1、H R,企業(yè)人力資源管理師 職業(yè)資格認證培訓(xùn),第 二 講 招 聘 與 配 置,H R,-主要內(nèi)容,招聘需求分析 招聘準備工作分析與勝任能力分析/招聘程序和策略/招聘渠道分析與選擇 招聘實施人員選拔的方法與運用/特殊政策與應(yīng)變方案 離職面談面談/降低員工流失的措施,招聘與配置,H R,招 聘 與 配 置,工作分析 勝任特征 招聘方法 招聘渠道 面試（結(jié)構(gòu)化面試） 特殊政策 離職，離職面談,-關(guān)鍵概念,工作分析 是指確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。通過工作分析我們可以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。 勝任特征 是“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成

2、就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體的特征。包括三方面：深層次特征、引起或區(qū)分優(yōu)劣的因果關(guān)系和效標參照群體的優(yōu)劣標準。關(guān)鍵勝任能力的因素：認知能力、工作風(fēng)格、人際交往能力。（基準性、鑒別性）,H R,招 聘 與 配 置,-概念闡釋,招聘方法 筆試：是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。 面試（結(jié)構(gòu)化面試）：是指在特定時間、地點所進行的，有著預(yù)先精心設(shè)計好的明確的目的和程序的談話，通過測評者與被測評者的雙

3、方面對面的觀察、交談等雙向溝通的方式，了解被測評者的素質(zhì)特征、能力狀況以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術(shù)。 結(jié)構(gòu)化面試：是在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確定了答案的一系列與工作相關(guān)的問題。所謂結(jié)構(gòu)化：指一是面試程序的結(jié)構(gòu)化（測評者要做些什么、注意些什么、要達到什么目的，事先都會有精心的策劃；二是面試題目的結(jié)構(gòu)化；三是面試結(jié)果評定的結(jié)構(gòu)化。 行為描述面試（BD面試）：兩個假設(shè)前提：一是一個人過去的行為最能預(yù)示未來的行為。一個人的行為具有連貫性，二是說和做是截然不同的兩碼事。 面試提問的技巧：開放、封閉、清單、假設(shè)、重復(fù)、確認、舉例。,H R,招 聘 與 配 置,-概念

4、闡釋, 情境模擬：是根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。 心理測試：是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。 操作性測驗：多屬于對圖形、實物、工具和模型進行辨認和操作。多用于個別施測。 問卷調(diào)查：（內(nèi)部招聘，360度評估） 投射測驗（TAT圖片測驗）:刺激沒有明確意義，問題模糊，對被測評者的反應(yīng)也沒有明確規(guī)定。,H R,招 聘 與 配 置,-概念闡釋,特殊政策：針

5、對特殊群體的就業(yè)政策。特殊群體指謀求職業(yè)困難或處境不利的人員，包括婦女、殘疾人、少數(shù)民族人員、退出現(xiàn)役的軍人等。 禁止使用童工規(guī)定勞動法第15條規(guī)定：“禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。文藝、體育和特種工藝單位招用未滿16周歲的未成年人，必須依照國家有關(guān)規(guī)定，履行審批手續(xù)，并保障其接受義務(wù)教育的權(quán)利。” 勞動法第13條規(guī)定：“婦女享有與男子平等的就業(yè)權(quán)利。在錄用職工時，除國家規(guī)定的不適合婦女的工種或者崗位外，不得以性別為由拒絕錄用婦女或者提高對婦女的錄用標準?！?殘疾人保障法第4章勞動就業(yè)中規(guī)定：“國家推動各單位吸收殘疾人就業(yè)，機關(guān)、團體、企業(yè)事業(yè)組織、城鄉(xiāng)集體經(jīng)濟組織，應(yīng)當按一定比例安

