里的餃子我們是不承認(rèn)的。 燒不死的鳥就是鳳凰-（1）作為IT企業(yè)，華為的年輕干部很多，為了讓他們盡快成熟，幾起幾落，經(jīng)受若干失敗是司空見慣的事情。只有經(jīng)得起折騰的人才是真正優(yōu)秀的人才。（2）人的一生太順利也許是災(zāi)難。我和

8、人力資源部不斷地講，錄用一個(gè)干部，最主要是考慮這個(gè)人是不是曾經(jīng)受過重大挫折，并且已經(jīng)改進(jìn)了，這是一種寶貴的財(cái)富。-任正非,企業(yè)文化,（1）高薪激勵(lì) （2）股權(quán)激勵(lì) （3）知識(shí)資本化,員工激勵(lì),2014年校招本科畢業(yè)生9k，碩士畢業(yè)生10k。,（1）高薪激勵(lì),公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。 -華為公司基本法,入職第二年起，可以享受3-6個(gè)月年終獎(jiǎng)，享受配股。工資:獎(jiǎng)金:股票收入=1:1:1,四級(jí)經(jīng)理年薪50萬(wàn)；三級(jí)主管年薪100萬(wàn)；二級(jí)總監(jiān)年薪350萬(wàn)；一級(jí)總裁約為1500萬(wàn),最高的一次分紅相當(dāng)于原始股票70%的紅利,（2）股權(quán)激勵(lì),100

9、%員工持股。員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為65596人（截止2011年12月31日）。任正非本人持股僅1.42%,全員持股的好處： （1）員工利益與公司利益捆綁在一起 （2）使公司獲得稅收上的優(yōu)惠 （3）增加現(xiàn)金流，擴(kuò)大資本的收益來(lái)源 （4）吸引人才,（3）知本主義,我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部財(cái)富。知本主義理念不但把知識(shí)作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造要素中的一個(gè)獨(dú)立要素，公開承認(rèn)知識(shí)與資本一樣是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造源泉，而且把它排在優(yōu)先于資本的重要位置上，強(qiáng)調(diào)“人力資源不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。 -華為公司基本法,（1）入職培訓(xùn) （2）全員導(dǎo)師制 （3）“五級(jí)雙通道”模式 （4）其

10、他,員工培養(yǎng),培訓(xùn)期間，集體住員工宿舍，每天5點(diǎn)多起床，跑步，出操，然后上課到晚上10點(diǎn)。,（1）入職培訓(xùn),苦、累、考試多?！叭缤呖紱_刺階段一般，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大學(xué)四年的總和。”,新員工在試用期里，他們將由導(dǎo)師帶領(lǐng)，導(dǎo)師一般是在華為工作2-3年以上的業(yè)務(wù)骨干。,（2）全員導(dǎo)師制 “一幫一”，“傳、幫、帶”，“師帶徒”,導(dǎo)師就像是保姆，又像是部隊(duì)里帶兵。人力資源問題、租房問題、技術(shù)問題，什么都可以咨詢導(dǎo)師。,新員工成為正式員工的幾個(gè)月里，導(dǎo)師要對(duì)新員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，新員工的績(jī)效也會(huì)影響到導(dǎo)師本人的工作績(jī)效。,在華為，人人都為能當(dāng)上導(dǎo)師而努力。因?yàn)閷?dǎo)師肯定是部門的業(yè)務(wù)骨干，是一種榮

11、譽(yù)的象征。,（3）五級(jí)雙通道模式,在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。,每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)達(dá)幾個(gè)億。深圳總部的培訓(xùn)中心占地13萬(wàn)平方米，擁有各類教室110余間，能同時(shí)進(jìn)行2000多人的培訓(xùn)。,（4）其他,邀請(qǐng)優(yōu)秀員工、有特殊戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)的員工、老專家講課。,華為對(duì)員工的培訓(xùn)師耐心而用心的。文化貫穿于培訓(xùn)中，是培訓(xùn)的靈魂。,校園文化沒有明確的商業(yè)目的，只是教會(huì)你去做人。企業(yè)文化有明確的商業(yè)目的，一切要以商品的競(jìng)爭(zhēng)力為中

