1、好企業(yè)變壞記,（根據(jù)哈佛工商評論最新文章編譯）,企業(yè)管理中一個最普遍也是最令人困惑的現(xiàn)象是：在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時，原本成功的企業(yè)往往會表現(xiàn)得無能為力，眼睜睜地看著自己的銷售日益萎縮、利潤日漸微薄、員工逐漸離去、市場價值大幅下滑等。在這樣的形式下，有些企業(yè)可以通過一段痛苦的市場戰(zhàn)略收縮和內(nèi)部的改革重組再次振作起來，但大部分的企業(yè)卻會如日落西山，逐漸被市場所淘汰。,為什么好企業(yè)會變壞呢？有些人會認(rèn)為這是由于企業(yè)對市場變化反應(yīng)麻痹，在面對劇烈的市場變化時，企業(yè)被驚呆了，如同是猛然被置于高能探照燈下的麋鹿一樣，早已被驚得不知所錯。但這樣的解釋并不能完全說明好企業(yè)變壞的原因。事實上，在面對劇烈變化的市場

2、環(huán)境，沒有哪個企業(yè)會察覺不到外部世界的變化 ，更不會有哪個企業(yè)的經(jīng)理人會愚蠢到置若罔聞或采取所謂“以表制動”的策略。恰恰相反，在處于劇烈變化市場環(huán)境中的企業(yè)經(jīng)理人們，他們通常早已認(rèn)識到了來自變化的威脅，并且會仔細(xì)研究和分析這些市場變化對自己企業(yè)的影響，相應(yīng)地進(jìn)行準(zhǔn)備和采取措施。但無論這些準(zhǔn)備措施有多少，在市場不斷變化的環(huán)境中仍有大量的好企業(yè)變壞了。,好企業(yè)變壞的根本原因不在于企業(yè)不能根據(jù)市場變化采取措施，而在于企業(yè)不能根據(jù)市場變化采取正確的措施。企業(yè)不能采取正確措施的原因是多方面的，可能是由于管理層思想的守舊與固執(zhí)，也可能是由于企業(yè)事實上在新的市場環(huán)境中已經(jīng)喪失了競爭力；但最通常的原因卻是來自

3、于企業(yè)的“行為慣性”。行為慣性包含有兩方面的含義，一是不能采取行動，即所謂的“以靜制動”，如同是一個原地不動的保齡球；另一方面的含義是不能改變目前的思維方式、行為模式、經(jīng)營方向和戰(zhàn)略規(guī)劃等，一切照舊運作，如同是一個沿著一條直線向前流動，絕不因目標(biāo)的改變而改變路線的保齡球。,具有行為慣性的企業(yè) ，往往會執(zhí)著地堅持那些過去曾為企業(yè)代來成功的思維方式和工作模式。在面對市場環(huán)境的劇烈變化時，他們認(rèn)為只要堅持過去的成功經(jīng)驗，一切都會柳暗花明又一村。但他們往往卻忘了西方的一句諺語：“當(dāng)你想把球挖出洞時，你卻把洞越挖越深?！笔聦嵣?，行為慣性是普遍存在的,好企業(yè)變壞的根源正在于行為慣性。,行為慣性的犧牲品 為

4、了看清楚行為慣性對于成功企業(yè)的嚴(yán)重破壞性，我們來看兩個類案，即火石公司和勞拉、阿什雷公司。這兩家企業(yè)都曾經(jīng)是各自行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，在面對市場變化的挑戰(zhàn)中卻都相繼落馬，他們由好企業(yè)變壞企業(yè)的原因，不在于他們沒有采行動，而在于沒能采取正確的行動。,火石公司的例子 火石公司成立于本世紀(jì)初,直到70年代,該公司已經(jīng)連續(xù)70年一直保持著良好的業(yè)務(wù)增長勢頭,位居美國興旺一時的輪臺制造業(yè)的首把交椅,并且將其競爭對手“固特異公司”遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面火石公司的經(jīng)理 人對于自己公司的行業(yè)地位和戰(zhàn)略規(guī)劃有著明確的使命和遠(yuǎn)景.他們將美國汽車制造基地底特津的三家龍頭企業(yè)作為目標(biāo)客戶,將固特異公司和其它的美國輪胎制造商作為自已

