1、管理學(xué),第三講 組織結(jié)構(gòu)與公司治理,組織架構(gòu)與組織結(jié)構(gòu) 分權(quán)和集權(quán) 扁平型結(jié)構(gòu)和高大型科層結(jié)構(gòu) . 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)與整合機(jī)制 6. 公司治理,組織結(jié)構(gòu)與公司治理,組織架構(gòu),組織架構(gòu): 指一個(gè)企業(yè)組織的整體，包括：正式的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)、組織文化以及人力 組織結(jié)構(gòu): 決策責(zé)任在企業(yè)內(nèi)部的分布；正式的組織單元的劃分，以及組織中用以協(xié)調(diào)各個(gè)子單元活動(dòng)的整合機(jī)制,組織架構(gòu),控制: 是指用來衡量子單元的績(jī)效以及管理者如何管理這些子單元的度量標(biāo)準(zhǔn) 激勵(lì): 是企業(yè)用來激勵(lì)員工達(dá)到企業(yè)預(yù)想目標(biāo) 行為的機(jī)制 組織文化: 則指的是組織中員工共同享有的價(jià)值和預(yù)期 人力: 組織中的員工，以及雇傭、

2、薪酬、激勵(lì)、留住員工的戰(zhàn)略，和通過人體表現(xiàn)的人員的技能，價(jià)值以及其能力,組織架構(gòu),人力,控制,激勵(lì),結(jié)構(gòu),文化,設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),縱向差異: 組織結(jié)構(gòu)中決策的權(quán)責(zé)分布 橫向差異: 指組織被劃分成為次級(jí)單元的正式部門的形式 整合機(jī)制: 組織中的次級(jí)單元之間的協(xié)調(diào)機(jī)制,組織結(jié)構(gòu)的類型,職能型結(jié)構(gòu): .組織的結(jié)構(gòu)是按照企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工劃分的類型，即不同類型的人專注同的工作 多事業(yè)部結(jié)構(gòu): 企業(yè)被劃分成為不同的生產(chǎn)部門，每一個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 地域化結(jié)構(gòu):.將企業(yè)是按照不同地域劃分為不同單元的組織結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu):管理者嘗試著將兩個(gè)不同的組織理念整合到一個(gè)單一的組織中 混合結(jié)構(gòu)：幾種結(jié)構(gòu)混合而

3、成。 如：研發(fā)部門是一個(gè)全球性的單元，而其它的職能則成為區(qū)域性的單元,分權(quán) VS. 集權(quán),集權(quán): 決策制定權(quán)在高層管理者的密集分布 分權(quán): 將決策制定權(quán)利授予到低層級(jí)的管理者或者是員工的手中,支持集權(quán)的論點(diǎn),集權(quán)能夠促進(jìn)協(xié)調(diào) 集權(quán)能夠確保制定的決策與組織目標(biāo)一致 集權(quán)能夠避免組織中的不同次級(jí)單元的重復(fù)活動(dòng) 通過將權(quán)利以及威望集中于個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)，集權(quán)可以更有利于高層管理者在組織中推行重要的組織變革,支持分權(quán)的論斷,如果將決策權(quán)集中的話，高層管理者會(huì)超負(fù)荷 有關(guān)行為動(dòng)機(jī)方面的研究更傾向于分權(quán)機(jī)制 分權(quán)賦予組織更多的彈性即組織能夠更加迅速地對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng) 分權(quán)機(jī)制能夠使組織更好地制定決策 分權(quán)能

4、夠增加控制,采購決策：分權(quán)VS.集權(quán),集權(quán)是為了更好地實(shí)現(xiàn)成本控制和利用公司杠桿 分權(quán)是對(duì)采購的敏捷性響應(yīng) 將普通的產(chǎn)品采購決策集權(quán) 將獨(dú)特的產(chǎn)品采購決策分權(quán) 合理安排采購結(jié)構(gòu)，使之與公司戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和規(guī)模相一致,Source: Global Best Practices, Pricewaterhousecoopers,提 問,支持集權(quán)的觀點(diǎn)是針對(duì)大企業(yè)而言的，所以小企業(yè)就更適合分權(quán)。你同意嗎？為什么？,分權(quán)和控制,將決策制定權(quán) 分給一個(gè)次級(jí)單元,增加職責(zé) ,加強(qiáng)問責(zé)制,因此加強(qiáng)控制,海星模式（The Starfish and the Spider）,奧瑞布萊福曼和羅德貝克斯特朗在海星模式一書中

