1、人力資源診斷,經(jīng)濟責任制考核流程上的缺陷影響了考核的激勵效果,基本上是策劃部進行考核指標的修訂，其他部門參與少，對各機關(guān)部室和二級單位的本職和當年工作目標并不明晰,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作不足，審核基本上流于形式,自己考核自己等于沒有考核,不能保證制度的權(quán)威性，各個部門為了爭取利益而活動，激勵和懲罰的效果削弱,采購環(huán)節(jié)考核：缺乏對物資供應公司采購過程的考核,2002年物資供應公司經(jīng)濟責任制,資料來源：2002年經(jīng)營承包責任制，AA內(nèi)部訪談,原材料、輔助材料和動能燃料占總成本80以上，采購環(huán)節(jié)考核激勵做好能為成本降低和減少資金占用提供巨大空間,財務部門沒有對采購過程進行監(jiān)控和管理： 時效：采購三天能夠完

2、成的工作20天才完成，15天能完成的工作幾個月完成，考核采購周期將減少采購資金占用 資效：獲得折扣和優(yōu)惠政策的效果并不好，發(fā)運的快捷性、有效地索賠制度都有問題 質(zhì)量：質(zhì)量問題和丟失現(xiàn)象存在 物資供應公司2001年得到最大的激勵是社會資金占用（獎勵13萬元），但是同時降低AA在供應商中的信譽等級，利息費用增加，參加招投標的供應商迅速減少，無形成本增加?？己酥笜瞬粦摴膭钌鐣Y金占用越多越好，而應該鼓勵在緩解資金壓力和保證采購質(zhì)量之間進行權(quán)衡。 沒有供應商管理考核：云南C業(yè)欠款月平均2000萬元，導致云南C不發(fā)貨，供應公司從中間商手中購買云南C金屬原料，成本增加。鋅供應商有11家。 沒有對庫存管理

3、進行考核：原材料沒有安全庫存,物資供應公司內(nèi)部考核：細化到了采購項目，但是沒有到個人，職能部門拿平均數(shù)，沒有考核,工資,崗位工資,技能工資,效益工資,各種補貼,=,+,出勤工資,+,-,200元,+,+,(,),*,系數(shù),注：1,注：2,200元,物資供應公司2002年考核指標,考核細化到采購項目，沒有細化到個人。如果采購相同項目，拿到的獎金基本一樣，,加班工資,+,注：3,注：1,系數(shù)=（集團公司發(fā)放給銷售總公司的工資總額各種補貼）/ 標準工資,計算方法： 200元作為考核工資基數(shù)，不足部分從集團公司借支 總工資55變動工資 變動工資50和輔材差異率/原材料成本降低掛鉤，50和欠款掛鉤 月采

4、購計劃執(zhí)行率和質(zhì)量問題扣罰 2002年1月計劃雖然沒有完成，但是因為沒有影響生產(chǎn)沒有扣錢，質(zhì)量沒有處罰過 職能部門拿業(yè)務部門的平均值,主要考核成本和計劃相比降低額和社會資金的占用，質(zhì)量和資金占用沒有考核，職能部門拿平均值，等于沒有考核,資料來源：物資供應公司訪談,生產(chǎn)環(huán)節(jié)考核：集團公司對分廠考核是產(chǎn)量導向而不是銷量導向。導致庫存增加，交貨期過長，質(zhì)量問題重視不足,舉例：2002年板帶廠經(jīng)濟責任制,資料來源：2002年承包經(jīng)營協(xié)議，2001年計獎資料，AA內(nèi)部訪談,噸加工成本水電費人工費 內(nèi)部利潤市場價產(chǎn)量加工成本原料成本流動資金占用銀行利息管理費用固定資產(chǎn)資金占用銀行利息 費用總包干產(chǎn)量單件損

