1、人才梯隊建設與人才培養(yǎng),第一團隊招聘網,第一團隊交流主題,人才梯隊建設理念,第一部分,人才梯隊建設路徑,第二部分,梯隊人才培養(yǎng)內容與方法,第三部分,第一團隊交流主題,第一部分,人才梯隊建設理念,人才梯隊建設總覽 企業(yè)文化與人才理念 勝任力要素構成,摘 要,基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,人才規(guī)劃/盤點 人才標準 人才評估甄選 人才培養(yǎng) 培養(yǎng)效果評估 人才發(fā)展,人才理念,關鍵技術,梯隊建設,第一團隊人才梯隊建設總覽,任職資格體系 勝任力模型 任職能力評價 人才成長路徑 培訓發(fā)展體系 梯隊人才管理,第一團隊企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求,企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所

2、共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和。,第一團隊企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才理念,內部關注,外部關注,靈活性,穩(wěn)定性,使命感,一致性/連續(xù)性,適應性,參與性/相容性,1. 授權員工2. 團隊導向3. 能力發(fā)展,8,7,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,4. 核心價值觀5. 配合6. 協(xié)調與整合,7. 愿景8. 目標9. 戰(zhàn)略方向與意圖,10. 組織學習11. 顧客至上12. 創(chuàng)造變革,信仰與假設,第一團隊勝任能力分類能力選項分類,第一團隊交流主題,第二部分,人才梯隊建設路徑,梯隊建設與梯隊人才管理 人員盤點XXX公司人才盤點示例 梯隊人才領導力發(fā)展的幾個階段,摘 要,

3、參與人： 直屬領導 人力資源部人員,人才盤點: 業(yè)績、能力素質評估 發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓措施 參與人： 企業(yè)經營班子成員 直屬領導 人力資源部人員,自我學習,培養(yǎng)發(fā)展,人才盤點,溝通反饋制： 業(yè)績回顧 任職能力評價 培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓措施 薪酬調整 工作目標 參與人： 直屬領導 員工,在職指導,職責擴大,項目參與,培訓 輪崗,全年持續(xù),晉升與發(fā)展,每個考核期結束后的3個月內,第一團隊梯隊建設與梯隊人才管理（示例）,人才選拔,溝通與反饋,人才選拔： 根據人才盤點結果和任職資格評估結果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。 參與人： 直屬領導 人力資源部人員,晉升與發(fā)展： 根據崗位匹配狀況及員工前期任

4、職經歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。 參與人： 直屬領導 人力資源部人員,根據人才盤點,第一團隊現有人員盤點,人員結構與分布職位職級、職位分布、職級分布、實踐經驗值、教育背景、年齡結構、性別等 關鍵崗位員工業(yè)績考核結果檢視 關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視 關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析 人才狀況分析,第一團隊人員盤點可參照信息點,分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。,第一團隊現有人員盤點離職的情況分析（示例）,XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出

5、，公司人員梯隊結構不夠合理，基層管理人員數量嚴重不足。,第一團隊現有人員盤點人員梯隊結構分析,第一團隊人員盤點當前人才狀況分析（示例）,高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄 中層管理人員： 經驗、綜合素質和管理能力不平衡；后備人才缺乏； 培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱。 基層主管人員： 數量偏少、結構不合理、缺少篩選余地； 素質偏低、缺少提升潛力和空間 。 基層員工： 企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好； 人員素質較低，難以選拔后備人才。,第一團隊梯隊人才的選拔入選條件（示例）,必備條件,不得進入情況,入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。 任職資格考核通過；,優(yōu)先進入

6、條件,年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦； 獲得內部或外部客戶的良好評價，善于解決問題； 樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果；,任職資格考核沒有通過； 上期考核結果較差； 考核期內因自身失誤受到公司處罰；,凡出現 “不可進入條件”的，均“不得進入”,梯隊人才選拔責任單位分級分工及定義 人才標準運用 梯隊人才選拔流程描述 人才狀況公示 人才入庫出庫管理等,第一團隊梯隊人才的選拔人才選拔流程,第一團隊梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）,首席執(zhí)行官 管理全集團,第一團隊梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段,第1階段,一線經理 管理他人,部門總監(jiān) 管理經理人員,事業(yè)部副總經理 管理職能部門,事業(yè)部總經