6、排殘疾人就業(yè)，并為其選擇適當?shù)墓しN和崗位。”,H R,招 聘 與 配 置,-特殊政策條款,民族區(qū)域自治法第23條規(guī)定：“民族自治地方的企事業(yè)單位在招收人員的時候，要優(yōu)先招收少數(shù)民族人員。” 兵役法第56條規(guī)定：“義務(wù)兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置?！?臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定第9條的規(guī)定：內(nèi)地用人單位聘雇臺、港、澳人員須符合下列條件：1）需聘雇的臺、港、澳人員從事的崗位是用人單位有特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當人選的崗位；2）有勞動部門所屬職業(yè)介紹機構(gòu)開具的、在轄區(qū)內(nèi)招聘招聘不到所需人員的證明，或在勞動部門指導(dǎo)下進行公開招聘3周以上，仍招聘不到所需人員。 外國人在中國就業(yè)管理規(guī)

7、定的規(guī)定用人單位招聘外國人須具備下列條件：1）需聘用外國人從事的崗位應(yīng)是有特殊需要，國內(nèi)暫缺適當人選且不違反國家有關(guān)規(guī)定 的崗位；2）除經(jīng)文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。,H R,招 聘 與 配 置,-特殊政策條款,離職： 是指員工根據(jù)本人意愿，并經(jīng)用人單位同意，與所在單位解除勞動契約關(guān)系的行為。（解除合同） 離職面談： 包括以下內(nèi)容：建立融洽關(guān)系、明確面談的目的、征求對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論等。,H R,招 聘 與 配 置,-概念闡釋,H R,招 聘 與 配 置,-基本原理,工作分析的方法 問卷調(diào)查法 觀察法 面談法 員工記錄法 綜合方

8、法,問卷調(diào)查法 通過內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析目的、內(nèi)容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環(huán)境等。 工作分析問卷內(nèi)容：職位概述、特殊要求和工具設(shè)備 優(yōu)點：快速、有效獲得工作信息； 缺點：時間長、精力大、描述不全面、正確 觀察法 通過對特定對象的觀察，把有關(guān)崗位的部分內(nèi)容、原因、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明，主要針對體力勞動者。 優(yōu)點：感性 缺點：時間和精力長,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析方法,面談法 崗位分析者與崗位任職者面對面地談

9、話，收集信息資料的一種方法。 優(yōu)點：方便、準確、溝通暢 缺點：時間和精力長，溝通與信息過濾 員工記錄法 工作日志法 讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關(guān)崗位信息資料的方法。 典型事件法 對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法。,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析方法,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,基本資料 崗位設(shè)置的目的 工作職責(zé)和衡量標準 組織結(jié)構(gòu)圖 權(quán)力和責(zé)任 工作關(guān)聯(lián)的信息 任職資格 培訓(xùn)需求,工作條件或環(huán)境 使用設(shè)備或工具 勞動強度：工作時間或班次 工作特性：獨立性、復(fù)雜性、創(chuàng)造性 職位發(fā)展路經(jīng) 其他建議,工作分析的內(nèi)容,工作

10、分析主要目的和側(cè)重點 1）為空缺崗位招聘員工工作職責(zé)和任職要求。 2）確定績效考核的標準績效考核的標準、衡量每一項工作任務(wù)的標準。 3）確定薪酬體系對崗位的量化評估。 4）培訓(xùn)與開發(fā)每一項工作任務(wù)應(yīng)達到的要求內(nèi)容和水平上。,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析的任務(wù)（人力資源規(guī)劃） 1）制訂更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性； 2）解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學(xué)化； 3）設(shè)計科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提高對員工培訓(xùn)的針對性、實用性； 4）改進工作設(shè)計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，創(chuàng)造健康、安全、

11、舒適的工作條件。,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析的作用（人力資源規(guī)劃） 1）選拔和任用合格的人員； 2）制定有效的人事預(yù)測方案和人事計劃； 3）設(shè)計積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案； 4）提供考核、晉升和作業(yè)的標準； 5）提高工作和生產(chǎn)效率； 6）建立先進、合理的工作定額和報酬制度; 7）改善/改進工作設(shè)計和優(yōu)化勞動環(huán)境； 8）加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)； 9）崗位評價的基礎(chǔ)。,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析的應(yīng)用 1）人員招聘與甄選 2）人力資源規(guī)劃 3）考核與培訓(xùn) 4）公平的薪酬體系 5）有效的監(jiān)督 6）勞動保護,H R,招 聘 與 配 置,-工