5、的競爭對手;在當(dāng)時輪胎業(yè)火爆時期,他們認(rèn)為挑戰(zhàn)只是來自于自己的生產(chǎn)能力能否趕上市場對輪胎的需要。,火石公司的文化和經(jīng)營模式都深深地烙有其創(chuàng)始人的印跡. 火石公司的創(chuàng)始人哈韋一直堅持要將客戶和雇員都視作“火石家庭”的一部分. 在這樣的指導(dǎo)思想下, 火石公司專門成立了火石鄉(xiāng)村俱樂部, 對所有的雇員開放, 雇員們不論職位高低都可以很好地溝通和融合. 同時, 哈韋自己也身體力行, 與美國大型汽車制造商的高層管理人員建立了良好的友誼(事實上,哈韋的孫女甚至嫁給了福特的孫子). 火石公司的家庭價值觀下, 建立了雇員對企業(yè)的高度忠誠.,在70年代，美國戰(zhàn)后新生代對汽車的需求與日劇增，從而也帶來了對汽車輪胎的

6、大量需求。于是，火 石公司適應(yīng)這樣的市場需要環(huán)境，不斷地擴(kuò)大其資本 和資源的投入，以提高其生產(chǎn)能力。 正是由于火石公司長達(dá)70年的成功發(fā)展經(jīng)歷，使得該公司在戰(zhàn)略、價值觀、與客戶和雇員的關(guān)系，以及運作和投資的模式方面都已經(jīng)固化和缺乏彈性。公司似乎建立了一條公式，公司所有的經(jīng)理人也都信，只要按照這樣的公式進(jìn)行投入和分配資源，公司一定能夠象過去所經(jīng)歷的一樣成功。,然而，事情在一夜之間發(fā)生了變化。一家法國公司，米其林公司將新型的子午線輪胎引入到美國市場，這種輪肥大較火石公司所生產(chǎn)的傳統(tǒng)型輪胎更耐用、更舒適、更經(jīng)濟(jì)。米其林公司依靠其新產(chǎn)品子午線輪胎，已經(jīng)占據(jù)了歐洲的主要市場其產(chǎn)品進(jìn)入美國市場后不久，美國

7、的最大汽車制造商福特公司即于1972年宣布其所有的新產(chǎn)汽車將全部使用子午線輪胎，這也就意味著米其林公司很有可能會馬上進(jìn)一步占據(jù)美國市場。,面對米其林公司推出的子午線輪胎，火石公司卻“處變不驚”因為早在60年代，當(dāng)子午線輪胎在歐洲市場上侵濁著火石公司的市場分額時，火石公司就已經(jīng)清楚地預(yù)見到子午線輪胎會很快將被美國的汽車制造商和消費者所接受。事實上，火石公司預(yù)見到了來自子午線輪胎的威脅，并且采取了行動。火石公司在當(dāng)時就投資了近4億美元（相當(dāng)于現(xiàn)在的10億美元以上）用于開發(fā)生產(chǎn)子午線輪胎。公司專門建立了一家生產(chǎn)子午線輪胎的新工廠，同時還將幾家生產(chǎn)傳統(tǒng)形輪胎的工廠改造成為子午線輪胎。面對市場的急劇變化

8、，火石公司的反應(yīng)是夠快的了，但卻沒有起到效果。,因為，火石公司雖然對新產(chǎn)品進(jìn)行了投資，但卻沒有按照 新產(chǎn)品的要求改變以往的生產(chǎn)流程。作為新產(chǎn)品的子午線輪胎對生產(chǎn)工藝和工序的要求都要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)輪胎，因此必須改造原有的生產(chǎn)流程才能保證新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量和效率。尤其是在面對傳統(tǒng)輪胎的工廠，而是讓這些工廠繼續(xù)按照以往的方式繼續(xù)動作。到了1979年，火石公司的內(nèi)部問題進(jìn)一步激化；公司的開工量雖然已經(jīng)下降到原有生產(chǎn)能力的59%，然而公司仍不得不租借倉庫才能儲存所有的滯銷輪胎；同時，新產(chǎn)品的投訴率也居高不下，國內(nèi)的業(yè)務(wù)銷售額下降了2億美元。,新型的子午線輪胎具有很好的耐用性，是傳統(tǒng) 輪胎壽命的2 倍這也使得美