12、心。所以你們要重新做人，做工程商人。,6個(gè)培訓(xùn)中心歸屬于任職資格管理部。“應(yīng)有”和“現(xiàn)有”的差距了解解決了培訓(xùn)無(wú)效的問題。,（1）全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值 （2）合理分配價(jià)值 （3）正確處理價(jià)值分配中的矛盾,價(jià)值評(píng)估,（1）圍繞價(jià)值創(chuàng)造展開人力資源管理 企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價(jià)值展開，人力資源管理也是一樣； 人力資源管理的核心目標(biāo)是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值； 人力資源管理最關(guān)鍵的任務(wù)是如何評(píng)價(jià)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和剩余價(jià)值； （2）價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源 只有客戶成功，才有華為的成功,全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值,向奮斗者和成功團(tuán)隊(duì)傾斜。導(dǎo)向沖鋒。 我們?cè)诼殑?wù)上、待遇上、

13、提升機(jī)會(huì)上要向前方傾斜。因?yàn)榍胺接龅降睦馇闆r比較多，需要有經(jīng)驗(yàn)的員工。我們不能光用技能去考核干部，機(jī)關(guān)干部天天受培訓(xùn)，當(dāng)然技能會(huì)好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不會(huì)好。如果我們不重視這些前方勇士，不給這些人培養(yǎng)機(jī)會(huì)，那么我們是在自取滅亡。 我們要推行正向考績(jī)和逆向考事相結(jié)合的方式，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀干部。 獎(jiǎng)金評(píng)定根據(jù)公司績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效綜合浮動(dòng)，尤其要根據(jù)公司的績(jī)效情況浮動(dòng)。,合理分配價(jià)值,各種經(jīng)濟(jì)利益的分配要體現(xiàn)各自的報(bào)酬定位。 工資實(shí)行能力主義，同等能力同工同酬；獎(jiǎng)金實(shí)行效益主義，靠自己的業(yè)績(jī)?nèi)〉锚?jiǎng)金；退休金根據(jù)勞動(dòng)態(tài)度評(píng)定，如此形成一個(gè)良性系統(tǒng)。 華為的分配系統(tǒng)中有幾個(gè)層次，

14、機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、福利、獎(jiǎng)金、股權(quán)等。在一般的企業(yè)中，分配系統(tǒng)沉淀的成分比較大，即“保健因素”，“激勵(lì)因素”。華為因?yàn)樵趧?dòng)態(tài)確定人的價(jià)值，他的價(jià)值分配系統(tǒng)實(shí)際上是可以變的。這樣一來(lái)，死的我們通暢認(rèn)為的保健因數(shù)都在向激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化。 我是一個(gè)反福利主義者，福利最終也是要養(yǎng)懶漢的。-任正非走出混沌 公司賺錢要能說(shuō)清楚三個(gè)問題，能不能鞏固基層員工的饑餓感，中層員工的危機(jī)感，高層干部的使命感。-任正非,工資分配實(shí)行“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪” 員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為確定薪資的要素。 基層業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理

15、職位定位于所在地區(qū)同行業(yè)市場(chǎng)參考水準(zhǔn)持平，中基層業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理職位參考所在地區(qū)同行業(yè)市場(chǎng)水準(zhǔn)，略高于一定市場(chǎng)比例；高層業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理職位的職級(jí)工資參考全球同行業(yè)市場(chǎng)水準(zhǔn)，根據(jù)公司管理要求予以確定。 不要怕降薪人員鬧情緒，易崗易薪本身也是對(duì)干部的考察。 公司人力資源變革的最終目標(biāo)是通過規(guī)范的職位管理、人崗匹配，逐步走向部門定崗定編和薪酬總包管理。,合理分配價(jià)值,各種經(jīng)濟(jì)利益的分配要體現(xiàn)各自的報(bào)酬定位。 工資實(shí)行能力主義，同等能力同工同酬；獎(jiǎng)金實(shí)行效益主義，靠自己的業(yè)績(jī)?nèi)〉锚?jiǎng)金；退休金根據(jù)勞動(dòng)態(tài)度評(píng)定，如此形成一個(gè)良性系統(tǒng)。 華為的分配系統(tǒng)中有幾個(gè)層次，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、福利、獎(jiǎng)金、股權(quán)等。在