5、耗定額,利潤指標與成本、產(chǎn)量兩個指標考核內(nèi)容基本重復，實際上引導分廠 更加重視產(chǎn)量 各分廠每月產(chǎn)量都有產(chǎn)量完成底線和目標值，和訂單無直接關(guān)系，為完成產(chǎn)量盡管沒有定單還要繼續(xù)生產(chǎn)，導致庫存增加 分廠將訂單集中到月底生產(chǎn)，可以降低噸加工成本，導致質(zhì)量問題和交貨期延長 退換貨將沖減分廠的產(chǎn)量和利潤，影響分廠考核結(jié)果，這是分廠和銷售部門矛盾的來源之一 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，存在虛報考核數(shù)字以提高成品率和產(chǎn)量的現(xiàn)象 盡管有流動資金占用的考核，但是相比產(chǎn)量和成本，微不足道，導致庫存資金占用過多 生產(chǎn)調(diào)度考核對于分廠考核監(jiān)督力度過于微弱，2001年11月和12月均衡生產(chǎn)、合同執(zhí)行率、補換貨和質(zhì)量異議沒有任何分廠

6、被扣罰 生產(chǎn)過程質(zhì)量沒有考核，質(zhì)檢員從事最終檢驗，其人事權(quán)歸屬分廠，降低質(zhì)量監(jiān)督考核效果,分廠對車間考核：考核體系不清晰，考核指標重復，考核復雜,產(chǎn)量,質(zhì)量,利潤,加工費,變動工資,經(jīng)濟責任 制考核,40元/人,產(chǎn)量,均衡生產(chǎn),產(chǎn)品 規(guī)格 品種,產(chǎn)品質(zhì)量,安全管理,設(shè)備管理,生產(chǎn)環(huán)境,金屬管理,考核工資,鑄錠實際入庫量,輔材備品備件能耗管理費用運費資金占用利息,生產(chǎn)車間利潤 =產(chǎn)品收入單價產(chǎn)量原料支出配料利潤 配料利潤=配料量（核定原料價格配料價格） 加工費利潤計劃加工費總額實際加工費總額 勞務利潤實際勞務收入計劃勞務利潤,按可成材率、成材率考核,資料來源：熔鑄廠訪談,重復考核,金額太少對工人

7、影響不大,實際上是成本考核,車間和班組考核：產(chǎn)量對于工人收入影響最大，工人最擔心停爐。,標準工資,崗位工資,技能工資,效益工資,實發(fā)工資,0.85,(,),固定工資,考核工資,40%,60%,產(chǎn)量,質(zhì)量,利潤,變動工資,經(jīng)濟責任 制考核,40元,其余,加工費,50%,40%,10%,10%,產(chǎn)量工資（出爐產(chǎn)出量廢品量）噸工資，統(tǒng)計負責,廢爐一次扣100元，一面沒銑面50元、降牌號扣10元，管工藝質(zhì)量車間副主任負責,一車間沒有計算到爐臺,實際相當于固定工資,材料、備件和電費,產(chǎn)量,均衡生產(chǎn),產(chǎn)品 規(guī)格 品種,產(chǎn)品質(zhì)量,安全管理,設(shè)備管理,生產(chǎn)環(huán)境,金屬管理,資料來源：熔鑄廠一車間訪談,工人考核：

8、產(chǎn)量：黃C5.5元/噸，紫C6.5元/噸，每超產(chǎn)1，獎勵1.8%；質(zhì)量：廢爐一次扣100元，一面沒銑面50元、降牌號扣10元 爐長考核工資爐組變動工資百分比1.2 班長考核工資=產(chǎn)量工資+質(zhì)量工資+班長津貼50元 停爐一天拿10分，上白班拿車間工資平均數(shù)75,車間考核,爐臺班 組考核,班組層級考核主要是產(chǎn)量和廢品,爐臺經(jīng)濟責任制工資=經(jīng)濟責任制總工資/總分數(shù)*爐臺分數(shù),分廠車間工資發(fā)放流程：人事部不了解分廠考核方法，對于分廠的考核和工資發(fā)放沒有任何監(jiān)控,對于其他二級單位亦如此,人事部工資科 根據(jù)經(jīng)濟責任制考核計算分廠工資總額,分廠考核小組： 報送分廠和車間相關(guān)考核統(tǒng)計數(shù)據(jù),財務科： 計算各車間