9、國市場對輪胎的需求增 長趨緩。但火石公司的經(jīng)理人仍然堅信需求仍在于過去一樣快速增長，他們甚至浪費了大量的精力和資源去論證，并說服董事會，沒有必要去關(guān)閉一些工廠。事后證明，這些都如同是一志鬧劇 。火石公司的市 場分額逐步拱手讓給了外國公司，公司不斷的遭受被兼并的威脅。直到1988年，火石公司終于未能在危機集中爆發(fā)之際采取正確的措施，最終被一家日本公司收購。,勞拉-阿什雷公司的例子 勞拉-阿什雷公司也是行為慣性的犧牲品。該公司是一家以創(chuàng)始人的名字命名的生產(chǎn)女性裝飾用品的公司，該公司的女創(chuàng)始人勞拉自小在英國威爾士長大，因而有著強烈的英國的懷舊情結(jié)。她與其丈夫伯納德于1953年共同創(chuàng)立了該公司目的是要

10、通過其產(chǎn)品營造一種英國懷舊情結(jié)。開始時，該公司的產(chǎn)品喚起了尋些曾經(jīng)有著英國生活經(jīng)歷的美國女性的浪漫情懷，尤其是在70年代人們普遍懷舊的情懷下，該公司通過其懷舊產(chǎn)品很快由一家小作坊發(fā)展到一個擁有50家專賣店的大公司，勞拉阿什雷也成了國際知名品牌。,與懷舊情結(jié)緊密聯(lián)系的產(chǎn)品風(fēng)格，是勞拉。阿什雷公司開始時就取得成功的關(guān)鍵因素。其創(chuàng)始人勞拉。阿什雷認(rèn)為，60年代的美國充斥著性、毒品和超短裙，因此她擴(kuò)大公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的目地是為了推廣傳統(tǒng)英國價值觀，而不是為了謀求公司利潤的最大化。從公司創(chuàng)立這初起，勞拉和她的丈夫就一起嚴(yán)密控制著公司從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的全部環(huán)節(jié)。勞拉夫婦在英國威爾士建立了生產(chǎn)和銷售中心，并驕

11、傲地在其全部的產(chǎn)品上印上“威爾士制造”的字樣。勞拉夫婦還對其雇員給予了優(yōu)厚的工資和福利待遇，以緩和英國在70年代所出現(xiàn)的關(guān)系，建立了忠于其產(chǎn)品所體現(xiàn)的價值觀的忠誠戶群。,1986年勞拉去逝以后，勞拉的丈夫伯納德仍沿著勞拉所設(shè)立的經(jīng)營方向繼續(xù)發(fā)展該公司。然而，潮流已經(jīng)改變由于越來越多的女性走出家庭謀求工作，市場逐步傾向于職業(yè)飾物。過去，勞拉。阿什雷公司的競爭者都視該公司的產(chǎn)品為榜樣，爭相效訪。但到了80年代，競爭者們甚至開始公開嘲笑說勞拉。阿什雷公司的產(chǎn)品更適合農(nóng)村婦女，而不是首席執(zhí)行官。此時的女性裝飾行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變。伴隨著關(guān)稅壁壘的逐步瓦解，精品店大多都將生產(chǎn)基地設(shè)到海外以削減成本，

12、或者甚至將生產(chǎn)全部外包。,但勞拉-阿什雷公司卻相反，該公司仍然繼續(xù)沿著過去曾為其帶來成功的老路，仍然生產(chǎn)著現(xiàn)在看起來已經(jīng)陳舊不甚的老式飾物，并且以昂貴的方式自己生產(chǎn)，公司的市場競爭力也正如日落孫山。然而，必須說明的是，面對市場的巨大變化 ，勞拉-阿什雷公司并沒有麻痹，或者什么也沒做。在80年代未期，一家管理咨詢機構(gòu)曾經(jīng)清楚地提出了訪公司所面臨的挑戰(zhàn)，并提出了相應(yīng)的對應(yīng)錯施。在認(rèn)識到需要適應(yīng)變化而采取措施以后，勞拉-阿什雷公司的董事會物色了好幾個首席執(zhí)行官，并且要求他們中的每一位都必須提出對公司進(jìn)行改革和改造的方案，以提高銷售和降低成本。,幾乎所有的改革方案都采取了一系列的行動，但卻都沒有能夠改

