1、,采購與供應管理,1,一、采購定義 所謂采購，是在市場經(jīng)濟條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人為了獲取商品對獲取商品的渠道、價格、數(shù)量、質(zhì)量、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。它具有明顯的商業(yè)性。 廣義的采購主要有租賃、借貸、交換三種途徑。,第一節(jié) 采購與供應管理的概念,2,租賃：指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用權(quán)； 借貸：指一方賃借自己的信用和彼此之的友好關(guān)系獲得他人物品的使用權(quán)； 交換：指雙方采用物易物的方式取得物品的使用權(quán)和所有權(quán)； 供應定義：是指供應商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務的全過程。,3,供應鏈：供應過程圍繞一個核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控

2、制，從采購原材料開始制成中間品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的一個鏈狀過程。這個過程將供應商、制造商、和銷售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡的模式。稱之為供應鏈。 二、采購與供應管理 采購管理定義：是指為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當?shù)墓棠抢?，在確保質(zhì)量的前提下，在適當?shù)臅r間、以適當?shù)膬r格、購入適當數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動,4,供應管理定義：為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地供應生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品，對采購、儲存、供料等一系列供應過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 采購與采購管理的聯(lián)系與區(qū)別： 區(qū)別： 采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織

3、、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是管理活動，是面向整個企業(yè)的，不但面向企業(yè)全體采購，而且也面向企業(yè)組織中的其他人員。采購管理一般由高級管理人員承擔。其使命要保證整個企業(yè)的物資供應，其權(quán)利是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源。,5,采購只是具體的采購業(yè)務活動，是作業(yè)活動，一般由采購人員承擔的工作，只涉及采購人員個人。其使命就是完成采購部門經(jīng)理布置的具體采購任務，其權(quán)利只能調(diào)動采購部門經(jīng)理分配的有限資源。 聯(lián)系： 采購本身也涉及具體管理工作，它屬于采購管理。采購管理又可以直接管到具體的采購業(yè)務的每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)、每一個采購員。,6,三、采購與供應管理的目標 1、提供不間斷的物料、供應和服務，以便使整個組織正常地

4、運轉(zhuǎn) 2、使庫存投資和損失保持最低限度。 3、保持并提高質(zhì)量。 4、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應商。 5、當條件允許的時候，將所購物資標準化。 6、以最低的總成本獲得所需的物資和服務。 7、在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關(guān)系。,7,8、 以可能的、最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標。 9、 提高公司的競爭地位。,8,一、利潤杠桿的作用 （一）采購的利潤杠桿作用的概念 含義：當采購成本降低一個百分點時，企業(yè)的利潤率將會上升更高的比例 。 （二）利潤杠桿效應產(chǎn)生的原因 采購成本在總成本中占據(jù)很大比例。 （三）利潤杠桿效應的意義,第二節(jié) 采購與供應管理的作用,9,通過對比分析表明，降

5、低采購成本的方法用來提高企業(yè)利潤率比其他方法要更為有效。 采購部門已經(jīng)被越來越多的專家視為企業(yè)最后一個尚未開發(fā)的利潤創(chuàng)造源 。 二、資產(chǎn)收益率作用 （一）資產(chǎn)收益率作用的概念 含義：指采購成本的節(jié)減對于企業(yè)提高資產(chǎn)收益率所帶來的巨大作用。 資產(chǎn)收益率=凈利潤/總資產(chǎn) =（凈利潤/銷售收入）（銷售收入/總資產(chǎn) ),10,（二）采購與供應管理能提高資產(chǎn)收益率的原因 采購成本的降低一方面使凈利潤上升，另一方面又降低了總資產(chǎn)，使得資產(chǎn)收益率大大提高。 三、信息源作用 信息源作用的含義：采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產(chǎn)品的可用性、新供應源、新產(chǎn)品及新技訂術(shù)的信息

6、。這些信息對企業(yè)中其他許多部門都具有重要的作用。,11,供應商所采用的新的營銷技術(shù)和配送體系可能對銷售部門大有用處；而關(guān)于投資、合并、兼并對象、國際政治經(jīng)濟動態(tài)，即將來監(jiān)理所的破產(chǎn)、提升和任命、以及當前潛在的顧客等方面的信息、對銷售財務、研發(fā)和高層管理部門都有一定的意義。 四、營運效率作用 營運效率作用的含義：采購與供應部門運作的有效性將直接反映在其他部門的運作上 。當采購部門的運作會對其他部門的營運效率產(chǎn)生很大的影響。,12,五、對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用 采購部門能夠保證企業(yè)在恰當?shù)臅r間和地點獲得需要的產(chǎn)品和服務，從而保證企業(yè)可以及時提供滿足客戶需要的產(chǎn)品，提高和維系客戶滿意度。 采購部門的行動還

7、會直接影響到公共關(guān)系和企業(yè)形象。如果采購部門的行為為企業(yè)帶來了良好的形象，就會和供應商建立良好的關(guān)系，帶來企業(yè)持續(xù)的成本節(jié)減，增強企業(yè)的競爭力。,13,一、按采購范圍分類 （一）國內(nèi)采購 概念：指企業(yè)以本幣向國內(nèi)供應商采購所需物資的一種行為。國內(nèi)采購主要指在國內(nèi)市場采購，并不是指采購的物資都一定是國內(nèi)生產(chǎn)的 。 優(yōu)勢: 1、國內(nèi)采購不會遇到商業(yè)溝通的困難，雙方都可以減少資源消耗；,第三節(jié) 采購分類,14,2、國內(nèi)采購不存在國際貿(mào)易運輸、定價的問題，省卻了在國際貿(mào)易中洽商運費、保險、交貨付款條件等問題； 3、國內(nèi)采購一般用時較短，面臨的不確定性和風險較小。 國內(nèi)采購缺點： 對購買商的選擇余地較窄