5、闡述了為什么企業(yè)需要發(fā)展分權(quán)系統(tǒng) 這本書最核心的隱喻是：假如砍掉一只蜘蛛的腦袋，毫無疑問它會(huì)死亡；但是砍掉海星的一條腿，它卻還會(huì)長(zhǎng)出一條新腿，就連那只砍掉的腿也會(huì)長(zhǎng)成一個(gè)全新的海星 傳統(tǒng)的集權(quán)組織就像是蜘蛛，而分權(quán)組織則是海星,Source: Business Week Online, October 17, 2006,高大型科層組織 VS. 扁平結(jié)構(gòu),高大型科層組織: 擁有較多數(shù)目的管理等級(jí)的組織 扁平結(jié)構(gòu): 擁有較少數(shù)目的管理層級(jí)的組織,IDEO的扁平結(jié)構(gòu),IDEO 是一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，有14個(gè)工作室 每個(gè)工作室就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由一個(gè)負(fù)責(zé)盈虧的組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由15-35人組成的小組 員工能夠在

6、自身的熱情中充分發(fā)揮自己，而不是僅僅局限在管理的職位中。 鼓勵(lì)高度自治的熱點(diǎn)團(tuán)隊(duì)(Hot Teams) 鼓勵(lì)員工從一個(gè)工作室流動(dòng)到另一個(gè)工作室 底層結(jié)構(gòu)：非常扁平,Source: Business Week Online, January 11, 2001,高大型科層組織的問題,信息在高大型組織中各層級(jí)間傳遞會(huì)發(fā)生無意識(shí)的扭曲 在高大型科層組織中，中層管理者為為了取悅其監(jiān)管者或者為了達(dá)成某種目的而對(duì)信息的刻意扭曲 成本較高,正式的整合機(jī)制,直接接觸: 最簡(jiǎn)單的整合機(jī)制：當(dāng)管理者們覺得有必要進(jìn)行溝通的時(shí)候，他們直接和對(duì)方聯(lián)系 聯(lián)絡(luò)者角色: 聯(lián)絡(luò)者的角色比直接的溝通稍微復(fù)雜。當(dāng)次級(jí)單元之間的聯(lián)系增

7、多的時(shí)候，可以在次級(jí)單元內(nèi)部設(shè)置一個(gè)聯(lián)絡(luò)者專門負(fù)責(zé)與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，由此提高協(xié)調(diào)的效果 小組: 當(dāng)協(xié)調(diào)的需要進(jìn)一步增大之后，企業(yè)可以組建一個(gè)由不同次級(jí)單元的成員構(gòu)成的臨時(shí)或者是長(zhǎng)期進(jìn)行協(xié)調(diào)的小組 矩陣結(jié)構(gòu): 當(dāng)整合的需求變得非常高的時(shí)候，企業(yè)組成了矩陣結(jié)構(gòu)。在矩陣結(jié)構(gòu)中所有的角色都可以變成整合協(xié)調(diào)的角色,整合機(jī)制,高,低,簡(jiǎn)單,復(fù)雜,整合機(jī)制,集權(quán),直接聯(lián)系,聯(lián)絡(luò)者角色,小組,矩陣組織,適合生存于高速變化 以及高科技環(huán)境的企業(yè),適合生存于穩(wěn)定及 低技術(shù)環(huán)境中的企業(yè),協(xié)調(diào)的高度需求,提 問,ABC信息公司處于一個(gè)快速變化和高科技環(huán)境中。因此，你認(rèn)為以下哪個(gè)是ABC公司適合采用的最復(fù)雜的整合機(jī)制

8、？ 聯(lián)絡(luò)者角色 小組 直接接觸 集權(quán),非正式整合機(jī)制：知識(shí)網(wǎng)絡(luò),知識(shí)網(wǎng)絡(luò): 在組織內(nèi)部傳遞信息的非正式組織結(jié)構(gòu)，依靠企業(yè)內(nèi)部管理者的非正式接觸以及企業(yè)內(nèi)部信息傳播系統(tǒng),A,B,C,D,F,E,G,戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)以及整合機(jī)制,無一例外地，企業(yè)都需要在其次級(jí)單元之間協(xié)調(diào)，而不論這些單元是職能的，業(yè)務(wù)的還是地域的 當(dāng)組織面臨一個(gè)不確定的和高度紊亂的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，組織需要對(duì)變化的環(huán)境快速適應(yīng)以保證自身的生存，這時(shí)就需要高度的協(xié)調(diào) 相反，如果公司是基于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定、變化較小的環(huán)境中，或者是開發(fā)新產(chǎn)品并不是公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心方面，那么在不同的職能之間進(jìn)行溝通的需要相對(duì)較低,公司治理,公司治理: 通過一套包括正式