12、作分析的基本原理,工作分析程序模型 1）準備階段建立工作分析小組；明確工作分析的總目標和總?cè)蝿?wù)；明確工作分析的目的和對象。 2）計劃階段選擇信息來源（不同層次提供信息存在不同程度的差別；工作分析人員在公正的角度聽取不同的信息，不要事先存有偏見；用各種職業(yè)信息文件時，要結(jié)合實際，不要照搬照抄）；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。 3）分析階段收集、分析、綜合組織某個工作有關(guān)的信息過程。包括工作名稱、雇傭人員數(shù)目、工作單位、職責(zé)（對設(shè)備職責(zé)、對工作程序職責(zé)、對其他人員的工作職責(zé)、合作職責(zé)和安全職責(zé)）、工作知識、智力要求、工作環(huán)境、工作人員特性等。 4）描述階段文字說明、工作列表、活動分析和決定因素法。 5

13、）運用階段培訓(xùn)工作分析的運用人員；制訂各類具體的應(yīng)用文件。 6）運行控制整個過程。,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,工作崗位信息分析的步驟 1）確定崗位分析信息的主要內(nèi)容 2）選擇崗位信息的來源與收集者 3）工作分析信息的主要來源： 書面資料 任職者的報告。通過訪談、工作日志方法獲得。 同事的報告。任職者的上下級。 直接的觀察 顧客 工作分析人員 任職者 上級主管不作為主要的工作信息收集者，需要其對收集來的信息進行檢查與證明,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析所應(yīng)包含的信息6W1H： 1）用誰（Who） 2）做什么（What） 3）何時（When） 4

14、）在哪里（Where） 5）如何（How） 6）為什么（Why） 7）為誰（For whom）,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,H R,招 聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,工作分析的結(jié)果 崗位說明書,崗位說明書是工作分析后經(jīng)調(diào)整得出的操作性文件，工作分析是職位描述的基礎(chǔ)。 1、設(shè)計格式 2、內(nèi)容：名稱、所處關(guān)系、職責(zé)、工作內(nèi)容 衡量指標、權(quán)限、能力要求等 3、作用：人力資源管理的各個方面：如招聘、培訓(xùn)、薪酬，職業(yè)生涯規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等,崗位職責(zé)說明書編寫原則 1、實用性原則 -根據(jù)公司實際情況 2、明確性原則 -明白 3、簡明性原則 -簡單明了、淺顯易懂,H R,招

15、聘 與 配 置,-工作分析的基本原理,H R,招 聘 與 配 置,-招聘原則,招聘的原則,效率優(yōu)先原則,雙向選擇原則,公平公正原則,確保質(zhì)量原則,H R,招 聘 與 配 置,-招聘過程,招聘過程管理,H R,招聘流程,招聘與配置,招聘流程圖,H R,招 聘 與 配 置,招聘環(huán)境分析,外部環(huán)境： 經(jīng)濟條件 勞動力市場 法律法規(guī) 內(nèi)部環(huán)境：,組織人力資源狀況分析：,人與事總量配置分析 人與事結(jié)構(gòu)配置分析 人與事質(zhì)量配置分析 人與工作負荷是否合理狀況分析 人員使用效果分析,招聘需求的確定,組織人力資源的自然減員 業(yè)務(wù)量變化導(dǎo)致新的招聘需求 現(xiàn)有的人力資源配置不合理,-招聘需求分析,H R,招 聘 與