7、理 管理事業(yè)部,集團高管 管理業(yè)務群組,第2階段,第3階段,第4階段,第5階段,第6階段,個人貢獻者 管理自我,第一團隊小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段,第1階段,管理自我,管理他人,管理部門,首席執(zhí)行官,第1階段,第3階段,第2階段,第4階段,第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別（工作技能）,第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別（時間管理）,第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別（工作理念）,第一團隊部門總監(jiān)的主要職責與能力表現,第一團隊從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經理,第一團隊總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現,無法從項目運作導向轉變到戰(zhàn)略導向 不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊 對其他部門不重視或不感興趣，在

8、預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門 沒有承擔領導職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者 把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源 不能授權，愿意掌控較多具體的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控 除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通 傾聽和表達溝通能力差,第一團隊梯隊人才領導力模型開發(fā)探討,團隊領導者,運營領導者,價值領導者,戰(zhàn)略領導者,引領成長 知人善任 發(fā)展他人 激勵人心 任職要求,卓有成效 目標管理 體系建設 績效改善 任職要求,創(chuàng)造價值 雙贏思維 自我修煉 培養(yǎng)經理 任職要求,確定方向 戰(zhàn)略思維 授權 創(chuàng)新 任職要求,第一團隊人才梯隊建設模型（示例）,技術類、營銷類、制造類、職

9、能類第三梯隊儲備人才庫,技術類、營銷類、制造類、職能類員工,技術類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫,第一梯隊管理干部,評估績效考核 領導力模型梯隊人才標準任職資格體系,人才成長輪崗交流知識管理體系培訓體系,第一團隊交流主題,第三部分,梯隊人才培養(yǎng)內容與方法,組織特征與核心勝任力 組織角色與核心勝任力 勝任力要素與人才培養(yǎng),摘 要,公司目標 與 戰(zhàn) 略,業(yè)務戰(zhàn)略,第一團隊需要什么核心能力？,任職資格、能力模型 人才能力厘定/審核盤點 未來3年人才需求數量,員工能力提升： 內建、外聘、淘汰、留才、外借,第一團隊企業(yè)管理演變趨勢領導力要素的變化,發(fā)展階段 關注標準化 命令、控制 目標管理,發(fā)展

10、階段 關注品質 承諾與學習 全面品質管理,發(fā)展階段 關注人的能力 創(chuàng)新知識 激勵與啟發(fā) 教練文化,溝通影響,示例：杰克韋爾奇時期領導力需求,客戶質量至上,誠信,愿景,共同承擔,責任心/投入,團隊建設與授權,主動速度,知識技能智慧,全球化思維,清晰的戰(zhàn)略思考,示例：杰夫伊梅爾時期領導力需求,市場和外部導向,想象力和勇氣,專業(yè)能力,吸引網羅人才,第一團隊培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑,外部商學院/培訓機構 外派培訓、培訓課程引進 內部培訓中心、企業(yè)大學 內部課程、知識管理 招聘管理培訓生 嚴格選拔新人+長期培訓+實習+導師+評估 接班人計劃 多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習+評估,管理者的成長需要多種方法的

11、結合,第一團隊管理者培訓需求展望,趨勢1： 組織需要的管理者主要由技術專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內涵。 趨勢2： 組織快速發(fā)展要求結構扁平化，權利下放的趨勢導致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。 結果1：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責； 結果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化 查爾思 漢迪經理人制造,優(yōu)秀經理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結合,培訓 參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習。 在職指導與導師制 上級主管或指定導師在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。 見習與職責擴大 增加工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高其在工

12、作中的重要性。 輪崗 調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富知識和技能。 項目參與 參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。 自我學習 通過自我學習提高知識和技能等。,第一團隊梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）,第一團隊梯隊建設與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）,第一團隊人才梯隊建設管理應涉及的任務（建議）,核心能力要素研討提煉 能力詞典與行為指針開發(fā)設計 各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計 梯隊人才勝任力模型（分類分級描述） 培養(yǎng)內容匹配（任職資格與勝任力模型結合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)） 培訓體系建設（課程體系、內部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等） 梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關