16、一般的企業(yè)中，分配系統(tǒng)沉淀的成分比較大，即“保健因素”，“激勵(lì)因素”。華為因?yàn)樵趧?dòng)態(tài)確定人的價(jià)值，他的價(jià)值分配系統(tǒng)實(shí)際上是可以變的。這樣一來(lái)，死的我們通暢認(rèn)為的保健因數(shù)都在向激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化。 我是一個(gè)反福利主義者，福利最終也是要養(yǎng)懶漢的。-任正非走出混沌 公司賺錢要能說(shuō)清楚三個(gè)問題，能不能鞏固基層員工的饑餓感，中層員工的危機(jī)感，高層干部的使命感。-任正非,（1）個(gè)人與集體 任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗中。-華為人行為準(zhǔn)則 企業(yè)的生存，首先必須企業(yè)利益是第一位的，只有確保企業(yè)的基礎(chǔ)上，才會(huì)有股東及員工的利益。-關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見,正確處理價(jià)值分配中的矛盾,

17、（2）長(zhǎng)期與短期 我們總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。 短期激勵(lì)是進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的。兩者的目的不同。,（3）剛性與彈性 必須建立員工回報(bào)與公司/部門經(jīng)營(yíng)效益相掛鉤的浮動(dòng)機(jī)制。-EMT紀(jì)要 我們剛性的部分不要太大，彈性部分多一些，那我們的人力資源政策風(fēng)險(xiǎn)較小，膽子可以大一些。,（4）平衡與打破平衡 我們將逐步拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來(lái)，是千百人爭(zhēng)做雷鋒。 哪個(gè)部門找不出哪個(gè)干部好，哪個(gè)干部差，我們希望主管辭職，因?yàn)樗麤]有管理能力。 生命的動(dòng)力就是差異，沒有差異就沒有生命力內(nèi)部不平衡

18、的差異才是組織優(yōu)化自身的動(dòng)力。,正確處理價(jià)值分配中的矛盾,（5）勞動(dòng)者與奮斗者 要強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)者和奮斗者薪酬的不同，我們強(qiáng)調(diào)對(duì)勞動(dòng)者要嚴(yán)格按法律來(lái)保護(hù)。,（6）歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者 華為目前還面臨著一個(gè)如何評(píng)價(jià)歷史功臣的現(xiàn)實(shí)問題。我們肯定又要否定，肯定與否定是交織在一起的。,（7）公平的相對(duì)性和絕對(duì)性 不公平是絕對(duì)的，公平是相對(duì)的。我們確實(shí)不能明察秋毫，但改革一定要往前走。希望奮發(fā)努力，用聰明才智改變這暫時(shí)的不公平，切勿自暴自棄。 這個(gè)世界上本來(lái)就沒有公平，只有那些本分、知足的員工才有培養(yǎng)前途。不滿足感太強(qiáng)烈的員工，不要錄用，以免增加管理困難。 “燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對(duì)待委屈和挫折的

19、態(tài)度和挑選干部的準(zhǔn)則。,正確處理價(jià)值分配中的矛盾,（8）期望與現(xiàn)實(shí) 要合理管理員工的期望值，不對(duì)員工輕易許諾。 作為管理團(tuán)隊(duì)成員，我不僅要控制個(gè)人的欲望，更要管理好下屬團(tuán)隊(duì)的欲望和心態(tài)。我的責(zé)任不僅僅是代表公司對(duì)員工進(jìn)行屆，更要代表公司對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格管理，尤其是對(duì)員工對(duì)于待遇的期望進(jìn)行有效的管理，使員工能夠以正確的心態(tài)來(lái)看待收入的波動(dòng)，確保下屬團(tuán)隊(duì)能夠聚焦工作，對(duì)于收入的波動(dòng)少抱怨，不鬧事。如果因?yàn)闆]有管理好員工的期望而導(dǎo)致下屬出現(xiàn)規(guī)?；谋г购汪[事現(xiàn)象，我將引咎辭去行政管理職務(wù)，三年內(nèi)不能再擔(dān)任行政管理干部。-團(tuán)隊(duì)管理聲明，2010,（1）干部的使命與責(zé)任 （2）對(duì)干部的要求 （3）干部的選