16、 配 置,準備階段,人員需求清單 招聘信息發(fā)布的時間/渠道 招聘團人選 招聘者的選擇方案 招聘截止日期 新員工上班時間 招聘費用預(yù)算 招聘進度表 招聘廣告樣板,招聘人員的策略 招聘的地點策略 招聘的渠道和方法 招聘的時間策略 招聘的宣傳策略,對計劃和實際錄用結(jié)果的評估 對招聘的工作效率進行評估,招募階段 選擇階段 錄用階段,招聘需求分析 明確招聘工作的特征和要求 制定招聘計劃和招聘策略,實施階段,評估階段,招聘計劃,招聘策略,-招聘流程,招聘的人員策略 招聘人員作為組織機構(gòu)的代表，其素質(zhì)的高低關(guān)系到組織能否吸引優(yōu)秀人才。因此，招聘人員的選擇也有相應(yīng)的技巧。 v企業(yè)主管積極參與 v招聘人員的標準

17、之一是熱情 v招聘人員應(yīng)是公正的人 招聘人員的其他要求：專業(yè)知識、心理學(xué)知識和社會經(jīng)驗，還應(yīng)具備其他要求。,H R,招 聘 與 配 置,-招聘策略,招聘地點策略 招聘范圍 就近原則 固定原則 招聘時間策略 人才供應(yīng)高峰 計劃好招聘時間,H R,招 聘 與 配 置,-招聘策略,招聘標準： 必備條件 l解決問題能力 l創(chuàng)造力 l模糊問題決策能力 l溝通能力 l驅(qū)動能力,H R,招 聘 與 配 置,-招聘策略,部門合作 l 團隊精神 l 溝通 l 沖突協(xié)商 l 聽取意見 l 人際關(guān)系,個人素質(zhì) l 自我開發(fā) l 自信 l 真實可信 l 鎮(zhèn)靜 l 模糊決策 l 創(chuàng)造力 l 勇氣 l 身體力行,錄用決策

18、值得注意的問題 1、職得其人與過分勝任； 2、當前需要與長遠需要； 3、工作認清（忠誠）與能力適用性； 4、組織發(fā)展階段與用人策略； 5、班子搭配與個體心理特征的互補性。,H R,招 聘 與 配 置,-招聘策略,H R,招 聘 與 配 置,招聘來源的分析和選擇 內(nèi)部招聘和外部招聘 兩者的優(yōu)勢和不足,招聘渠道的分析和選擇 發(fā)布廣告 上門招聘 熟人推薦 獵頭公司 一般的中介機構(gòu) 適用的對象,發(fā)布媒體的選擇 了解各媒體的優(yōu)缺點 了解各媒體的受眾特點 根據(jù)媒體的廣告定位選擇,分析招聘要求,分析招聘人員的特點,確定適合的招聘來源,選擇適合的招聘方法和渠道,選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息,-招聘渠道分析和選擇,H

19、 R,招 聘 與 配 置,-招聘渠道分析和選擇,內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)劣比較,獵頭公司的工作程序 分析客戶需要 搜尋目標候選人 對目標候選人進行接觸和測評 提交候選人的評價報告 跟蹤與替換,H R,招 聘 與 配 置,-招聘渠道分析和選擇,各種招聘渠道的分析與選擇 應(yīng)選擇適合招聘人員的招聘渠道：不同的招聘渠道各有利弊，其適用招聘人員的特點也不一樣。 應(yīng)根據(jù)單位崗位特點選擇招聘來源與渠道 每個單位都有其獨特的一面，對員工的要求也不相同。因此，成功的招聘必須符合組織自身的要求。此外，由于崗位類型的不同，招聘的來源與方法也不同。每個單位應(yīng)根據(jù)自身的實際，決定采用什么樣的方式、方法，招聘不同崗位的人員

20、，為單位及時地提供優(yōu)秀人才。 使用獵頭公司招聘的技巧 對于高級人才和尖端人才，用傳統(tǒng)的渠道往往很難獲取，但這類人才對組織的作用卻非常重大。因此，在招聘高級人才時，一些組織已經(jīng)逐漸習(xí)慣于獵頭公司進行操作。但是，不同的組織選用獵頭公司的效果卻大相徑庭。所以，組織在獵頭高級人才時首先做的是，盡可能在標準流程的基礎(chǔ)上準確地描述崗位職責(zé)和任職資格。,H R,招 聘 與 配 置,-招聘渠道分析和選擇,H R,招 聘 與 配 置,-招聘渠道分析和選擇,不同招聘方法適用的招聘對象表,H R,招 聘 與 配 置,筆試（公文寫作等） 心理測試（個性測試、興趣測試、人際適應(yīng)測試等） 操作性測試 問卷調(diào)查（內(nèi)部招聘、