8、，不能獲得高質(zhì)量和高科技的產(chǎn)品等。 （二）國外采購 概念：又稱國際采購或全球采購，主要是指國內(nèi)采購企業(yè)，直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。,15,國外采購的優(yōu)點： 1、國外采購擴大了供應商的范圍，購買商有很大的選擇余地，就有可能獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時國外的一些有競爭力的供應商可以提供具有更低價格的產(chǎn)品。 2、參與國際采購可以鍛煉自己適應經(jīng)濟全球化的能力，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 3、通過國際采購還可以獲取一些在國內(nèi)無法得到的商品，尤其是高科技產(chǎn)品。 國外采購的缺點：,16,不確定性高，風險大，手續(xù)比較復雜，同時因運輸、關(guān)稅等方面的原因也會抬高采購成本。 二、按采購時間分類 （一）長期合同

9、采購 概念：采購時簽訂長期的采購合同，常為多次交易。 1、優(yōu)點： 首先，有利于增強雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供需關(guān)系； 其次，有利于降低雙方的價格洽談費用；,17,最后，由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來維護各自的利益。 2、缺點： 首先，其價格調(diào)整困難，一旦將來市場價格下降，采購方將會由于不能隨之調(diào)整采購價格而造成價差損失； 其次，合同對采購數(shù)量作了規(guī)定，不能根據(jù)實際情況的變化來調(diào)整； 最后，由于有了合同的限制，即使出現(xiàn)了更好的采購渠道，購買商也不能隨意調(diào)整。,18,（二）短期合同采購 通過合同，實現(xiàn)一次交易。交易關(guān)系不穩(wěn)定。 三、按采購主體分類 按采購主體分類，可以將采購分為 1、

10、個人采購 2、企業(yè)采購 3、政府采購 四、按采購制度分類 （一）集中采購,19,1、概念：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個工廠均沒有采購權(quán)責。 2、適用對象：產(chǎn)銷規(guī)模不大、采購量均勻的企業(yè)；或者工廠較為集中和各部門信息交流順暢的企業(yè)。 3、集中采購具有以下優(yōu)點： 1）可以使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和良好的服務。,20,2）由于只有一個采購部門，采購方針比較容易統(tǒng)一實施，采購物料也可以統(tǒng)籌安排，也就是說可以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種情況制定比較合理的采購方針。 3）采購功能集中，精簡了人力，便于培養(yǎng)和訓練，提高了工作的專業(yè)化程度，

11、有利于提高采購績效，降低采購成本。 4）可以綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢，為企業(yè)經(jīng)營活動提供信息源。 4、集中采購的缺點：,21,首先，采購流程過長，時效性差，難以適應零星采購、地域采購以及緊急狀況采購的需要。 其次，采購與需求單位分離開來，有時可能難以準確了解內(nèi)部需求，從而在一定程度上降低了采購績效 （二）分散采購 概念：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理。 適用對象：規(guī)模大，工廠分散在較廣區(qū)域的企業(yè),22,（三）混合采購 概念：集中采購與混合采購相結(jié)合的采購方式 適用對象：各分公司同時有共同需求和地域性需求 四、按采購輸出結(jié)果分類 按采購輸出結(jié)果分類，可以將采購分為有形采購和無形采購

12、 有形采購的輸出結(jié)果是有形的物品 無形采購的輸出結(jié)果是無形的物品或服務。,23,一、采購部門在企業(yè)中的隸屬關(guān)系 當采購部門的主要職責是協(xié)助生產(chǎn)工作順利運行時，采購部門屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理 。 當采購部門的主要職責是獲得較佳的價格和付款方式，以達到財務上的目標時，采購部門在企業(yè)中隸屬于財務副總經(jīng)理。 當企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不大，但物料或商品在制造成本或銷貨成本所占的比率比較高時，采購部門直接隸屬于總經(jīng)理 。,第四節(jié) 采購部門及其職責,24,當企業(yè)對物料需求管制不易，需要采購部門經(jīng)常與其他相關(guān)單位溝通、協(xié)調(diào)時，采購部門隸屬于資材部。 二、采購部門與其它部門的關(guān)系 （一）與銷售部門關(guān)系 采購部門和銷售部門存在

13、一個互為補充、互相依賴的關(guān)系。一方面，企業(yè)采購部門的采購計劃雖然來源于生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃、但最終還要落實到銷售部門的銷售預測上；另一方面，采購部門在采購市場上獲取的信息也可以為銷售部門所用。,25,同時，由于采購與銷售是相對的兩個部門，彼此之間都有豐富的工作經(jīng)驗，他們之間的合作交流有助于提升雙方的經(jīng)營業(yè)績。如：采購部門在準備采購活動時，可以和銷售部門開展模擬采購活動等，這樣采購就會更有效率。 （二）與生產(chǎn)管理部門和倉儲管理部門的關(guān)系 主要是信息互動、互為協(xié)作 一方面，采購部門由于直接接觸市場，因而對時常信息感覺非常敏銳，可以作為其他部門的信息源，,26,另一方面，其他部門又具有采購部門所不具備

14、的專業(yè)知識，這也可以為采購部門的工作提供參考。 三、采購部門職責 采購部門的職責分為管理層面職責和作業(yè)層面職責 （一）作業(yè)層面的職責,27,（二）管理層面職責 采購經(jīng)理職責 采購科長職責 采購員職責 采購助理職責,28,一、采購與供應管理職能的產(chǎn)生的演變歷程 二、采購與供應管理發(fā)展趨勢 （一）全球化采購 全球化采購原因：,第五節(jié) 采購與供應管理的演變與發(fā)展趨勢,29,1、價格、質(zhì)量 2、某些貨物在國內(nèi)無法得到 3、更快的交貨、更完善的技術(shù)服務和供應的連續(xù)性、 4、出于競爭的考慮 5、全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn)。 （二）電子采購 電子采購優(yōu)勢： 1、提高了通信速度 2、加強了信息交流 3、降低了成本,3