13、變公司的戰(zhàn)略方向。勞拉。阿什雷公司到底是一家什么樣的公司，是一個品牌，或是一家制造商或是一個零售商，還是一家綜合型的專賣店，這個方向性的戰(zhàn)略問題一直沒有能夠確定。而且，所有的改革方案也沒有能按照市場的特點改變公司的傳統(tǒng)價值觀。勞拉。阿會雷公司歷經(jīng)七任首席執(zhí)行官，但仍未能抑制住公司業(yè)績下滑的趨勢，最終成為行為慣性的受害者。,行為慣性的四大成因 事實上，火石公司和勞拉。阿什雷公司的失敗也正源自于其過去的成功。企業(yè)過去的成功經(jīng)歷，使得經(jīng)理人相信，只要按照過去的公式一系列明確的戰(zhàn)略、流程、建立和強化多方面的關(guān)系，以及發(fā)展現(xiàn)有的企業(yè)文化和價值理念，企業(yè)也就可以和過去一們再次成功。企業(yè)不斷地成功發(fā)展，使得

14、經(jīng)理人更加相信，只要按照這樣的方式繼續(xù)運行，企業(yè)的客戶仍會成倍增加、大量人才仍會對公司趨之若騖、投資者們也仍會對公司的股票不斷追捧、競爭對手也仍會以最陰險的恭維方式不斷模訪公司的產(chǎn)品和模式。,但是，正是在經(jīng)理人洋洋得意、陶醉于過去的成功秘方時一切都有在改變。當(dāng)經(jīng)理人從失敗的陰影中蘇醒過來后，才發(fā)現(xiàn)，失敗的原因正在于過去的成功輝煌。過去加點戰(zhàn)略、加點文化、加點流程、再加點關(guān)系就可以成功的菜譜，現(xiàn)在卻成了導(dǎo)致公司失敗的毒方。過去為公司帶來成功的戰(zhàn)略已經(jīng)成為擋住經(jīng)理人的眼罩，原有的流程成為一成不變的陳規(guī)戒率，關(guān)系網(wǎng)成為束縛公司發(fā)展的桎梏，價值觀最終也變成了教條。,戰(zhàn)略蛻化為眼罩 戰(zhàn)略是一種思維模式和

15、思維方向，決定了經(jīng)理人如何審視周圍的世界。戰(zhàn)略主要需回答四個問題。 即：企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)？ 企業(yè)如何創(chuàng)造價值？ 企業(yè)的競爭對手是誰？ 哪些客戶對企業(yè)是至關(guān)重要的，哪些是必須放棄的？清晰的戰(zhàn)略可以使經(jīng)理人從日常大量的數(shù)據(jù)和信息中理清思路，明確方向。例如，火石公司的戰(zhàn)略是將重點放在美國汽車制造業(yè)重鎮(zhèn)的底特率。勞拉。阿什雷公司在其發(fā)展的黃金時期，其經(jīng)理人是要使其產(chǎn)品適應(yīng)傳統(tǒng)英國風(fēng)格，并以此擴(kuò)大市場。,清晰戰(zhàn)略可以幫助經(jīng)理人看清市場，但戰(zhàn)略也同樣可以成為經(jīng)理人的眼罩。因為戰(zhàn)略不斷的向經(jīng)理人強調(diào)同一個方向，從而可能使經(jīng)理人完全忘記了其它可能存經(jīng)的發(fā)展方向。事實上，戰(zhàn)略也會擋住經(jīng)理人的周邊視線，使經(jīng)理人看

16、不見新的市場選擇和市場機遇。例如，雖然火石公司早在60年代就已經(jīng)與米其林公司在歐洲交手，并且也看到了子午線輪胎和迅速發(fā)展趨勢，但火石公司的經(jīng)理人卻沒有能夠意識到來自法國的競爭對手將會侵蝕其美國本土的業(yè)務(wù)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略越是得到了強化，經(jīng)理人也就越容易將所獲得的信息向既定的方向套，把與戰(zhàn)略相低觸的信息置若罔聞。,例如，勞拉。阿什雷公司一再認(rèn)為公司銷售額的持續(xù)下降只是由于季節(jié)的波動，而不能接受女性消費和信仰潮流的轉(zhuǎn)變才是導(dǎo)致公司業(yè)績下滑的事實。這說明：當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略被固化了以后，企業(yè)的經(jīng)理人往往不能接受市場變化的現(xiàn)實。 在70年代，施樂公司經(jīng)過一系列的市場調(diào)查和研究，決定將 ibm和柯達(dá)的市場攻擊。當(dāng)