9、、科室考核結(jié)果，下放到各單位,統(tǒng)計員： 統(tǒng)計班組產(chǎn)量、質(zhì)量記錄，月底匯總給爐長,爐長： 根據(jù)爐子狀態(tài)和班組產(chǎn)量、質(zhì)量計算班組工資,班長或爐長： 根據(jù)個人的產(chǎn)量和質(zhì)量計算個人工資,統(tǒng)計員： 統(tǒng)計各爐分配狀況,車間主管副主任： 審閱,勞資科： 匯總各單位工資分配結(jié)果，出工資表,財務科： 支付工資，歸檔,勞資科： 將工資表上報人事部工資科,人事部工資科： 核對工資總額，歸檔,銷售環(huán)節(jié)考核：集團公司對于銷售總公司沒有銷售預測、市場調(diào)研和市場開發(fā)的考核,舉例：2002年銷售總公司承包經(jīng) 營協(xié)議,考核回款額，而不是回款率，會使銷售部門更加關(guān)注銷售量，對應收帳款關(guān)注不夠 銷售預測和市場調(diào)研職能都沒有考核，導

10、致現(xiàn)在年度經(jīng)營目標制定不合理，生產(chǎn)計劃安排不合理，生產(chǎn)極不均衡 市場開發(fā)職能沒有考核 其他人員的考核指標和從事的工作無直接相關(guān)性，等于沒有考核,銷售總公司考核內(nèi)部考核：工資和個人業(yè)績沒有關(guān)系,工資,崗位工資,技能工資,效益工資,各種補貼 和加班費,=,+,出勤工資,+,-,效益工資 的100元,+,+,(,),*,系數(shù),注：1,注：2,注：1,注：2,系數(shù)=集團公司發(fā)放給銷售總公司的工資總額/銷售總公司所有人員標準工資之和,從效益工資中拿出100元，由科長根據(jù)個人表現(xiàn)發(fā)放,效益工資 的100元,各科長基本上100元全部返回，為了完成公司拉開收入差距的要求，會有幾元錢的調(diào)整，但和業(yè)績也沒有關(guān)系,

11、訪談得知： 銷售人員并不關(guān)心銷售總公司每月業(yè)務完成情況，因為工資與個人業(yè)績無關(guān)，銷售人員并不考核銷售任務的完成,資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷，銷售公司訪談,駐外公司考核：駐外公司實際發(fā)放工資和總公司指導工資不符，考核指標的作用就相應削弱,2002年駐外公司考核,2002年1月駐外公司考核結(jié)果,駐外公司工資實際發(fā)放和集團公司的指導工資并不一致，主要是通過調(diào)整加班費和補貼,銷售總公司對駐外公司考核流程,地區(qū)公司： 上報財務報表,銷售總公司財務科、合同科： 提供考核指標數(shù)據(jù),業(yè)務管理科統(tǒng)計員 統(tǒng)計考核指標，計算駐外公司應發(fā)工資,地區(qū)公司 返回工資表,銷售總公司經(jīng)理和財務人員： 每半年檢查工資表、調(diào)查卡

12、和臨時任務完成情況,資料來源：地區(qū)公司訪談，銷售總公司訪談,駐外銷售公司內(nèi)部考核： 考核業(yè)務人員銷售額、訂貨量和回款，通過調(diào)整補貼來體現(xiàn)收入差距,研發(fā)人員無針對性的考核，導致研發(fā)的低效率,技術(shù)中心考核利潤，銷量，新產(chǎn)品、開發(fā)試制項目按計劃實施，完成率100，年度研究開發(fā)費用控制在計劃內(nèi)，當年研究成果轉(zhuǎn)化率85以上，完成集團公司交辦的各項臨時性工作任務,研發(fā)項目大部分跨年度，沒有里程碑考核，按階段詳細規(guī)定研發(fā)任務完成績效標準，單純?nèi)蝿胀瓿陕士己瞬缓侠恚铌P(guān)鍵的是研發(fā)人員個人沒有考核,職能部室考核：考核指標鼓勵職能部室從事事務性工作，沒有將主要精力用于考慮公司的發(fā)展,策劃部不考核公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行