9、或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利害關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益的一種制度安排 公司治理的目標(biāo)不僅是股東利益的最大化，還要保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益最大化 公司治理的核心和目的是保證公司決策科學(xué)化,公司制企業(yè),企業(yè)制度的發(fā)展歷史： -古典企業(yè)制度時(shí)期 -現(xiàn)代企業(yè)制度時(shí)期 最簡(jiǎn)單的公司制企業(yè)，利益主體包括股東、管理層和雇員 股份公司的重要特點(diǎn)： -永續(xù)生命 -股份可以自由轉(zhuǎn)讓 -出資人承擔(dān)有限責(zé)任,公司制企業(yè)（續(xù)）,現(xiàn)代公司的特征導(dǎo)致治理問題成為現(xiàn)代公司的 焦點(diǎn)和核心 股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化,公司股

10、權(quán)分散化的有利影響 - 為資本市場(chǎng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)奠定了牢固的制度基礎(chǔ) - 現(xiàn)代公司賴以生存和資本市場(chǎng)得以維持和發(fā)展的潤滑劑 公司股權(quán)分散化的不利影響 - 股東無法在集中行動(dòng)上達(dá)成一致，造成治理成本的提高 - 弱化對(duì)公司經(jīng)營者的監(jiān)督 - 機(jī)會(huì)主義損害、掠奪的風(fēng)險(xiǎn),所有權(quán)和控制權(quán)分離,所有者和經(jīng)營者兩個(gè)利益主體之間的分割： 公司行為目標(biāo)的沖突，權(quán)利和利益之間的競(jìng)爭(zhēng) 董事會(huì)結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu),股份有限公司的組織機(jī)構(gòu),法人治理結(jié)構(gòu),股東權(quán)益,公司治理制度安排的核心，是解決所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下股東的最終控制權(quán)問題 股東權(quán)益：股東基于對(duì)公司的投資依法享有的權(quán)利和利益，股東按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)

11、受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利 現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)股東越來越強(qiáng)烈地要求企業(yè)采取有效的治理機(jī)制來控制管理決策,大股東與中小股東,企業(yè)的所有權(quán)集中度越高，管理層做出使股東利益最大化戰(zhàn)略決策的可能性越大 如果所有權(quán)過度集中而法律又沒有保護(hù)中小股東的特別條款，控股大股東可以在任何時(shí)候及任何條件下絕對(duì)控制公司 中小股東合法權(quán)益的保護(hù)問題,高層管理者的激勵(lì)與約束,委托人（董事會(huì)）如何通過合理的激勵(lì)手段設(shè)計(jì)，使代理人（高層管理者）與其目標(biāo)最大程度地保持一致，從而最小化代理成本、最大化經(jīng)營績(jī)效的一整套制度安排 實(shí)質(zhì)是董事會(huì)通過對(duì)高管的合理選任、適當(dāng)激勵(lì)和有效約束，實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督制衡，盡可能地保證高管行為與公司

12、股東及其他利益相關(guān)者的利益一致,高層管理者選任的制度安排,主要解決如何挑選出有能力的高層管理者的問題，是激勵(lì)、約束安排能夠有效發(fā)揮作用的前提條件 核心是誰、以何種方式選擇企業(yè)高管 競(jìng)爭(zhēng)選聘安排與指派產(chǎn)生安排,高層管理者激勵(lì)的制度安排,核心是將高管對(duì)個(gè)人效用最大化的追求轉(zhuǎn)化為對(duì)公司利潤最大化的追求 報(bào)酬激勵(lì)，控制權(quán)激勵(lì)，聲譽(yù)激勵(lì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 最優(yōu)激勵(lì)安排的設(shè)計(jì)與選擇應(yīng)根據(jù)公司情況和行業(yè)特征進(jìn)行合理組合，以達(dá)到最優(yōu)激勵(lì)效果,高層管理者約束的制度安排,董事會(huì)基于公司治理框架對(duì)高管的經(jīng)營結(jié)果、行為和決策所進(jìn)行的一系列審核、監(jiān)察和督導(dǎo)的行動(dòng) 包括：對(duì)高管的監(jiān)督問責(zé)機(jī)制，績(jī)效考核安排，罷免安排，重大事項(xiàng)的決策機(jī)制等 特殊條件下的高管約束安排（中國現(xiàn)階段，由行政上級(jí)或國有資產(chǎn)管理部門具有的約束職能）,控制權(quán)市場(chǎng),發(fā)達(dá)完善的資本市場(chǎng)是企業(yè)控制權(quán)有效配置的必要條件 有效的