15、0,4、加強了聯(lián)系，提高了服務質(zhì)量 5、服務時間延長 6、增強了企業(yè)的競爭力 （三）供應商伙伴關(guān)系 （四） JIT采購 又稱準時采購，是一種先進的采購模式、它的基本思想是：在恰當?shù)臅r間，恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量，恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?31,第二章 采購與供應管理流程,32,一個完整的采購流程大致可以分為以下幾個過程： 一、需求確定與采購計劃的制定 需求的確定是采購流程的初始環(huán)節(jié)。 需求的確認過程就是采購部門收到采購申請，制訂采購計劃的過程。 二、供應商的搜尋與分析 這些標準包括供應商的實力、以往在產(chǎn)品設(shè)計上的表現(xiàn)、質(zhì)量承諾、管理水平、技術(shù)能力、成本控制、送貨服務、優(yōu)化流程和開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)能

16、力等。,第一節(jié) 采購的基本程序,33,三、定價 常見的有競爭性報價及談判兩種 （一）競爭性報價 競爭性報價適用下列特征： 1、采購量足夠大，值得進行競爭性報價 2、供應商很清楚細節(jié)和要求，有能力準確估計生產(chǎn)所需的成本 3、競爭性的市場環(huán)境，即有足夠多的合格競爭者 4、買方只向技術(shù)合格的供應商發(fā)出競標，而愿意合作的供應商則進行報價。,34,5、買方?jīng)]有優(yōu)先考慮的供應商 （二）談判 談判下列情況適合： 1、當前述任何競爭性報價的標準都不存在時 2、當采購要求諸多績效因素（如價格、質(zhì)量、交貨、風險分攤以及產(chǎn)品支持等方面）必須達成一致時 3、當買方要求供應商的早期參與時 4、當供應商需要很長時間來開發(fā)

17、和生產(chǎn)采購方采購的物品時（這通常會使預測供應商的采購成本變得更難）,35,而只有供應商做到以下幾點才能確保談判的公平性： 1、以高效率的方式運作 2、保持價格與成本的相關(guān)性 3、不利用單一供應商的優(yōu)勢 4、對于采購商的要求能夠進行適當合理的調(diào)整 5、愿意考慮采購商的特殊情況 四、擬定并發(fā)出定單 定單：是采購方向供應商發(fā)出的有關(guān)貨物的詳細信息和指令。,36,定單包括的要素有：定單編號、產(chǎn)品的名稱、規(guī)格、品質(zhì)簡介、單價、需求數(shù)量、交易條件、運輸方式、交貨期限、交貨地址、發(fā)票單位等。 五、定單的跟蹤和跟催 六、驗貨和收貨 （一）貨物檢驗的幾個步驟： 1、確定檢驗時間和地點 2、確定檢驗部門及人員 3

18、、貨物檢驗 4、不合格貨物處理,37,5、對采購貨物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告。 （二）接收的幾個步驟： 1、協(xié)商送貨事宜 2、貨物接收入庫 3、貨物接收過程中的問題 七、開票和支付貨款 付款操作的具體過程是： 1、查詢物料入庫信息 2、準備付款申請單據(jù),38,3、付款審批 4、向供應商付款 5、供應商收款 八、記錄維護 一些必須要保存的記錄有以下幾種： 1、采購定單目錄 2、采購定單卷宗 3、商品文件 4、供應商歷史文件,39,一、采購手冊的含義 即各種組織在采購作業(yè)時內(nèi)部各單位可執(zhí)行的文件。通過采購手冊，促使采購活動制度化與和合理化，達到適質(zhì)、適時、適量、適價的目標。 采購

19、手冊用來闡述政策、步驟、指令和規(guī)定的內(nèi)容。 二、采購手冊運用書面形式有下列作用,第二節(jié) 采購手冊的制定,40,1、 使采購政策、步驟、指令、規(guī)定變得更加簡單明了。 2、 為采購與其它部門溝能提供機會、使他們能夠建設(shè)性地看待現(xiàn)存的政策和步驟、并在需要的地方對其進行修改。 3、 手冊上的步驟是針對采購所承擔或管理、控制的業(yè)務活動來制定的、因此能促進工作的一致性，從而減少對日常工作進行具體監(jiān)督。 4、 手冊有益于員工培訓與訓練。 5、 手冊有助于年度審計。,41,6、 手冊協(xié)調(diào)了政策和步驟的關(guān)系，并確保采購原則與操作一致性和連貫性。 7、 它為這種評詁原則和操作性提供了參考依據(jù)。 8、 通過展示高層

20、對采購的重視，可借此提升采購的地位。 9、 采購的計算機化要求有細致，完整的文件記錄體系，使得采購手冊的編寫和使用變得更為迫切。 三、采購手冊的內(nèi)容,42,（一） 組織機構(gòu) 1、組織機構(gòu)的結(jié)構(gòu)圖。 2、采購部門每個職位的工作職責。 3、員工應該知道行政管理的規(guī)定。 （二）政策 1、采購的目標、責任和采購職能的權(quán)力。 2、政策中說明的內(nèi)容還可以擴充到有關(guān)價格、質(zhì)量等總原則中去。 3、采購條款和條件。 4、與供應商的關(guān)系、尤其是有關(guān)禮物、款待和娛樂等方面。,43,5、供應商的選擇方法。 6、雇員直接采購方式。 7、向管理層匯報的制度。 （三）步驟 1、用文字結(jié)合圖表來說明采購步驟。 2、關(guān)于拒收及

21、退貨處理步驟。 3、關(guān)于報廢處理的處理步驟。 4、與采購及其輔助業(yè)務有關(guān)的所有有關(guān)文件單證的圖解說明，并附有它們的用途和周詳?shù)奈淖终f明。 5、有關(guān)采購記錄的查考和保存維護。,44,一、傳統(tǒng)采購流程的缺點： 一系列沒有增值作用的文書工作。 過多的單證操作。 處理內(nèi)部和外部定單消耗大量時間。 純文本工作消耗的大量成本。 二、采購業(yè)務流程改善的方法 （一）電子采購,第三節(jié) 采購業(yè)務流程的改善,45,電子采購是在因特網(wǎng)上以B2B模式進行的供應與服務、采購與銷售。電子采購的模式包括：買方系統(tǒng)、賣方系統(tǒng)和第三方系統(tǒng) （二）信息技術(shù)的參與 （三）JIT采購 1、JIT采購定義 概念：JIT采購又叫準時化采購