20、拔與配備 （4）干部的使用與管理 （5）干部隊(duì)伍的建設(shè),干部政策,干部的使命與責(zé)任,（1）領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力 思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)。 面對(duì)改革，干部要在員工中起到穩(wěn)定劑的作用，通過對(duì)自己的嚴(yán)格要求帶動(dòng)周邊員工對(duì)公司政策的理解和認(rèn)同。干部要幫助公司了解員工，更重要的是幫組員工去理解公司。,（2）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 創(chuàng)造能有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗； 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮斗過程中，做到用兵狠，愛兵切； 用內(nèi)心之火和精神之光點(diǎn)燃全體員工的信心-高級(jí)將領(lǐng)就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)，就像希臘神話中丹科一樣把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路

21、。,干部的使命與責(zé)任,（3）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 一個(gè)干部最重要的是必須有清晰的工作方向。我們很多干部很忙，實(shí)際上大部分時(shí)間干得不一定是正確的事。,（4）站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程 企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)。 有效的提升管理效率，是企業(yè)的唯一出路。 加強(qiáng)職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運(yùn)作成本。,（5）開展組織建設(shè)，幫組下屬成長(zhǎng) 領(lǐng)袖就是服務(wù)。 發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。 中、高級(jí)干部任職資格的最重一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人，不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。 拉不下情面的干部都不是好干部。,對(duì)干部的要求,（1）干部要長(zhǎng)期艱苦奮斗 人力資源體系要導(dǎo)向沖鋒，要

22、讓隊(duì)伍持續(xù)去奮斗。 盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是。思想上艱苦奮斗就是盡心。,（2）要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神 考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。,（3）用人五湖四海，不拉幫結(jié)派。 堅(jiān)持集體地討論干部，集體地使用干部。“三權(quán)分立”,（4）以身作則，不斷提升自身職業(yè)化水平,（5）要有自我批判精神,干部的選拔與配備,（1）猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。,（2）優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場(chǎng)。,（3）用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備。,（4）關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。品德、績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。,（5）干部要能上能下。每年保持10%的淘汰率。,干部隊(duì)

23、伍的建設(shè),（1）創(chuàng)造干部成長(zhǎng)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。,員工是最大的財(cái)富 提高員工戰(zhàn)斗力 用制度發(fā)揮員工的能動(dòng)性 以客戶為中心,啟示,江湖人稱的華為四大名著及長(zhǎng)恨歌包括： 火車頭傳：讓你去死你就得去死； 告研發(fā)員工書：你不死就搞到你死； 原生家庭論：死了活該，不怪公司； 字字珠璣案例集：早聽我的你怎么會(huì)死啊。 總結(jié)篇華為長(zhǎng)恨歌。,華為文化的弊端,2006年，華為員工胡新宇因勞累猝死。 2007年7月18日，年僅26歲的華為員工張銳在深圳梅林某小區(qū)樓道內(nèi)自縊身亡。 2007年8月11日，華為公司長(zhǎng)春辦事處一名趙姓員工跳樓自殺。 2008年2月26日，華為成都研究所一男性員工跳樓自殺。 2008年3月6日，

24、華為深圳一男性員工跳樓自殺。 2013年平安夜前夕，華為德國(guó)辦事處員工殺妻案。 2014年7月26日，華為海思高管王勁猝死。 網(wǎng)上曾經(jīng)流傳華為老板任正非寫給患抑郁癥員工的一封信,標(biāo)題是要快樂地度過充滿困難的一生。文章寫道:“華為不斷地有員工自殺與自殘,而且員工中患憂郁癥、焦慮癥的不斷增多,令人十分擔(dān)心?！迸c指揮千軍攻城略地時(shí)的胸有成竹迥異,這位強(qiáng)干的企業(yè)家面對(duì)內(nèi)部蔓延的集體焦慮,似乎并無(wú)良方,“有什么辦法可以讓員工積極、開放、正派地面對(duì)人生?我思考再三,不得其解?！?難解之處,在于任老板的起點(diǎn)是錯(cuò)誤的在任看來(lái),外部環(huán)境永遠(yuǎn)是惡劣的,人的一生“充滿困難”；而個(gè)人必須學(xué)會(huì)心理調(diào)整,自己找樂子,做個(gè)