17、佳能和理光這樣的新興公司出現(xiàn)以后，這些新興公司如同是游擊隊一樣狙擊著施樂的市場。佳能和理光以其高質(zhì)量的多功能復(fù)印機 ，開始時以瞄準(zhǔn)私人客戶為重點，然后逐步擴(kuò)展到大企業(yè)客戶，從而對施樂產(chǎn)生威脅。,在認(rèn)識到了來自佳能和理光等新興公司的競爭，施樂的經(jīng)理人仍采取以往打敗ibmt 和柯達(dá)的戰(zhàn)略一樣集中火力投入到佳能和理光的市場競爭之中，采了一系列的攻勢將對手擊退使施樂的市場占有率得到持。施樂的經(jīng)理人也為這一勝利而感到得意，他們的成功故事甚至以書名施樂：美國的日本武士的形式公開于世。然而，施樂將戰(zhàn)略的重點放在了擊退來自新興公司對其復(fù)印機制造業(yè)務(wù)的持挑戰(zhàn)，卻忽略來于個人計算機革命的新機遇。在新的市場機遇環(huán)境

18、面前，施樂將新的市場機遇放在了其戰(zhàn)略考慮以外，從而失去了進(jìn)入信息社會和知識經(jīng)濟(jì)時代的良好發(fā)展機遇。,流程演變?yōu)殛愐?guī) 當(dāng)一家企業(yè)需要采取一項新措施時，不同的員工往往會有不同的反應(yīng)。尤其是當(dāng)一家企業(yè)試圖改變原本順暢的工作流程時，員工往往會有低觸情緒，不愿意改變。因為，如果要改變，員工必須從新學(xué)習(xí)和適應(yīng)，這也意為著短期勞動強度的加大和工作效率的降低。但如同戰(zhàn)略需要改變一樣，流程也不能總是一成不變的，流程自己是不會改變的，流程中的每一位雇員也都會覺得現(xiàn)在的流程沒有什么問題，因為大家都是熟手且配合默契。這樣就有可能使公司的流程 發(fā)展為陳規(guī)，員工們也都愿意墨守成規(guī)。于是，行為慣性的毛病再次發(fā)作。,例如，火

19、石公司之所以對新產(chǎn)品子午線輪胎雖反應(yīng)，但調(diào)整起來卻如此麻木，一個重要的原因就是流程的墨守成規(guī)。火石公司在投入資源生產(chǎn)子午線輪胎時，主要是將原有的廠房和流水線進(jìn)行改造，卻沒有意識到子午線輪胎對生產(chǎn)工藝的更高要求，過去的生產(chǎn)流程已經(jīng)不能符合新產(chǎn)品對質(zhì)量和工藝的要求，另一方面，由于火石公司的中層經(jīng)理人習(xí)慣了傳統(tǒng)輪胎的生產(chǎn)流程，強烈反對關(guān)閉原來的工廠，也使火石公司在生產(chǎn)新型子午線輪胎方面缺少資源投入。一個明顯的例子是，火石公司只投資了一家工廠專門生產(chǎn)子午線輪胎，而大批的工廠仍在生產(chǎn)傳統(tǒng)輪胎或不符合市場質(zhì)量要求的子午線輪胎，造成公司的巨大浪費，更進(jìn)一步使得新產(chǎn)品投入缺血。,同時，火石公司的文化是要建立良