22、、是把JIT生產(chǎn)的管理思想運用到采購中來、形成一種先進的采購模式。它的基本思想是：把合適的數(shù)量和合適的質(zhì)量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，最好地滿足用戶的需要。,46,2、JIT采購的作用 大幅度減少原材料和外購件的庫存。 提高采購物資的質(zhì)量。 降低原材料和外購件的采購價格。 3、JIT采購的應用要求 距離越近越好。 制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 注重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。 強調(diào)供應商的參與,47,建立實施JIT采購策略的組織。 制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。 著重教育與培訓。 加強信息技術(shù)的應用。,48,第三章 采購與供應戰(zhàn)略,49,一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 （一

23、）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的“策略規(guī)劃”，目的是建立本企業(yè)在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略的層次 四個層次： 1、公司層次（整個公司和所有業(yè)務的戰(zhàn)略）,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述,50,2、業(yè)務層次（公司多元化戰(zhàn)略中各個業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略） 3、經(jīng)營運作層次（職能領(lǐng)域內(nèi)各個部門的戰(zhàn)略） 絕大多數(shù)小企業(yè)和一些大企業(yè)不設(shè)立分部或戰(zhàn)略事業(yè)部，它們只分為公司層次、職能部門層次以及經(jīng)營動作層次。 （三）公司總體戰(zhàn)略的特點 1、從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。,51,2、從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)

24、總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員。 3、從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響具有全局性、長遠性。 4、從戰(zhàn)略的構(gòu)成要素來看，經(jīng)營范圍和資源配置是總體戰(zhàn)略中主要的構(gòu)成要素。 二、業(yè)務戰(zhàn)略 （一）戰(zhàn)略的定義,52,是某一項業(yè)務的管理策略規(guī)劃。它充分體現(xiàn)在管理層為缺某一特定業(yè)務領(lǐng)域中經(jīng)營的成功而制定的行動方案和經(jīng)營策略模式中。 （二）業(yè)務戰(zhàn)略的特點 1、從形成的性質(zhì)看，業(yè)務戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務。2、從參與戰(zhàn)略形成的人員看，主要是具體的各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。 3、從戰(zhàn)略的構(gòu)成要素來看，資源配置與競爭

25、優(yōu)勢通常是業(yè)務戰(zhàn)略中重要的組成部分。,53,3、從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，業(yè)務戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 三、職能戰(zhàn)略 （一）職能戰(zhàn)略的定義 職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。,54,職能戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略服務的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略相配合。 （二）職能戰(zhàn)略的特點 1、從形成的性質(zhì)看，職能戰(zhàn)略對公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略和競爭策略起著支持作用，執(zhí)行得力的職

26、能戰(zhàn)略能夠為公司到來具有競爭價值的能力和資源優(yōu)勢。 2、從參與戰(zhàn)略形成的人員看，每一個重要的業(yè)務職能及流程的職能戰(zhàn)略制定通常由各個職能部門的領(lǐng)導和業(yè)務活動經(jīng)歷來承擔。當然，這是在業(yè)務單元層次的領(lǐng)導不施加強大影響力的情況下,55,3、從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，只有各個職能部門的戰(zhàn)略在整體上協(xié)調(diào)一致才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展。 4、從戰(zhàn)略構(gòu)成要素來看，協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，而對經(jīng)營范圍的影響作用較小 （三）企業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同 戰(zhàn)略期限不同 戰(zhàn)略的具體程度不同 戰(zhàn)略參與人員不同,56,四、企業(yè)戰(zhàn)略類型 三種基本的競爭戰(zhàn)略 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是

27、指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略 2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型 （1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務中添加的花樣全部取消。,57,（2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； （5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 3、適用條件與組織要求 （1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； （2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的； （3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； （4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；,58,（5）消費

28、者的轉(zhuǎn)換成本很低； （6）消費者具有較大的降價談判能力 企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源： （1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產(chǎn)加工工藝技能； （3）認真的勞動監(jiān)督； （4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品； （5）低成本的分銷系統(tǒng)。,59,（二）差異化戰(zhàn)略 1、差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西 2、差異化戰(zhàn)略的類型 （1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。 （2）服務差異化戰(zhàn)略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培

29、訓、咨詢服務等因素。,60,（3）人事差異化戰(zhàn)略: 訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。 （4）形象差異化戰(zhàn)略 3、適用條件與組織要求 （1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；,61,（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件： （1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有

30、創(chuàng)造性的眼光； （2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； （3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （4）很強的市場營銷能力；,62,（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性； （6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； （7）各種銷售渠道強有力的合作。 （三）集中化戰(zhàn)略 所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務來簡歷競爭有事的一種戰(zhàn)略。,63,一、采購與供應戰(zhàn)略的概念 二、采購與供應戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的

31、關(guān)系 采購與供應戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略 關(guān)系示意圖 三、采購與供應戰(zhàn)略的作用 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，是企業(yè)戰(zhàn)略有機組成部分 體現(xiàn)供應方面的機會和問題,第二節(jié) 采購與供應戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素,64,四、采購與供應戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括： 采購什么 何時采購 何地采購 什么價格采購 誰負責采購 如何采購 采購多少 采購質(zhì)量 為什么采購,65,一、ABC分析方法 （一）ABC分析方法的原理 ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為三類，其內(nèi)涵就是從種類繁多、錯綜復雜的多項目或多因素事物中找出主要矛盾，抓住重點，照顧一船的一種管理方法。 A類物品年度使用量的價值約占采購總成本70%-80% ，物品數(shù)量所占百分比越

