1、.海爾的成功給我的啟示海爾集團是世界白色家第一品牌，中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。 2008年3月，海爾第二次入選英國金融時報評選的“中國十大世界級品牌”

2、。2008年6月，在福布斯“全球最具聲望大企業(yè)600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業(yè)。2008年7月，在亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。2008年海爾入選世界品牌價值實驗室編制的中國購買者滿意度第一品牌，排名第四。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。海爾之所以能夠在短時間內(nèi)取得如此巨大的成功我認為有兩個方面，一是他的發(fā)展經(jīng)營理念，一是他的管理理念。第一、發(fā)展經(jīng)營理念海爾最初是發(fā)展它的名牌戰(zhàn)略，他所看重的是單一產(chǎn)品冰箱的生產(chǎn)質(zhì)量，用單一的優(yōu)質(zhì)專業(yè)的產(chǎn)品開拓市場，打造名牌專業(yè)的

3、品牌，探索并積累了一定的企業(yè)管理經(jīng)驗。在之后的6年中，在成功地打響品牌后，海爾從一個單一的產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展。從白色家電逐步進軍到黑色家電的領域，以企業(yè)之間兼并的魚吃魚的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。這樣的不投入任何資金，單依賴改變企業(yè)管理的方式使海爾迅速做大做強。隨后進入21世紀后，海爾打響了國際化戰(zhàn)略，海爾將產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)市場，然后依賴自己獨特的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡和具有良好口碑的售后服務，海爾品牌具有一定的知名度和信譽度。這看似平凡普通的發(fā)展模式卻蘊含了巨大的創(chuàng)新，例如海爾吃休克魚的方法使海爾在中國經(jīng)濟發(fā)展逐步迅猛的時候牢牢抓住商機。他的管理模式，幫助了許多硬件條件好管

4、理不行幾乎要瀕臨破產(chǎn)的家電公司在短短時間內(nèi)起死回生。海爾的經(jīng)營理念也十分值得學習。海爾首先提到企業(yè)發(fā)展關鍵是有一個好的思路，海爾董事長張瑞敏說：如果海爾經(jīng)營理念沒有一個發(fā)展思路，在激烈的市場競爭中很難有所發(fā)展，企業(yè)沒有一個好的思路，也就沒有出路，企業(yè)就會走向衰敗。我感到所有企業(yè)缺少的不是日常管理，缺少的是預見性和思路，即總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題的能力，能夠抓住機會進行經(jīng)營理念的戰(zhàn)略經(jīng)營。另外，海爾還注重質(zhì)量意識，海爾沒有什么一等品，二等品，三等品等，凡是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，這個產(chǎn)品就沒有競爭力。抱著對用戶負責的態(tài)度，海爾十分注重對產(chǎn)品質(zhì)量的把關。最后，海爾也十分重視對用戶的售后服務，海爾的經(jīng)營的理念認

5、為，真正為用戶著想，開發(fā)生產(chǎn)出滿足用戶需求的產(chǎn)品，才能贏得市場，走在競爭對手前面?！坝脩舻碾y題就是我們的課題”的服務理念讓海爾在全球的用戶中口碑極佳。第二、管理理念在創(chuàng)新實踐中，海爾探索出了“OEC”管理模式、市場鏈管理及“人單合一”發(fā)展模式。OEC管理法（overall every control and clear），意思為全方位優(yōu)化管理法。這種管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系日清體系激勵體制。管理口號是：日事日清，日清日高。簡單來說就是每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。這種管理方法有五個結(jié)果：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。1：總賬不漏項。是

6、海爾模式實施的基礎，他是指把企業(yè)內(nèi)所有的事物按事（軟件）與物（硬件）分為兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡中，確保體系完整，無漏項。2、事事有人管。3、人人都管事是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責建立起工作臺賬，明確每個人的工作范圍，工作內(nèi)容，工作標準，計劃進度，完成期限，考核人，價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。4、管事憑效果5、管人憑考核；是指在實施過程中，必須依照臺賬的要求，開展本職工作，沒人進行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，

7、明確一天的任務，下班交，沒有完成人呢無的說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結(jié)果與標準一一對照并記錄。我認為這樣的管理模式綜合了日本管理（團隊意識和吃苦精神），美國管理(個性舒展和創(chuàng)新競爭)，中國傳統(tǒng)文化中的管理精簡，這樣的管理模式很好的解決了中國人拖沓、懶惰的習性所產(chǎn)生的問題。這樣對每個人的工作進行量化真正體現(xiàn)了報酬與責任，貢獻的對等。這種OEC的管理模式也是海爾成功的原因之一。這種管理模式還有一個經(jīng)典的內(nèi)涵：精細化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷，高靈敏度為目標。把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍、使經(jīng)濟損失降低到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。在這種每

8、日檢查每日分析每日提高的模式下，人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了保障，不良品率，材料消耗大幅度下降，管理達到了及時，全面，有效的狀況。OEC管理法的成功還在于他的激勵體制。對人員的使用，全部進行公開招聘、公開競爭、擇優(yōu)聘用。在這樣的機制，在海爾許多有理想、偶作為的青年脫穎而出。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)，在獎勵上，對個人設有海爾獎，希望獎，合理化建議獎，對集體設有合格班組，信得過班組，免檢班組，自主管理班組等集體榮譽獎。在個人責任與貢獻如此明確，獎勵機制又如此誘人情況下，員工奮發(fā)向上，追求卓越的激情可想而知。海爾通過一手抓硬件，一手抓

9、軟件的方式，快速地成為了世界家電行業(yè)的大贏家，他的硬件包括狠抓質(zhì)量，注重服務。他的軟件就是他獨特的管理模式，這一OEC管理模式曾被哈佛大學列為教科書內(nèi)容。海爾的成功的發(fā)展模式使我清楚地認識到，要使公司做大做強，必須能夠同時打造我們的硬實力和軟實力，海爾的經(jīng)營管理模式有我很多要學習的，也許各個公司的情況不同，但是感謝海爾給了我這樣一個創(chuàng)新的管理模式去讓我們值得學習和借鑒。這種創(chuàng)新的思路，不僅是我們的產(chǎn)品所需要的，同時還是我們的經(jīng)營思路，管理思路所需要的。社會在不斷地進步，全球在日新月異。我們不能照學課本，因為不管再怎么更新的課本都無法跟上時代的步伐，任何管理的方案都是通過不斷地探尋探索，經(jīng)過多少實踐才能被證明是科學的，有效的管理模式。如果我們想被記錄在大學管理學課本里，就不要單單照貓畫虎，一定要找出適合本公司的管理模式，任何管理模式都不是一成不變，照著課本里的做，你一定不能載入課本。海爾的發(fā)展經(jīng)營理念和先進的管理理念使得它在越來越激烈的競爭環(huán)境