20、好的雇員與公司之間的關(guān)系，從而使公司沒有能夠引進(jìn)具有新視角的經(jīng)理人；火石公司強調(diào)員工對公司的忠誠度，也導(dǎo)致員工思維模式的統(tǒng)一，然而卻趨向僵化。即使到了后來，火石公司被破努力改變，但公司仍是只雇用和提升那些“與我們一樣的人”。例如，1972年，火石公司所有的高層經(jīng)理人都 是將自己的全部職業(yè)生涯獻(xiàn)給了火石公司的總部所在地，三分之一的人的父輩則是火石公司的雇員。,麥當(dāng)勞也是一家曾深愛陳規(guī)所害的例子。90年代初期，麥當(dāng)勞至力于建立全球一的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 流程，其目的就是要使 麥當(dāng)勞在世界各地的漢堡包都 是一樣的品質(zhì)，麥當(dāng)勞還專門就此制作了厚達(dá)750頁的操作指南，詳細(xì)列出了漢堡包制作的流程和標(biāo)準(zhǔn)。正是麥當(dāng)勞

21、全球統(tǒng)一的品質(zhì)，成為其吸引客戶和擊敗競爭對手的程式。,然而，隨著90年代時間的推移，麥當(dāng)勞的經(jīng)營卻面臨著困境，因為人們的口味已經(jīng)向多樣化和健康化發(fā)展。麥當(dāng)勞的競爭對手，如*和*等，不斷地在菜單方面下工夫，推陳出新，從麥當(dāng)勞手上奪走了大批的食客。面對這樣的變化，麥當(dāng)勞卻反應(yīng)緩慢。麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的菜單、制作工藝和流程等，雖然可以在成本方面形成 規(guī)模效應(yīng)客戶味需求變化方面總是慢一步。麥當(dāng)勞產(chǎn)品設(shè)計和推廣流程的統(tǒng)一，在過去曾是麥勞的競爭優(yōu)勢，但在客戶需求多樣化和潮流化的今天，這一流程卻成為阻礙公司緊跟市場節(jié)奏的陳規(guī)。,關(guān)系發(fā)展成桎梏 與客戶、供應(yīng)商、雇員、股東等利益關(guān)聯(lián)方建立良好的關(guān)系，是每一個企業(yè)成

22、功的必要條件。正如勞拉。阿什雷公司的經(jīng)理人致力于通過高的薪酬福利來贏得雇員的忠誠，火石公司的總經(jīng)理哈韋選擇與福特汽車公司領(lǐng)導(dǎo)人建 立的特殊關(guān)系一樣，這些都是促進(jìn)公司早期成功發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。 但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時，過去所建很有可能會發(fā)展成桎梏，限制了公司應(yīng)對市場的靈活性和彈性，成為導(dǎo)致公司經(jīng)營失誤的行為慣性。例如，為了保持與所建立的良好關(guān)系，公司可能會不愿意放棄現(xiàn)在已經(jīng)衰落的市場而去開發(fā)新興的市場。,日本的麒麟啤酒公司就曾有過這樣的遭遇，該公司通過與以商人和軍人為主的客戶建 立良好的關(guān)系，一度曾占據(jù)日本啤酒市場的60%。但到了80年代日本的年輕人中開始盛行喝干啤，而刻劃麒鹿公司卻不原意

23、放棄原有的核心客戶，仍然將公司定位為服務(wù)于喜歡傳統(tǒng)啤酒的商人和軍人，沒有能夠去開拓干碑這一新興的市場。相反，朝日啤酒則適應(yīng)年輕人口昧的干啤，從而迅速地超過了麒鹿公司，成為日本啤酒業(yè)的龍頭。 很多情況下，經(jīng)理人與雇員的良好關(guān)系也會限制經(jīng)理人的革新行為，例如，蘋果公司由至衰就是一個很好的明證。蘋果公司早期的發(fā)展借助于一批天才的硅谷工程師，這些年輕工程師思維活躍，,但同時也不拘小節(jié)，穿著隨意，工作紀(jì)律性差，從而也形成了蘋果公司工作環(huán)境寬松的文化氛圍對于在蘋果公司發(fā)展初期和計算機行業(yè)發(fā)展初期產(chǎn)品的不斷推陳出新，起到了重要作用，促進(jìn)了公司的發(fā)展。但隨著計算機行業(yè)逐步走向成熟，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)必須要通過控制成