32、為15%-20%。B類物品年度使用量的價值約占采購總成本的15%-20%，物品數(shù)量所占百分比越為30%-40%。C類物品采購價值很小，年度使用量的價值很小，約占采購總成本的5%-10%，物品數(shù)量所占百分比卻很大，約占60%-70% .,第三節(jié) 采購與供應戰(zhàn)略的制定,66,（二）ABC方法應用的四條基本原則 1、控制程度 2、采購記錄 3、優(yōu)先級 4、定貨過程 （三）ABC方法的局限性 過于集中于采購成本，忽視了其他重要的標準 根據(jù)“ABC”分析法我們只能了解某產(chǎn)品或服務對財務狀況直接的相對重要性，而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應商時，“ABC”分析法無法延伸到制定供應管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),67,二、供

33、應細分分析方法 （一）支出分析 分析所有需要購買的產(chǎn)品和服務的支出情況 圖中橫軸(x)表示產(chǎn)品或服務的相關(guān)成本，縱軸(y)表示供應市場的風險,x,x,x,x,x,x,x,高,低,低,高,風險與不確定性,成本價值,68,（二）通過將圖表劃分為四個或更多的大類來細分采購，每個大類都要規(guī)定一個具體名稱，描述其中所包含的產(chǎn)品或服務需要的供應方式,低,高,成本價值,高,低,風險與不確定性,69,（三）ABC法與供應細分分析法的比較 供應細分分析方法比ABC分析法更能反映企業(yè)實際，克服了ABC分析法只關(guān)注采購成本的局限性，保證相應的企業(yè)管理人員在權(quán)衡成本/價值和風險程度的前提下，優(yōu)先安排需緊急處理的物資以

34、及相關(guān)事宜。 三、SWOT分析方法 （一）概念 是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（包括公司的優(yōu)勢和劣勢）都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。,70,（二）SWOT方法制定采購與供應戰(zhàn)略步驟 首先把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組。分的時候應以下面的原則為基礎(chǔ)：看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。 用同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 建構(gòu)一個表格，每格占1/4。 把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡,71,第四章 采購計

35、劃制定與采購預算確定,72,一、采購需求確定方法 （一）預測 1、采購預測的定義 采購預測是指企業(yè)的決策者在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品市場的供求及其變化趨勢，從而為商品采購決策和制定商品采購計劃提供科學的依據(jù)，實現(xiàn)銷售利潤等一系列目標的過程。,第一節(jié) 采購需求的確定,73,2、采購預測的作用 在企業(yè)生產(chǎn)流程中，時間主要耗費在采購時間和產(chǎn)品生產(chǎn)制作時間上，這直接影響著企業(yè)商品的生產(chǎn)周期和流動資金量。由于在一定時間和技術(shù)條件下商品的生產(chǎn)時間足一個相對確定的量，因此，采購時間和采購量也就成為了決定商品流通，資金回流的關(guān)鍵所在。眾所周知

36、，采購量決定庫存量，而采購量的過多或過少必然導致庫存的堆積，資金停滯或者庫存不足，影響生產(chǎn)，拖延交貨時間。無論哪一種情況都將導致企業(yè)的損失。因此，科學合理的采購預測具有重要的意義。,74,3、采購預測的方法 采購預測的理論和方法很多，按客觀因素分為定性方法和定量方法，其中定量方法又分為時間序列法、季節(jié)性預測和因果分析法。其中常用的幾種包括：時間序列法中的加權(quán)移動平均法、指數(shù)平滑法和因果分析法中的線性回歸分析。 （二）獨立需求物料采購需求的確定 定性預測法 定量預測法,75,定性預測法也稱主觀預測法，它主要運用有關(guān)專家的個人經(jīng)驗或主觀判斷來進行預測，它簡單明了，不需要數(shù)學公式，在缺少歷史數(shù)據(jù)和需

37、要做出慣例性判斷的情況下，這類技術(shù)是最理想的；定量預測法又稱統(tǒng)計預測法，其主要特點是利用統(tǒng)計資料和數(shù)學模型來進行預測，這并不意味著定量方法完全排除主觀因素，相反，各主觀因素所起的作用小一些罷了。定量分析法包括移動平均法、指數(shù)平滑法、線性回歸法等。,76,（三）相關(guān)需求物料采購需求的確定 1、物料需求計劃 MRP ( Material Requirements Planning) （1）含義 是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。 （2）特點 需求的相關(guān)

38、性,77,在流通企業(yè)中，各種需求往往是獨立的。而在生產(chǎn)系統(tǒng)中，需求具有相關(guān)性。 需求的確定性 MRP的需求都是根據(jù)主產(chǎn)進度計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數(shù)量和需求時間都有嚴格要求，不可改變。 計劃的復雜性 MRP要根據(jù)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、庫存文件、生產(chǎn)時間和采購時間，把主產(chǎn)品的所有。,78,2、分銷需求計劃 DRP (Distribution Resource Planning) （1）定義 分銷資源計劃是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應和持續(xù)補充庫存的能力。通過互聯(lián)網(wǎng)將供應商與經(jīng)銷商有機地聯(lián)系在一起，DRP為企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營及與

39、貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。,79,供應商和經(jīng)銷商之間可以實時地提交訂單、 查詢產(chǎn)品供應和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現(xiàn)了供應商與經(jīng)銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延申性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務范圍都得到了有效的提高 （2）分銷需求計劃運用領(lǐng)域 分銷需求計劃不僅面向各類商業(yè)貿(mào)易企業(yè)的管理，而且在許多其它類型的企業(yè)如一些非生產(chǎn)，公益事業(yè)的企業(yè)也可導入系統(tǒng)進行資源計劃和管理。,80,一、采購計劃的概念 （一）采購計劃的定義 廣義的采購計劃是指為了保證供應各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物料需要量而編制的各種