21、360度評估） 透射測驗（TAT圖片測驗） 結(jié)構(gòu)化面試 情景模擬 注意：不同的人員素質(zhì)對應(yīng)的最佳測試方案有所不同,-招聘方法,筆試 最古老、最基本的選擇方法，判斷應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性 根據(jù)崗位和才能選擇方法：智力狀況 面試 最常見的招聘方式，招聘者與應(yīng)聘者面對面，綜合了解應(yīng)聘者的各方面的素質(zhì) 根據(jù)崗位和才能選擇方法：工作動機、工作經(jīng)驗（行為描述法） 情境模擬 非常有效的招聘方法，模擬的真實環(huán)境 根據(jù)崗位和才能選擇方法：經(jīng)營管理能力（文件筐法）、人際關(guān)系能力（無領(lǐng)導(dǎo)小組討論）、工作動機 心理測試 比較先進的測試方式，具有客觀性、確定性和可比性 根據(jù)崗位和才能選擇方法：工作動機、心理素質(zhì)（投射

22、測驗）,H R,招 聘 與 配 置,-招聘方法,心理測試 心理測試的主要方法（從形式上分）： 紙筆測試：適用面廣，費用少，需較多的精力去分析。但有投其所好的問題。 投射法：通過一定的媒介，被試者建立自己的想象世界，在無拘束的情景中顯露其個性特征。真實、客觀、對人心理了解的比較深透。需要有專門訓(xùn)練的專家，不可大規(guī)模的運用。 心理試驗：客觀、針對性強。設(shè)計困難，費用高。 儀器測量法：適用面廣，可大規(guī)模用，分析結(jié)果正確而快速，要有計算機和相應(yīng)的測評軟件。,H R,招 聘 與 配 置,-招聘方法,心理測試 心理測試的特點 根據(jù)抽樣原則制作測試材料，經(jīng)標準化程序，測量個體能力、性向、成就和人格的差異的過

23、程。 根據(jù)抽樣原則制作測試材料，以供測試之用，測試材料即試題，包括書面回答及操作回答的題目； 進行測試需經(jīng)標準化程序：實施測試時，測試的程序、方法、環(huán)境及測試及計分方法均有明確規(guī)定； 測試是測量個體能力、性向、成就和人格的差異； 測試的目的在于優(yōu)先與安置達到要求者可予以錄取，未達到要求者則淘汰。,H R,招 聘 與 配 置,-招聘方法,心理測試 心理測試的種類 能力測試 測試發(fā)展?jié)撃?性向測試評價個體發(fā)展?jié)撃?興趣測試應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中 人格測試自陳量表和投射技術(shù)； 投射測試給受測者提供一些意義不明確的刺激圖形，自由作出反應(yīng)。 學(xué)業(yè)成就測試學(xué)習(xí)成果,H R,招 聘 與 配 置,-招聘方

24、法,H R,招 聘 與 配 置,步驟 準備階段 開始階段 正式面試階段 結(jié)束面試階段 面試評價階段,常見問題 面試目的的不正確 不清楚合格者的標準 缺少整體結(jié)構(gòu) 偏見影響面試 第一印象、對比效應(yīng)暈槍效應(yīng)、錄用壓力,行為描述面試（BO） 兩個假設(shè) 如何提出有關(guān)行為的問題 STAR模型,面試,-面試,H R,招 聘 與 配 置,-面試,行為描述面試：是近年來的研究成果，簡稱BD面試 兩個假設(shè)前提： 1、一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為。 2、說和做中截然不同的兩碼事。 如何提出有關(guān)行為的問題？ 首先要了解面試時行為性的回答是什么樣的。 STAR模型： Ssituation什么情境？ Ttask