13、情況 人事部不考核吸引、發(fā)展、激勵和保留人才情況 財務部不考核成本核算準確度和財務分析和管理工作 生產(chǎn)部不考核生產(chǎn)計劃制定質(zhì)量和生產(chǎn)均衡性 技術(shù)質(zhì)量部不考核對市場研究從而進行技術(shù)研發(fā)立項 宣傳部不考核企業(yè)文化塑造工作,劃分成本、利潤、收入和費用中心，引導二級單位行為指向公司目標,沒有銷售和采購權(quán)的分廠和采購部門：作為完全成本中心，不考核產(chǎn)量和利潤，只對成本、交貨期/合同執(zhí)行情況和質(zhì)量負責，設(shè)立標準成本 有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠：作為利潤中心，營業(yè)利潤作為衡量業(yè)績的重要指標，同時還要考核存貨和應收帳款 銷售公司：作為收入中心，對收入負責。銷售公司沒有價格決定權(quán)，則對收入負責就要銷售高價產(chǎn)品，加大對

14、回款，新市場開發(fā)和市場調(diào)研與預測的考核 耗費資源與取得成果之間沒有密切關(guān)系的單位：如行政管理部門、研發(fā)部門和部分銷售輔助部門，作為費用中心，制定適當?shù)念A算、質(zhì)量和服務標準，考核的時候應該控制費用在預算左右，并不是越低越好，否則會犧牲效率和服務水平 對于各個責任中心工作成果的評價和考核，應限于能為其工作好壞所影響的可控項目，不能將不應由它負責的不可控項目列為考核項目 制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（市場價格），建立、健全嚴密的記錄報告系統(tǒng),二級單位領(lǐng)導班子和處級干部評價的優(yōu)點是群眾性強，但也存在著明顯缺陷,無具體的量化指標，發(fā)揮空間大,考核指標全是定性的，且定義模糊，結(jié)果客觀性差；所有的崗位用同一套考核

15、體系，不論崗位差異有多大,評價內(nèi)容往往和工作業(yè)績無關(guān),有末位的強制分布，但是沒有強制優(yōu)秀和良好的比例，獲得好的評價的人過多，不能突出先進,考評結(jié)果只跟晉級或降級相關(guān)，與工資獎金不掛鉤，自認為晉升無望的干部沒有動力努力，但求無過,評價流程,評價主體,被考核者本人,單位職工群眾、集團公司黨政領(lǐng)導、監(jiān)督部門,中層干部、科級干部、職工代表等,組織部 人事部,組織部 人事部,評價內(nèi)容,工作總結(jié),德能勤績,評價和意見,好、較好、 一般、差,向被考核人上 級反饋，戒勉 談話,人傾向于高估自己的成績,低估自己的不足,大部分考核人對被考核人不了解，受述個人職影響很大,得到好的評價的往往是老好人,考核人過多，時間

16、成本過高（完成需要一個多月),應該由直接上級進行反饋,各級單位一年一度的針對科長和員工評價流于形式,一年評價一次,一年一次的評價， 無法激勵員工每一天都努力工作,評價結(jié)果和工資、獎金不掛鉤，只和晉升和降級相關(guān),畢竟只有少數(shù)人能夠有機會晉升，降級的可能性也很小，大多數(shù)人努力沒有回報就會產(chǎn)生搭便車的現(xiàn)象,考評體系不完善,大部分評價人對被評價人的情況不了解，個人述職左右了評價結(jié)果，不夠客觀。評價指標大部分是定性指標，且定義模糊,建立一套完整的個人考核評價體系，引入月度和年度考核,引入績效工資，拉開不同業(yè)績水平員工的收入差距,只有了解員工業(yè)績的人才能成為該員工的考核人，考核指標要針對崗位，盡量降低主觀