40、采購計劃的總稱； 狹義的采購計劃是指每個年度的采購計劃，即對企業(yè)計劃年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的物料的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和部署。,第二節(jié) 采購計劃的制定,81,（二）采購計劃分類 按計劃期的長短分 按物料的使用方向分 按物料自然屬性分 （三）采購計劃的作用 可以有效地規(guī)避風險，減少損失； 為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)； 有利于資源的合理配置，以取得最佳的經(jīng)濟效益。 二、物料采購定單容量的確定,82,（一）物料采購定單容量確定步驟： 分析采購項目供應資料。有供應商的物料供應是滿足生產(chǎn)需求和滿足緊急市場需求的必要條件。 計算總體定單容量?？傮w定單容量一般包括兩方面的內(nèi)容：一是可供給的物料數(shù)量

41、，二是可供給物料的交貨時間。 計算承接定單容量。承接定單量是指供應商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的定單量。 確定剩余定單容量。物料剩余定單容量=物料供應商群體總體定單容量已承接定單容量,83,（二）制定訂單計劃步驟： 對比采購需求與供應容量。 供需綜合平衡。供需綜合平衡是指綜合考慮市場、生產(chǎn)、定單容量等要素，分析物料定單需求的可行性，必要時調(diào)整定單計劃，計算定單容量不能滿足的剩余定單需求。 確定余量認證計劃。如果供應容量小于物料需求就會產(chǎn)生剩余需求。 制定定單計劃： 下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量,84,下單時間=要求到貨時間-認證周期-定單周期-緩沖時 （三）訂單計劃表示

42、例,85,一、采購預算的概念 （一）采購預算定義 是指采購部門在一定計劃期間(年度、季度或月度)編制的材料采購的用款計劃。 （二）采購預算的作用 保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致。 協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營。 在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性。 對企業(yè)物流成本進行控制、監(jiān)督。,第三節(jié) 采購預算,86,（三）采購預算編制的原則 實事求是地編制采購預算。 積極穩(wěn)妥、留有余地編制采購預算 。 比質(zhì)比價編制采購預算。 （四）采購預算的編制步驟 審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標 制定明確的工作計劃 確定所需的資源 提出準確的預算數(shù)字 匯總 提交預算,87,二、

43、采購預算的編制方法 （一）彈性預算 1、概念 彈性預算是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務量，分別確定與各種業(yè)務量水平相適應的費用預算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預算。 彈性預算一般用于編制彈性成本預算和彈性利潤預算。 2、編制彈性預算步驟 首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務量的可能變化范圍 ；,88,其次，要根據(jù)成本形態(tài)，將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務量水平分別進行計算。 （二）概率預算 1、定義：近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍和結(jié)果，然后，對各種變量進行調(diào)整，計算其可能值的大小，這種利用概率(即可能性的大小)來編制的預算，即為

44、概率預算。 2、概率預算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：,89,銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系。 這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。 銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系。 這時，需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。 （三）零基預算 1、概念,90,零基預算是指在編制預算時，對于所有的預算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務的輕重緩急，從根本上來研究、分析每項預算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的種預算編制方法。 2、編制步驟 提出預算目標； 開展

45、成本收益分析 ； 分配資金、落實預算。 （四）滾動預算,91,預算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。當年度頂算中某一季度(或月份)預算執(zhí)行完畢后，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修訂后幾個季度（或月份）的預算，以此往復，不斷滾動，使年度預算一直含有四個季度(或十二個月)的預算。,92,第五章 供應商選擇與供應商管理,93,一、供應商選擇步驟 （一）供應源調(diào)查 1、資源市場分析 （1）要確定資源市場是緊缺型的市場還是富裕型市場？是壟斷性市場還是競爭性市場？ （2）是確定資源市場是成長型市場還是沒落型市場？ （3）要確定資源市場總的水平，并根據(jù)整個市場水平來選擇合適的供應商。,

46、第一節(jié) 供應商選擇,94,2、供應商初步調(diào)查 供應商初步調(diào)查的目的：了解供應商的初步情況 供應商初步調(diào)查的特點：調(diào)查內(nèi)容淺，調(diào)查面廣 供應商初步調(diào)查的方法：訪問調(diào)查法 供應商初步調(diào)查的內(nèi)容：建立供應商卡片 供應商分析的內(nèi)容：初步確定供應商候選名單 3、供應商深入調(diào)查,95,（1）概念：深入供應商調(diào)查是只對經(jīng)過初步調(diào)查后準備發(fā)展為自己的供應商的企業(yè)進行的更加深入仔細的靠擦活動。 （2）供應商深入調(diào)查的特點 調(diào)查深入 調(diào)查成本大 （3）供應商深入調(diào)查適用場合 準備發(fā)展緊密關(guān)系的供應商 尋找關(guān)鍵零部件產(chǎn)品的供應商 （二）供應商評估 1、供應商選擇（評估）指標,96,（1）價格 供應商產(chǎn)品價值評估方法

47、：成本法、收益法、市場法 影響供應商產(chǎn)品價格的因素：成本結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu) 供應商產(chǎn)品的定價方法：成本導向、需求導向和市場導向定價法 供應商產(chǎn)品成本控制：采購物料項目、選擇原材料供應商、采購批量和到貨時間 （2）質(zhì)量 采購物料項目質(zhì)量包括：樣件物料質(zhì)量、批量物料質(zhì)量。,97,認證過程中的質(zhì)量控制 ： 初選供應商的質(zhì)量控制、樣件試制認證的質(zhì)量控制、中試認證的質(zhì)量控制和批量認證的質(zhì)量控制 質(zhì)量的定位標準 性價比，質(zhì)量與價格關(guān)系，例如加工零件 （3）服務 售前服務：產(chǎn)品說明、制造過程或材料規(guī)范、免費培訓等 售后服務：安裝、培訓、維修、保養(yǎng)、升級、技術(shù)支持等 （4）位置,98,（5）供應商存貨政策 （6）