24、本和提高效率，才能夠具有核心競爭優(yōu)勢，這就要求公司強化內(nèi)部管理嚴(yán)格工作流程，但這又與蘋果公司寬松工作環(huán)境的企業(yè)文化相違背蘋果公司的經(jīng)理人認(rèn)識到了問題的癥結(jié)所在，但為了保留那些天才的工程師，也是為了適應(yīng)他們的工作習(xí)慣，經(jīng)理人難以扭轉(zhuǎn)公司的企業(yè)文化，從而最終導(dǎo)致蘋果公司不斷地被康柏等公司超過，,最終使得公司難以從危機中自拔。美國曾經(jīng)輝煌一時的第一銀行也曾遇到過類似的問題，為了保持與分行行長們的良好關(guān)系，拖累了第一銀行適應(yīng)市場變化的步伐。第一銀行曾是90年代初期美國利潤率最高的銀行。該行過去成功的經(jīng)驗是，通過資本市場擴(kuò)張收購許多地方的銀行，然后給予這些地方銀行的行長充分的自主權(quán)。這樣，地方分行的行長

25、具有非常高的工作積極性，并且可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r采取靈活的經(jīng)營策略和推出適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品。這是第一銀行在90年代初成功的一個重要原因。,但是，90年代中期以來，美國銀行業(yè)經(jīng)歷了大調(diào)整和大重組，銀行間的兼并和金融化的發(fā)展，使得整個美國金融業(yè)都發(fā)生了巨大的變化，第一銀行所實行的分散化管理，使得銀行的產(chǎn)品不統(tǒng)一，資源不能共享，從而在很大程度上提高了其經(jīng)營成本，銀行的市場地位逐步被國民銀行和第一聯(lián)合銀行所超越。第一銀行的高層認(rèn)識到了產(chǎn)品統(tǒng)一和集中資源的重要性，但沒有人能夠下決心冒著破壞和地方分行的關(guān)系而收回原有的自主權(quán)。,價值觀演變成教條,企業(yè)的價值觀將企業(yè)的雇員緊密團(tuán)結(jié)起來并時刻感召著每位雇員，

26、是根植于每位雇員內(nèi)心深處的信仰。價值觀決定了雇員如何看待他們自己，以及如何看待公司，價值觀還是將公司上下凝聚在一起的紐帶。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成熟后，價值觀很有可能會凝固為一成不變的教條或規(guī)則，每個人都認(rèn)為這是不可以改變的，因為公司 一直是這樣運作的。一旦這樣的情況發(fā)生，企業(yè)的價值觀就不在有感受召的作用，也不在能夠激發(fā)員工的靈感和創(chuàng)造性，而是蛻化為一層堅硬的外殼，將企業(yè)嚴(yán)密的封密起來。于是，企業(yè)以落入行為慣性的怪圈之中。寶麗來公司 就是一個很好的例子。該公司從創(chuàng)立以來，一直以高尖端的技術(shù)占領(lǐng)市場，例如“一拍得”（即時影像）,技術(shù)就是寶麗來公司首先發(fā)明和推出市場的。寶麗來公司建立了明確的價值觀，即：

27、技術(shù)是第一性的。于是，公司大量投資于研究和開發(fā)，不斷研究和開發(fā)新的產(chǎn)品，這也使得刻公司在照相技術(shù)方面領(lǐng)先于同業(yè)。但是，寶麗來在注重技術(shù)的同時卻忽略了市場營銷和財務(wù)管理等其它方面的重要性。公司一方面對研究和開發(fā)投入了大量資源，另一方面卻不知道客戶到底需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，也不知道客戶是否對其先進(jìn)的技術(shù)敢興趣。寶麗來成為一成不變的價值觀的受害者。皇家殼牌石油是另一個深受價值觀演變?yōu)榻虠l之苦的實例。在30年代，殼牌石油公司的總裁享瑞-迪特汀是一個強權(quán)人物，,并且具有納粹傾向。后來，殼牌石油公司的董事會費了九牛二虎之力才將享瑞迪特汀趕下臺，公司也為此付出了沉重的代價。有了這個教訓(xùn)，殼牌石油公司從此對