17、性,職能部門和二級單位職能科室普遍沒有考核，無法將目標向下傳遞，AA考核最大的缺陷是員工的業(yè)績和收入不掛鉤，搭便車現(xiàn)象普遍，造成巨大績效損失,績效,管理層次 （從高到低）,集團公司,機關(guān)部室和二級單位,科室和車間,員工,績效期望,由于考核指標的缺陷導致的績效損失,由于考核指標的缺陷或考核缺失導致的績效損失,由于考核缺失導致的績效損失,從總體來看，AA工資體系實質(zhì)上是固定工資，大部分員工覺得內(nèi)部不公、外部不公、自我不公，激勵效果差,崗位工資,技能工資,效益工資,檔案工資,工人根據(jù)工作條件確定，管理干部根據(jù)職務，專業(yè)技術(shù)干部根據(jù)職稱,過去等級工資，進廠時和學歷相關(guān)，隨工資上漲而上漲,全廠所有人都是

18、160元,工資只和部門、公司效益掛鉤，和本人業(yè)績無關(guān),公司現(xiàn)有的人事職能只能維持公司的生存，不能支持公司的發(fā)展,校園招聘：一年一次到相關(guān)院校進行招聘 內(nèi)部招聘：組織公司需求部門進行招聘和甄選,招聘,人員調(diào)配,工資福利的計算和發(fā)放,人事檔案、合同管理 人員聘任、解聘 勞動紀律管理 人事審查 接收人員，辦理退休手續(xù),參與經(jīng)濟責任制考核 計算工資、獎金和補貼 辦理保險 組織職務評審，確定崗位工資,現(xiàn)有人事職能,人事部門從事的只是事務性工作，不能支持公司戰(zhàn)略發(fā)展，上述工作做得再好只能消除員工不滿意因素，卻不能對員工產(chǎn)生激勵效果,從長期來看，要支持公司的發(fā)展，必須引入五項支援性作業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向人

19、力資源管理方向的轉(zhuǎn)變,人力資源規(guī)劃,工作分析,培訓和發(fā)展,科學的考 評,激勵性 薪酬政策,吸引、發(fā)展、激勵和保留人才,公司戰(zhàn)略不明晰，導致人力資源規(guī)劃缺失，從而不能為人力資源其他職能的發(fā)揮打下良好的基礎(chǔ),公司戰(zhàn)略,外部環(huán)境,需要何種人才,現(xiàn)有哪些人才,工作分析,績效評估,人力資源庫,培訓記錄,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃過程,人力資源規(guī)劃職能缺失,是否合理利用了現(xiàn)有的員工？,是否有足夠的員工？,我們在人力資源方面的需求如何？,我們的人力資源現(xiàn)狀如何？,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,不能回答：,如何補足這一差距？,考慮不足：,現(xiàn)實情況,發(fā)展 戰(zhàn)略不清晰,企業(yè)未來發(fā)展需求：加強競爭實力要求進行人才儲

20、備,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高,企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少,激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭,競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪,人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足,中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏,高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔,目前AA的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,沒有工作分析，一方面不能明確崗位職責，為科學的考核打下基礎(chǔ)，另一方面在招聘和職務評審時候僅僅憑著學歷進行甄選和評審，不能發(fā)現(xiàn)和發(fā)展真正的人才,基本資料,工作描述,任職資格說明,工作環(huán)境,職務名稱 直接上級職位 所屬部門 工資等級

21、 工資水平 所轄人員 定員人數(shù) 工作性質(zhì),工作場所 工作環(huán)境的危險性 職業(yè)病 工作時間特征 工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度,工作概要 工作活動內(nèi)容 工作職責 工作結(jié)果 工作關(guān)系,最低學歷 工作的年限和經(jīng)驗 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡特征 體能要求,缺乏系統(tǒng)科學的工作分析導致招聘工作缺乏基礎(chǔ),崗位分析,招聘,銷售人員內(nèi)部招聘工作通過筆試來進行甄選，對應聘者知識評價的效度較高，但是缺乏對人格和能力的評價。據(jù)訪談得知，AA需要的銷售人員最重要的素質(zhì)依次是人格、知識和能力,招聘和甄選還停留在初級階段，無法做到有效吸引人才,有什么樣的人，做什么樣的事 外部招聘渠道單一，只有校園招聘 快速