13、培養(yǎng)責任單位等 銜接 人才晉升通道 人才保留計劃 人才激勵計劃 人才考核與淘汰機制等,面向未來的人才隊伍,任職資格體系/梯隊人才勝任力模型與領導力核心要素,考核/選拔,梯隊人才培養(yǎng),干部任免,干部提名,360度考評、評價,任免、 推薦,企業(yè)文化,年綜合考評制 業(yè)績評估 素質評價,溝通/反饋制度 業(yè)績評估 任職資格/勝任力評價 培養(yǎng)使用方向 薪酬調整 發(fā)展措施 工作目標,培 養(yǎng),任免審批,后備人才庫 人才標準 人才盤點,第一團隊梯隊人才培養(yǎng)模型（示例）,本項目人才梯隊建設工作后期安排,人才梯隊建設的具體操作辦法,針對高端崗位 -人才盤點與選拔 -培訓與培養(yǎng) -跟進與評估 針對中端崗位 -蓄水池員

14、工的選育用留,針對高端崗位梯隊人才的操作流程,人才盤點,人才選拔,跟蹤培養(yǎng),效果評估,全程管理,營造關注和培養(yǎng)人才的氛圍,搭建人才發(fā)展晉升通道,貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制,配套的人才管理措施,人才盤點的工具綜合素質評價表,效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,初步形成評價指標,評價指標提煉的科學化,評價過程的標準化,引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質評價表初稿。,經過調研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進行修訂，形成修訂稿。 經過上級領導篩選及試測后確定，形成定稿。,形成標準化的評價量表及操作手冊，用于指導不同級別的HR及管理者進行標準的評價過程操作，保證結果的真實

15、有效。,人才盤點與選拔的標準,效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,差C 中B 好A 綜合素質,達到預期b,超越目標a,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作業(yè)績,人才選拔的工具國美九格圖,效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,低于預期c,人才選拔的工具評價中心,效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,評價中心 以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質為核心的標準化、程序化的評價活動。,由人資中心開發(fā)評價工具： 無領導小組討論 案例分析等,邀請公司總裁及副總裁擔任評價中心主考官 進行培訓,候選梯隊人員進入評價流程 評價中心實施,確定最終梯隊人

16、員名單,梯隊人才的跟蹤培養(yǎng),效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,1 為梯隊人員 確定輔導員,2 建立培養(yǎng)檔案,3 進行個性測評,通過評估確定梯隊名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進行個性測評，將測評結果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認識自己。同時，將測評結果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調崗時組建團隊的決策依據。,按照不同的梯隊人員分類由不同級別的人資部門指定責任人擔任梯隊人員的輔導員。保證每名梯隊人員都有固定的輔導員與之對應。,梯隊人才的跟蹤培養(yǎng),效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,4 為梯隊人員 確定導師,本著隔級關注的原則，確定梯隊人員的隔級上級作為其導師。,5 接受各種

17、形式的培訓 EDP，行動學習法等,6 內部兼職、輪崗等多種 培養(yǎng)形式的實施,由培養(yǎng)對象的輔導員根據其所在部門的情況協(xié)調安排。需遵循以下原則： 必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。 輪崗后的兩個月內，輔導員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關注。,梯隊人才的跟蹤培養(yǎng),效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,作為梯隊人員整個培養(yǎng)期的引導者，輔導員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括： 綜合測評和個性測評的結果反饋 每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督 每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與培養(yǎng)對象總結季

18、度的培養(yǎng)計劃完成情況，將其上下級的意見進行技巧性的反饋 聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協(xié)調安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職 對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案,輔導員工作職責,主要從業(yè)務層面對培養(yǎng)對象進行指導和點撥，具體工作包括： 日常工作中加強溝通與關注 每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進步進行總結，指出其工作中的不足之處 與輔導員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結果進行反饋,導師的職責,效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,梯隊人才的跟蹤培養(yǎng),以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：,梯隊人才的跟蹤培養(yǎng),梯隊人才的培養(yǎng)效果評估,效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,由高管管理部和績效管理部主導，各級人資體系配合實施,時間節(jié)點,責任部門,以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估,結合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎，以訪談等形式為輔進行綜合評估,評估方式,梯隊人才的培養(yǎng)效果評估,效果評估,跟蹤培養(yǎng),人才選拔,人才盤點,全程管理,通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類 已經晉升的 擬晉升的 已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的 尚需繼續(xù)培養(yǎng)的 培養(yǎng)期內表現較差，配