25、 什么任務(wù)？ Aaction 采取了什么具體行動？ Rresults 得到了什么結(jié)果？,H R,招 聘 與 配 置,未成年人就業(yè) 禁止使用童工規(guī)定 勞動法第15條,特殊群體就業(yè) 勞動法第13條-婦女 殘疾兒女保障法-殘疾人 民族區(qū)域自治法-少數(shù)民族 兵役法-退伍軍人,港澳臺及外籍人士就業(yè) 臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定 外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定,面試,-特殊政策,具體條文見前,H R,招 聘 與 配 置,備選方案 將其他部門人員調(diào)配過來 加班 轉(zhuǎn)包 尋求兼職人員 租恁員工 工作的重新設(shè)計 工作的擴大化、豐富化,招聘需求為正 外部招聘 內(nèi)部招聘 內(nèi)部晉升技能培訓(xùn),招聘需求為負 招聘凍結(jié)

26、提前退休 增加無薪假期 裁員,-應(yīng)變方案,招聘應(yīng)變方案,H R,招 聘 與 配 置,離職流程 提出申請 按規(guī)定進行審核 同意離職的進行審核 辦理移交手續(xù) 進行離職面談 辦理相關(guān)手續(xù),離職面談 面談內(nèi)容 面談技巧 面談準備 咨詢技巧 記錄匯總，分析原因,離職原因 個人原因 單位內(nèi)部原因 組織外部原因,離職,-離職,離職的原因有哪些？ 1）個人原因物質(zhì)利益最大化、良好的人際關(guān)系、自我表現(xiàn)價值的實現(xiàn)、職業(yè)興趣、能力水平等 2）單位內(nèi)部原因制度和管理原因，薪酬制度不佳、不滿上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、缺乏晉升機會、工作負荷過重壓力大、不受重視無法發(fā)揮才能、個性手壓抑、自身潛力難以得到充分發(fā)揮。 3）組織外部原因社

27、會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟和交通。,H R,招 聘 與 配 置,-離職原因,離職面談的內(nèi)容： 一般包括以下幾個內(nèi)容：建立融洽關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論等。通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動加以糾正。,H R,招 聘 與 配 置,-離職面談,離職面談的準備 面談地點應(yīng)選擇輕松、明亮的房間，面談時間以20-40分種較為恰當。另外，還應(yīng)準備好離職者的個人基本資料、離職申請書、以往考核記錄表，掌握離職的真正原因，讓離職者感受到面談?wù)邔τ诋斒氯说闹匾暢潭榷?/p>

28、非敷衍了事。 離職面談中的咨詢技巧 為營造一種輕松的氣氛，可以先為對方倒杯茶水，以善意的動作打消彼此對立的情緒，建立相互信賴的關(guān)系，讓離職者真正說出心中的想法。同時，在離職面談過程中，應(yīng)隨時察言觀色，從員工的角度出發(fā)，專注傾聽員工所抱怨的人或事。當離職者產(chǎn)生抵觸情緒時，要及時地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何的承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便于以后的分析整理工作。 離職面談后的工作 離職面談結(jié)束之后，應(yīng)將面談記錄匯總，針對內(nèi)容分析整理出員工離職的真正原因，并且提出改善建議以防類似情況再度發(fā)生的措施。另外，還要了解員工看中了另一家公司的哪些方面，是環(huán)境更好，待遇更優(yōu)厚，工作

29、節(jié)奏有快慢異同，還是對事業(yè)看法發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。因此做好離職面談可以防止很多不利于組織的行為發(fā)生。,H R,招 聘 與 配 置,-離職面談,H R,招 聘 與 配 置,物質(zhì)激勵措施 支付高工資 改善福利措施,精神激勵措施 滿足干事業(yè)的需要 強化情感投入 誠心誠意留員工,困難組織留人措施 加強激勵，鼓勵競爭 關(guān)心愛護，教育引導(dǎo) 充分放手，有效制約 既講人情，又有制度保證,留人措施,-降低員工流失的措施,不同周期的留人措施 引人階段使員工盡快適應(yīng)環(huán)境 成長階段肯定其工作，安排培訓(xùn) 飽和階段給予適度訓(xùn)練/調(diào)職/晉升 衰落階段增加福利,H R,招 聘 與 配 置,-案例分析,案例：錢能買到人才嗎？ 不少