28、獨權(quán)專政深惡痛絕，公司 于是形成了一種強調(diào)個體獨立性和分權(quán)的價值文化，這種價值觀參透到公司的經(jīng)營管理中，公司在進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，給了當(dāng)?shù)亟?jīng)理很大的自主權(quán)。這種分散型的組織管理架構(gòu)也曾經(jīng)促進(jìn)了殼牌石油公司在全球的發(fā)展。但到了90年代，全球石油價格持續(xù)下跌，這時殼牌石油公司分散型 的組織架構(gòu)已經(jīng)阻礙了公司規(guī)模效益的發(fā)揮，使得公司難以在削減成本方面有所建樹。,革新但不是革命,企業(yè)的成功會產(chǎn)生行為慣性，行為慣性又會導(dǎo)致企業(yè)的失敗。但對于成功企業(yè)而言，失敗又不是不可以避免的。從反面來看，原本成功的企業(yè)因為行為慣性而導(dǎo)致失敗，這樣的例了有火石公司、寶麗來公司、殼牌石油公司、勞拉阿什雷公司、日本麒麟啤酒

29、公司等；但也有象通用電氣、大眾、雷諾、三星、西南航空等成功企業(yè)，適應(yīng)市場環(huán)境的變化采取正確的行為措施，避免了行為慣性。,成功企業(yè)是可以避免和戰(zhàn)勝行為慣性的。企業(yè)必須首先認(rèn)識到，競爭對手面對變化的市場環(huán)境必然會采取應(yīng)變的措施。企業(yè)的經(jīng)理人還必須認(rèn)識到，僅僅是采取行動還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們還必須要弄清楚：“我們該怎樣應(yīng)對市場環(huán)境變化？”以及“會有什么阻礙我們的行動？”經(jīng)理人必須審慎地研究和決定企業(yè)的戰(zhàn)略、流程、關(guān)系和價值觀，以使企業(yè)不會被誤導(dǎo)到錯誤的方向。 處于逆境中的企業(yè)都會認(rèn)識到應(yīng)該采取行動。經(jīng)理人從內(nèi)部的分析報告和外部的咨詢專家那里獲得大量的信息和建議。,正如火石公司的經(jīng)理人清楚地知道子午線輪胎將

30、取代傳統(tǒng)的輪胎，勞拉-公司的經(jīng)理人阿什雷也已經(jīng)注意到了女性時裝潮流的改變，他們的問題在于沒有能夠認(rèn)識到那些過去曾為他們帶來成功的東西，也是他們最珍視的東西，現(xiàn)在卻已經(jīng)成為阻礙他們適應(yīng)變革的絆腳石。,另一方面，即使企業(yè)的經(jīng)理人已經(jīng)認(rèn)識到需要改變那些過曾為他們帶來成功的戰(zhàn)略、流程、關(guān)系和價值觀，他們也要防止在改變的過程中走得太遠(yuǎn)，把本來可以引導(dǎo)企業(yè)走向成功的革新，發(fā)展成為具有破壞性的革命。因為經(jīng)理人在采取措施時，有時會“動作過大”，甚至?xí)茐牧似髽I(yè)的核心競爭能力，把那些本來還值得保留和發(fā)揚光大的東西，也當(dāng)作一文不值的廢物統(tǒng)統(tǒng)扔掉。這樣的革命性措施，往往也會給企業(yè)帶來致命的打擊。,例如，火石公司在8

31、0年代引進(jìn)了一名以企業(yè)變革出名的總裁，希望他能夠領(lǐng)導(dǎo)公司走出困境。這位總裁關(guān)閉了火石公司在美國的14家工廠，中斷了于一些客戶的關(guān)系，將公司的財務(wù)預(yù)算流程從原來的由下至上改變?yōu)橛缮现料?，并且在中高層外部大量引入新人，力圖挽回頹勢。這些變革的方向本來是對的但火石公司走的太遠(yuǎn)了。新的總裁所發(fā)動的變革最后發(fā)展成為一場革命。公司原本的輪胎制造業(yè)務(wù)逐漸萎縮，卻投入大量的資源去發(fā)展輪胎零售業(yè)。盡管公司內(nèi)部的一些老員工告誡這位新任總裁，火石公司的輪胎店過去從來沒有盈利過，但公司對輪胎零售業(yè)的投資已經(jīng)使火石公司等于是從零開始，在丟掉了阻礙公司變革的東西的同時，一場革命的大火也燒掉了公司所有值得珍藏的一切。,相反，因特異公司的變革則是一場革新，公司一方面尊重公司過去的