48、柔性 2、供應商評估方法 走訪 招標 協(xié)商 層次分析法 二、采購人員的職業(yè)道德規(guī)范 CIPS的個人職業(yè)道德規(guī)范 NAPM采購行為準則與標準,99,一、供應商質(zhì)量管理的概念 （一）供應商質(zhì)量的定義 在特定的績效范圍內(nèi)，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶（買方或最終客戶）期望或需求的能力 （二）供應商質(zhì)量的內(nèi)涵 一貫符合或超出標準績效的能力 現(xiàn)在或未來的客戶期望或標準 供應商質(zhì)量不僅僅是指產(chǎn)品的實體特性,第二節(jié) 供應商質(zhì)量管理,100,（三）供應商質(zhì)量管理的意義 供應商供貨質(zhì)量會對產(chǎn)品質(zhì)量有影響 供貨質(zhì)量會影響到供應商現(xiàn)在及將來的績效水平 供應商持續(xù)改善的必要性 從供應商那采購完備配件甚至最終產(chǎn)品 二、供應

49、商質(zhì)量管理的策略 提供明晰的產(chǎn)品說明書 明確采購方期望 溝通的能力、說明自身的能力 采購方態(tài)度,101,供應商數(shù)量優(yōu)化 80/20規(guī)則 供應商績效評定 - 質(zhì)量、供應、價格、支持配合 供應商的持續(xù)改進 定期開會、持續(xù)改進小組 供應商激勵 長期合同、免檢收貨、協(xié)調(diào)工作 供應商質(zhì)量認證 ISO9000、CMM、QS9000,102,三、供應商激勵方式 1、和供應商簽定一個較長時間的業(yè)務合同關(guān)系 2、有意識的在供應商之間引入競爭機制，促使供應商之間在產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量和價格水平方面不斷優(yōu)化 3、當供應商經(jīng)考核轉(zhuǎn)為正式供應商之后，將優(yōu)質(zhì)供應商的貨物由驗貨收貨逐漸轉(zhuǎn)為免檢收貨 4、不定期地開一些企業(yè)領(lǐng)導

50、的碰頭會，交換意見，研究問題，協(xié)調(diào)工作。,103,一、供應商關(guān)系分類（供應商矩陣分類法） 商業(yè)型：雙方均不很重要，可隨意更換 重點商業(yè)型：該業(yè)務對供應商不很重要，對采購商十分重要 優(yōu)先型：該業(yè)務對采購商不很重要，對供應商十分重要 伙伴型 ：供應商自身有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，業(yè)務對雙方均很重要 對本 單位 的重 要性 對供應商的重要性,第三節(jié) 供應商關(guān)系管,104,二、供應商合作伙伴關(guān)系 （一）概念 企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任的基礎(chǔ)上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共同承擔風險、共享利益的長期合作關(guān)系。 （二）合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)關(guān)系的區(qū)別,105,傳統(tǒng)模式和供應

51、商合作關(guān)系的模式區(qū)別,傳統(tǒng)模式 合作伙伴關(guān)系,最低價格 采購總成本,產(chǎn)品規(guī)格導向 最終用戶導向,短期，市場反應 長期,避免麻煩 機會最大化,戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略,雙方信息基本不溝通 采購方與供應方互通長短期計劃,共擔風險與機遇,標準化,合營,共享數(shù)據(jù),106,（三）建立供應商伙伴合作關(guān)系的意義 提高產(chǎn)品質(zhì)量、保證材料和零部件的供應、縮短交貨周期、降低庫存水平、控制生產(chǎn)成本、加強與供應商的溝通、取得供應商的技術(shù)支持 （四）合作伙伴關(guān)系的分類 基本供應鏈聯(lián)盟與伙伴關(guān)系 -重點通常在降低成本和風險 層次適中的聯(lián)盟與伙件關(guān)系 -與職能目標直接掛鉤 戰(zhàn)略性或高層次的聯(lián)盟與伙伴關(guān)系 -直接支持公司或業(yè)務單位的需要,

52、107,（五）典型的合作伙伴關(guān)系 戰(zhàn)略性原材料聯(lián)盟 先進技術(shù)發(fā)展伙伴關(guān)系 供應商早期參與流程設(shè)計的技術(shù)聯(lián)盟 （六）供應商參與的優(yōu)點 降低產(chǎn)品開發(fā)時間、減少沖突、保證質(zhì)量、降低成本 提高產(chǎn)品/零件的可制造性和可裝配性 加強與供應商的交流，建立長期戰(zhàn)略伙伴 優(yōu)化產(chǎn)品和零件設(shè)計,108,減少設(shè)計更改 最佳地利用現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備資源 （七）供應商合作伙伴關(guān)系的建立 建立長期伙伴關(guān)系的步驟 合作伙伴關(guān)系評價 避免合作伙伴關(guān)系失敗的要點,109,第六章 采購定價與合同,110,一、采購價格概述 （一）定義： 是指企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務的價格。 （二）采購價格種

53、類 送達價、出廠價、現(xiàn)金價、期票價、凈價、毛價、現(xiàn)貨價、合約價及實價等,第一節(jié) 采購定價,111,（三）采購價格的影響因素 供應商成本的高低、規(guī)格與品質(zhì)、采購物品的供需關(guān)系、生產(chǎn)季節(jié)與采購時機、采購數(shù)量多少、交貨條件、付款條件等 二、采購定價方法 （一）生命周期成本法 1、定義 生命周期成本法是一種計算發(fā)生在生命周期內(nèi)的全部成本的方法，通常被理解為產(chǎn)品生產(chǎn)周期成本法，以此來量化產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有成本。,112,2、適用對象 采購品成本高，使用周期長的物品 （二）目標成本法 目標成本法是一種以市場導向( Market-driven )， 對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的 方法

54、。目標成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計（ RD 有利于保證企業(yè)生產(chǎn)有節(jié)奏、持續(xù)進行; 有利于保證企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和使用環(huán)節(jié)的安全。,143,（三）采購質(zhì)量管理的內(nèi)容 1、采購部門的質(zhì)量管理 物料采購的質(zhì)量管理 物料采購的組織工作 物料采購供應的協(xié)調(diào)工作 物料采購供應的控制工作 2、供應商認證與評估 3、產(chǎn)品檢驗 （四）采購質(zhì)量管理的基本原則 5R,144,供應商質(zhì)量控制： 1、重點在于供應商的過程控制 2、供應商質(zhì)量管理體系評審 3、建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 4、產(chǎn)品設(shè)計階段供應商的參與與合作 5、對供應商的培訓 （五）供應商質(zhì)量控制與質(zhì)量保證策略 與供應商簽定質(zhì)量協(xié)議 分生產(chǎn)批提供關(guān)鍵特性的