30、人認為最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水給的高，不愁沒有好的人才。也有的公司在抱怨我們的人才全被競爭對手挖走了，主要的原因就是他們給的薪水比我們的高。從表面上看，水往低處流，人往高處走，人才是會向回報高的企業(yè)流動，似乎有錢就能買到人才，但如果仔細分析就會發(fā)現(xiàn)問題其實并不那么簡單。也有一些公司認為，高薪留不住人才，因為，為錢而來者便會為錢而去。 問題：您是如何看待這個問題的？,H R,招 聘 與 配 置,-案例分析,答案要點：應(yīng)該從多個方面思考： 1、你會選拔人才嗎？ 也許由于你提供高薪，應(yīng)征者趨之若鶩，這里面良莠不分，你如何保證你所選擇的就是你所希望得到的人才呢？因此，還需要善于選拔人才，才

31、能獲得真正所需要的人才。 2、你會正確使用人才嗎？ 人才是相對的。一個人可能在做某件事情上是人才，而在做另外一件事情上就不是人才了，因此還必須將人才放在合適的位置上，讓他發(fā)揮應(yīng)有的作用。有的企業(yè)靠高薪招聘到了優(yōu)秀的人才，但是卻沒有將人才放在合適的位置上， 因此人才的能力也沒有發(fā)揮出來。如果將引進的人才束之高閣，或不能委以重任，或不能用人不疑，這些人才無所事事，浪費寶貴的時間與金錢，這些人才可能會流失掉。,H R,招 聘 與 配 置,-案例分析,答案要點： 3、你會正確激勵人才嗎？ 高薪只是一種保健因素，真正的激勵因素還包括許多非金錢的因素，例如，工作中的安全感、自我發(fā)展的空間、晉升機會、表揚與

32、肯定、感興趣的任務(wù)、交流的機會、參與決策的機會、合作友好的團隊氛圍等等。如果僅僅是提供高薪，而不注重創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，不注重企業(yè)的管理，可能也很難留住人才，或者很難讓人才發(fā)揮出應(yīng)有的作用。 有研究表明，在知識型的離職員工中，只有的人離職的主要因素是錢。對于他們來說，受賞識和尊重是非常關(guān)鍵的，另外他們看中培訓(xùn)的機會和承擔(dān)更大責(zé)任的機會。他們追求的是個人職責(zé)的大小，他們認識到社會總在變，他們還得為自己的未來做準備。他們尋求的是，更大的職責(zé)、,H R,招 聘 與 配 置,-案例分析,答案要點（接上頁）： 良好的同事關(guān)系和更多的培訓(xùn)和提高的機會。他們追求晉升并不僅僅是為了頭銜，而且也是出于自我發(fā)展的

33、觀點。每個人都希望有錢，但是越來越多的求職者關(guān)心的是幸福。這就意味著要找一個文化氛圍更合得來的公司。他們希望找一個能晉升的地方，一個能有所作為的地方，一個能找到良師益友幫助他們發(fā)展的地方。 有經(jīng)驗的招聘人員說，如果錢是讓一個人改變工作的惟一因素，那么這個人也不保險，因為來個錢更多的人就會把他又勾走。同時，要考慮到不同的員工需求不同，即便是同一個員工其需求也是變動不居的。所以不能對所有員工用同樣的激勵方式，也不能對同一個人總用一種固定不變的激勵方式。,H R,招 聘 與 配 置,-案例分析,1、單選：關(guān)于工作說明書的編寫，錯誤的是（A ） （A） 使用語言應(yīng)該具有較強的專業(yè)性 （B）工作職責(zé)的羅列應(yīng)該符合邏輯順序 （C）對于基層員工工作的描述應(yīng)更具體、詳細 （D） 可以用完成某項職責(zé)所用的比后重來說明