22、而粗略的挑選過程，以社會標準代替企業(yè)標準 ，缺乏科學的甄選程序 押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上,人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內(nèi)外人才的需求 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向 根據(jù)工作分析和職位說明書確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容,職務評審論資排輩現(xiàn)象嚴重，級別高的人往往不是貢獻大的人,參評人,所在部 門人員,職務評 審小組,人事部,述職,評價,優(yōu)秀？,提交評 審資料,評審,合格？,調(diào)整工資,論資排輩現(xiàn)象嚴重，不到年齡、不夠?qū)W歷的員工沒有資格參加評審，部門評價時往往讓有資格的的人被評為優(yōu)秀（優(yōu)秀率30），業(yè)績好的員工如果沒有資格就會被排斥在外,高級評審通過率95

23、，中級初級通過率90，幾乎沒有甄選。營銷人員、技術(shù)人員都走工程類評審，評審內(nèi)容幾乎一樣。評審過分注重學歷，評審內(nèi)容和業(yè)績相關(guān)度不大,根據(jù)評審結(jié)果調(diào)整崗位工資，被評上的人業(yè)績不好工資也不可能降低，其他人員經(jīng)常覺得不公平,企業(yè)培訓中心負責培訓，而培訓實質(zhì)上是下崗的代名詞，人事部也沒有履行真正意義上的培訓職能,現(xiàn)有培訓分工：企業(yè)培訓中心負責培訓、人事部負責培訓有效性的監(jiān)督，頒發(fā)上崗證 現(xiàn)有培訓內(nèi)容：提升性培訓，主要是觀念的提升；差距性培訓，針對與崗位標準有差距的員工進行培訓，差距性培訓就是下崗的代名詞,員工入職培訓,企業(yè)文化培訓,專業(yè)知識,技能培訓,配合個人發(fā)展的短期培訓,配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培

24、訓,在職培訓和自學,令員工具備目前和未來應有的技能知識和工作態(tài)度,培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競爭力的員工隊伍,培訓只是能夠完成工作的基本培訓!,AA欠缺發(fā)掘潛力,培養(yǎng)長期競爭力的培訓階段,基本培訓不完全,缺乏對公司文化,經(jīng)營哲學等的主動引導,在職培訓無規(guī)劃、無引導,專業(yè)知識和技能不滿足員工的需要,差距,表示AA沒有,表示AA不足,現(xiàn)有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓效果欠佳,更多 交流性,學習的立方體模型,更多 自主性,更多 實踐性,A,B,G,D,F,C,E,H,培訓內(nèi)容,人員特點,可選擇的培訓方式,課堂講授 案例研究 討論交流 現(xiàn)場學習 模擬練習 角色扮演,基礎(chǔ)知識 管理 技巧

25、 方式創(chuàng)新,有經(jīng)驗 有一定的技巧 尋求能力的提高,目前作法：基本上無專門培訓，大部分人員參加的培訓是面向全部員工的通用培訓,公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，員工個人發(fā)展方向不明，尤其是研發(fā)人員流動傾向很大,公司員工感受不到對個人發(fā)展的關(guān)心和指引,錄用時無明確的在AA內(nèi)發(fā)展方向的指導,人員憑感覺摸 索提高自己,公司的培訓不滿足需要,上級與人員的溝通不足,缺乏對員工發(fā)展的支持和引導,未幫助員工很好的分析自身,對績效沒有考核，更不用說長期發(fā)展,簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取,培訓:,聘用:,使用,考核,激勵,個人內(nèi)在驅(qū)動 (個人發(fā)展+責任心),組織對員工的外在驅(qū)動,高,低,低,高,目前狀況,理

26、想狀態(tài),失落,靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久?,引導 方向,可能的退變,引入科學的員工考評，其目的一方面在于獲取人力資源評價性和發(fā)展性信息,這些信息將作為人事變動的根本依據(jù),可明確地包括諸如領(lǐng)導能力、智 力等特有品質(zhì),基于業(yè)績考核得分， 強調(diào)結(jié)果/成就,高,表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展,中,低,業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持,失敗者 淘汰出局,表現(xiàn)一般者 保留原位,低,中,高,中堅力量: 進入下一個發(fā)展機會,中堅力量:計劃提拔，并特殊指導,超級明星: 多方向快速提升,業(yè)績,能力潛力,引入科學的個人考評的另一目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感,