55、過程能力指數(shù),145,分生產(chǎn)批提供過程控制圖或其他過程控制記錄 供應商出廠檢驗記錄 對于關(guān)鍵的零部件要通過合同方式讓供應商承擔產(chǎn)品責任風險 四、建立采購質(zhì)量管理體系 （一）培植現(xiàn)代質(zhì)量管理理念，強化采購質(zhì)量意識 （二）加強采購全過程質(zhì)量管理 （三）努力做好采購質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作,146,1、做好采購相關(guān)信息的工作 2、重視提高采購人員的素質(zhì) 3、做好采購的標準化工作 （四）建立采購質(zhì)量管理保證體系 五、采購標準化 （一）定義 是指在經(jīng)濟、技術(shù)、科學及管理等社會實踐中，對重要性食物和概念通過制定、頒布和實施標準化達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益的活動。,147,（二）采購環(huán)節(jié)標準化工作必須堅持

56、的兩個原則 1、必須堅持“顧客第一”的原則-顧客的要求就是“標準”，這里的顧客是指采購所要服務的部門； 2、必須堅持“系統(tǒng)性”原則-標準協(xié)調(diào)統(tǒng)一，完整配套。,148,一、調(diào)查表法 （一）概念 調(diào)查表法是利用統(tǒng)計圖表收集數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析的一種工具，又叫檢查表、核對表、統(tǒng)計分析表。 （二）調(diào)查表種類 缺陷位置調(diào)查表 不合格品調(diào)查表 矩陣調(diào)查表,第二節(jié) 采購質(zhì)量管理的基本技術(shù),149,二、因果圖 （一）概念 因果圖是表示質(zhì)量特性波動與其潛在原因關(guān)系的一種圖表，又稱特性要因圖、樹枝圖、魚刺圖。 （二）作用 在采購過程中，影響采購質(zhì)量的原因多種多樣、錯綜復雜的，因果圖可以幫助我們分析和尋找

57、影響產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因及原因之間的關(guān)系。 （三）優(yōu)缺點,150,1、優(yōu)點 集體智慧、問題分析透徹、不會忽視重要的變異源 2、缺點 以經(jīng)驗為主，缺乏數(shù)據(jù)支持 （三）因果圖的畫法 確定需要解決的一個主要質(zhì)量問題（特性） 畫出主干線，并在右端方框內(nèi)填入質(zhì)量問題（特性） 確定潛在原因的主要類別并作為大枝分別畫于主干線兩側(cè)。,151,通常從五個大方面去 分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環(huán)境。 對結(jié)果有最大影響的原因（要因）進行標記（如框起來） 記入必要的有關(guān)事項，如標題、繪制人、日期、參加人員以及其他可供參考的注意事項等。 應用實例：,152,153,154,三、抽樣檢驗 （一）概念 抽樣檢

58、驗指從批量為N的一批產(chǎn)品中隨機抽取其中的一部分單位產(chǎn)品組成樣本，然后對樣本中的所有單位產(chǎn)品按產(chǎn)品質(zhì)量特性逐個進行檢驗，根據(jù)樣本的檢驗結(jié)果判斷產(chǎn)品批合格與否的過程。 （二）優(yōu)缺點 1、優(yōu)點 相對全數(shù)檢驗而言的，抽樣檢驗節(jié)約了檢驗工作量和檢驗費用，縮短了檢驗周期，減少了檢驗人員和設(shè)備。,155,2、缺點 有一定的誤判風險。 （三）抽樣檢驗基本術(shù)語 批 單位產(chǎn)品 批量和樣本大小 抽樣檢驗方案 兩類風險和 （四）抽樣檢驗抽樣方案分類 按產(chǎn)品質(zhì)量特性分類 ： 計數(shù)抽樣方案、 計量抽樣方案,156,按抽樣方案的制定原理來分類：標準型抽樣方案、挑選型抽樣方案、調(diào)整型抽樣方案 按抽樣的程序分類 ：一次抽樣方案

59、、二次抽樣方案、多次抽樣 四、計數(shù)標準型一次抽樣方案 （一）基本術(shù)語 接受上界p0和拒收下界p1 （二）計數(shù)標準型一次抽樣方案的概念 一次抽樣方案（n；A）是指從批中抽取一個大小為n的樣本，如果樣本的不合格品個數(shù)d不超過預定指定的數(shù)A，判定此批為合格，否則判為不合格。A稱為“合格判定數(shù)”或“接受數(shù)”。,157,（三）計數(shù)標準型一次抽樣方案制定和實施步驟 規(guī)定單位產(chǎn)品需要檢驗的質(zhì)量特性值； 生產(chǎn)方和使用方共同協(xié)商p0，p1，的大??； 組成交驗批； 按照國標GB/T13262-91檢索出對應的抽樣方案； 隨機抽取大小為n的樣本； 檢查樣本，記錄不合格數(shù)d； 交驗批判斷：若dA，接受交驗批；若dA，拒收交驗批；,158,交驗批的處置。 （四）計數(shù)標準型一次抽樣方案示例 例：某批產(chǎn)品交驗，供需雙方規(guī)定p0=1%，p1=10%，=5%，=10%，求檢驗該批產(chǎn)品的標準型一次抽樣方案。 由上表可得，標準型一次抽樣方案（n；A）=（39；1）。,159,五、直方圖 （一）直方圖基本用途 直方圖法是把數(shù)據(jù)的離散狀態(tài)分布用豎條在圖表上標出，以幫助人們根據(jù)顯示出的圖樣變化，在縮小的范圍內(nèi)尋找出現(xiàn)問題的區(qū)域，從中得知數(shù)據(jù)平均水平偏差