27、員工努力,感覺到的努力與獎賞的關(guān)系,努力和品質(zhì),對任務的 認識,工作績效,外在獎賞,內(nèi)在獎賞,感覺到的公平獎賞,獎賞的效值,人力資源的綜合激勵理論模型,績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一,對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素,滿意感,引入科學的薪酬體系，以崗位評價為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃,員工績效,職務技能高低,工作環(huán)境,企業(yè)價值觀,工齡企業(yè)齡,企業(yè)負擔能力,地區(qū)與行業(yè)薪酬,勞動力市場,崗位評價,外在因素,內(nèi)在因素,薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處

28、的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。,應該采取一種當期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu),月收入,=,收入,+,年底獎金,固定工資,+,績效工資,保底工資,+,等級工資,+,其他,補貼,+,基金,+,保險,加大當期收入，及時對員工的貢獻做出補償,引進浮動工資，加大考核力度，浮動工資與個人考核結(jié)果掛鉤,以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素,+,特殊貢獻獎,工齡工資,+,學歷工資,+,引入年底獎金，使員工受入和公司效益、個人業(yè)績緊密掛鉤,人力資源改進建議,設(shè)立明確的成本、收入、費用、利潤中心，引導二級單位行為指向公司目標 對員工進行科學的考核和評價，使員工

29、收入、晉升和業(yè)績、能力掛鉤 AA長期發(fā)展需要人事部和各直線部門加強人力資源管理職能：人力資源規(guī)劃、工作分析、培訓、職業(yè)生涯管理和激勵性的考核薪酬制度,財務管理診斷,AA獲利能力分析：凈資產(chǎn)收益率降低主要受銷售利潤率影響,數(shù)據(jù)來源: AA財務報表 (1999、2000、2001年）,AA89.06%的營運資本需求來自于短期借款，償債風險過高，營運資本需求居高不下的原因在于應收項目和存貨,AA2001年管理資產(chǎn)負債表 單位：萬元,AA2001年營運資本分析 單位：萬元,資料來源：2001年AA資產(chǎn)負債表,如果營運資本管理效率保持不變，企業(yè)發(fā)展籌資壓力會不斷增大,假設(shè)管理效率不變，銷售收入每增加1億

30、元，營運資本需求約增加1.16億元，如果不能籌集到，就會出現(xiàn)流動性問題。,AA營運資本管理效率01年迅速下降,資料來源：99、00、01年財務報表,提高管理效率是降低營運資金需求的根本,2001年 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365/存貨周轉(zhuǎn)率=238天 平均收款期=應收帳款（期末）/日平均銷售額56天 平均付款期應付帳款（期末）/日平均采購額33天,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)每減少10天，降低營運資本需求6014萬元 平均收款期每減少10天，降低營運資本需求3310萬元 平均付款期每增加10天，降低營運資本需求3067萬元,數(shù)據(jù)來源：2001年會計報表，2001年全廠全年成本資料,采購計劃并不參考資金計劃，資金計劃執(zhí)行

31、力度差，資金使用效果差，部分原因在于組織結(jié)構(gòu)的問題,生產(chǎn)部,根據(jù)資金平衡會 制定產(chǎn)銷計劃,資金管理科,資金計劃,資金是 否足夠？,銀行貸款,資金是 否足夠？,財務主管 資金副部長,財務、采 購副總,供應公司,資金支出 申請,審批,審批,金額 元？,應付帳款,付款,同時負責財務和采購，權(quán)力沒有制衡，實際審批支出的資金經(jīng)常大幅度超出資金計劃，資金計劃沒有權(quán)威性,2001年3月15日2002年3月31日招投標付款及時率僅4.84%,年初至今因為投標方不夠六個標不能進行，5起輔料供應商起訴,資金管理科和財務部長80的精力放在銀行貸款上，沒有精力對資金使用進行管理，AA96年至今貸款增加十幾億,采購計劃

32、,供應公司在制定采購計劃的時候并不參考資金計劃，資金計劃就變成了廢紙,AA財務管理最大的問題是成本核算粗放，沒有核算到品種規(guī)格，現(xiàn)有的成本核算僅到牌號，且不準確，應從重點品種開始核算清楚每個產(chǎn)品的成本利潤,分廠生產(chǎn)科,分廠財務科,成本結(jié) 算中心,統(tǒng)計資 料匯總,分攤原材 料成本,分攤差異,分攤加工 成本,分廠車間,報統(tǒng)計資料,計算實 際成本,內(nèi)外貿(mào)公司,銷售價格,退換貨,沖減產(chǎn)量 和利潤,損益表,盤點不準確； 分廠出于部門考核利益虛報數(shù)字,只是數(shù)字的簡單匯總，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，無法核對?；旧鲜止び嬎悖瑹o法提供細化到品種和規(guī)格的統(tǒng)計資料,廢料價格制定不合理，盤點不準確，原料分攤不準確,根據(jù)產(chǎn)品

33、復雜系數(shù)分攤，計算出加工費用，92年制定就基本上沒有修改，和市場價格有巨大的差異,簡單匯總，沒有分廠基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，無法發(fā)現(xiàn)問題，無法核算到品種和規(guī)格,客戶普遍反應價格偏高，銷售公司懷疑價格制定準確性,質(zhì)量原因不易追溯，分廠出于考核利益強烈反對沖減產(chǎn)量和利潤，財務就無法反映真實成本,只計算到牌號，有時這種牌號盈利，有時虧損，無法為產(chǎn)品選擇提供準確財務數(shù)據(jù),由于成本核算不清導致的三大問題,戰(zhàn)略決策： 由于不能核算出每種產(chǎn)品利潤情況，不能為產(chǎn)品的戰(zhàn)略選擇提供依據(jù)。14個重點產(chǎn)品根據(jù)加工費、市場容量、AA的特長確定，但到底賺不賺錢沒有數(shù),資金占用： 如何壓縮沒有利潤的產(chǎn)品的庫存資金占用，縮短交貨期，提高資

34、金周轉(zhuǎn)率，財務控制沒有方向,成本核算不清,價格制定： 客戶普遍反應AA產(chǎn)品價格偏高，和市場價格差距過大。銷售人員普遍懷疑價格制定的合理性，競爭激烈時，需要對價格進行調(diào)整，但調(diào)整到什么程度，沒有依據(jù),年度預算編制和年度經(jīng)營目標制定流程中存在兩大問題：一是制定年度產(chǎn)量目標時對市場狀況預測不足，二是目標只分解到了部門沒有分解到個人,策劃部,各單位,成本結(jié) 算中心,產(chǎn)量預算,部門初 步預算,匯總分析各 部門預算,公司領(lǐng)導,提出年度產(chǎn)量 和利潤目標,年度財 務預算,通過？,調(diào)整產(chǎn) 品結(jié)構(gòu),下達年度 經(jīng)營目標,職代會,分解年度 經(jīng)營目標,執(zhí)行,N,Y,銷售部門沒有進行銷售預測從而提出銷售預算，先有年度產(chǎn)量

35、目標后有銷售目標,只分解到牌號，部分牌號有遺漏,目標只分解到部門，沒有落實到個人，本年工作目標是什么員工心中無數(shù),預算體系并不完整，銷售預算缺乏根據(jù)，沒有存貨預算,銷售預算,生產(chǎn)預算,人工預算,材料預算,資本支出預算,單位成本預算,銷售費預算,預計損益表,銷售預測,存貨預算,預計資產(chǎn)負債表,現(xiàn)金預算,財務及管理費預算,表示AA無,表示AA有,缺乏存貨管理,管理評價,庫存制度,存貨盤點,存貨統(tǒng)計,沒有完整統(tǒng)一的存貨管理制度，沒有設(shè)定庫存檔量來對庫存進行控制,銷售總公司財務科庫存只有金額帳，沒有數(shù)量，每月盤虧幾十噸。平時財務部對存貨盤點沒有監(jiān)督,倉庫每月報一次材料耗用及庫存情況,存貨,存貨分 析評價,財務部對存貨沒有進