1、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司總裁 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授,彭劍鋒,中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) 內(nèi)外部兩方面,1、中國企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求如何超越成功陷阱。 中國企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個門檻。 （1）產(chǎn)品成功 企業(yè)成功 （2）企業(yè)家個人的成功 企業(yè)成功 （3）單一機會（資源）的成功 企業(yè)成功 （4）不按規(guī)則的成功 企業(yè)的成功,產(chǎn)品成功 企業(yè)成功 正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位 持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng) 核心專長與技能的形成 持續(xù)的經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱） 企業(yè)家個人的成功 企業(yè)成功 企業(yè)家的轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完

2、善智慧結(jié)構(gòu) 職業(yè)經(jīng)理階層的形成 理性權(quán)威的確立,單一機會（資源）的成功 企業(yè)成功 資源的整合 策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價值鏈共享 學(xué)會經(jīng)營資源 經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶、經(jīng)營資本 學(xué)會利用資本的杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合 不按規(guī)則的成功 企業(yè)的成功 付出規(guī)則成本守法就是投資 系統(tǒng)創(chuàng)新 企業(yè)家學(xué)會保護自己：遵守規(guī)則就是保護自己 建立貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則,中國企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認(rèn)識和分析（煮青蛙的故事）。 案例：中國企業(yè)家的憂患意識 任正非“華為的冬天”到“巨大中華的冬天”（財經(jīng)雜志、IT經(jīng)理世界2001年第13期） “巨大金中華，烽火普天下”的繁榮盛世還能夠

3、持續(xù)多久？ 張瑞敏永遠是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰,2、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)： A、 （1）WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國際跨國公司的進入； （2）目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級的方向是什么？何時開始產(chǎn)業(yè)升級？企業(yè)的機會何在？ （3）原有優(yōu)勢可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競爭力 （4）外資企業(yè)的核心化與中國企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）,B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？ C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競爭能力？）,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革模型,

4、核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型,企業(yè)家,一治理結(jié)構(gòu)與組織運行系統(tǒng)（一）公司治理理論,新古典經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（Classical Stewardship Theory） 假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標(biāo) 信息完全假設(shè) 信息經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：委托代理理論（Principal-Agency Theory） 突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息的不對稱 公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡 經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制,組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（Modrn Stewards

5、hip Theory） 經(jīng)營者有對自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識（Self regulation）,經(jīng)營者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的。 現(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論（Stakeholders Theory） 強調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進入董事會和監(jiān)事會，董事會結(jié)構(gòu)的重構(gòu),公司治理的三種典型模式,中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題與咨詢需求,組織運行面臨的問題,1、基于戰(zhàn)略的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系（關(guān)鍵是企業(yè)核心技術(shù)的形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場的速度）,企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術(shù)委員會） 研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序； 研產(chǎn)銷的一體化運作

6、產(chǎn)品經(jīng)理制 客戶經(jīng)理制 企業(yè)的知識管理系統(tǒng) 研發(fā)團隊的組建與管理,（二）產(chǎn)品與市場運行系統(tǒng),2、產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合與新戰(zhàn)略銜接,產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合 產(chǎn)品制造模式（OEM，柔性制造） 供應(yīng)商的整合 物流系統(tǒng)的整合 現(xiàn)場管理 案例：海爾、聯(lián)想、TCL 和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)力中心的積累,3、市場的依據(jù)客戶資源管理系統(tǒng),客戶對象的變化新客戶的開拓，原有客戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展； 市場調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)） 客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè),4、營銷體系的三個基本轉(zhuǎn)化,深化關(guān)系（由與顧客的簡單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。） 做市場（由粗放式擴張市場到精心培育與發(fā)展市場。） 職業(yè)

7、化（營銷隊伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬的獵手到團隊。）,深化關(guān)系的兩個基本點： 為顧客創(chuàng)造價值 與顧客有效溝通與接觸 在分銷的終端創(chuàng)造接觸機會，密切接觸顧客。 在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強化營銷人員的市場感覺與認(rèn)識能力。 整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問式與知識型營銷）,做業(yè)務(wù)（短期行為）與做市場（未來的長期行為） 將市場的開拓作為漸進的邏輯過程，注重市場的綜合競爭優(yōu)勢 市場運作由廣種薄收的粗放運作，轉(zhuǎn)向以提高“單產(chǎn)”為目標(biāo)的精耕細作 由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。（渠道結(jié)盟與市場秩序的維護

8、與管理）,5、營銷模式與營銷組織體制轉(zhuǎn)變,營銷模式 終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高空、地面、復(fù)合） 組織體制 獨立、內(nèi)部模擬、平臺共享 營銷系統(tǒng)的利益機制 營銷隊伍建設(shè) 營銷的核心策略與工具（深度分銷） 整體營銷（企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈的整合）,自建營銷網(wǎng)絡(luò)的整合和突圍,制造商自建營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢 貼近終端，能夠控制終端、影響終端 市場反應(yīng)速度快 造就培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營人才 保證貨款回收，加強資金管理 縮短新產(chǎn)品面世時間 制造商自建營銷網(wǎng)絡(luò)的弊端 營銷網(wǎng)絡(luò)缺乏系統(tǒng)效率，管理成本居高不下 誘發(fā)內(nèi)部腐敗 網(wǎng)絡(luò)退出成本高 缺乏有效機制維持市場激情，市場凝聚力和戰(zhàn)斗力下降,成功案例,TCL營銷網(wǎng)絡(luò)運行方式研究 長虹營銷

9、模式的終結(jié)，TCL以速度抗擊規(guī)模策略 粵美的營銷體系創(chuàng)新研究 整體營銷與營銷網(wǎng)絡(luò)的第三條道路 樂百氏營銷公司競爭戰(zhàn)略與營銷組織研究 樂百氏深度分銷操作綱要 深圳天音合廣營銷戰(zhàn)略與策略研究 ARS戰(zhàn)略實施方案與操作指南,成功案例,山東六和集團服務(wù)營銷體系研究 企業(yè) + 農(nóng)戶的雙贏一體化營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) （萬戶養(yǎng)殖致富示范工程） 四通信息技術(shù)有限公司營銷策略研究 比客戶更了解客戶的營銷模式 正虹、白沙、歐普的深度分銷創(chuàng)新,6、原有營銷人員的核心專長與技能和新戰(zhàn)略的核心專長與技能要求的差距（顧問式營銷、知識營銷）,聯(lián)想原有的“貿(mào)工技模式”不熟悉網(wǎng)絡(luò)數(shù)字產(chǎn)品，如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？ 營銷隊伍的知識結(jié)構(gòu)調(diào)整與能力提

10、升 工程師+銷售員,7、企業(yè)的服務(wù)營銷系統(tǒng)的建立及價值增殖服務(wù)的提供。,案例：武漢郵科院營銷體系設(shè)計,（三）文化與基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng),經(jīng)營人才，學(xué)會與人才共舞,1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。,使命、愿景與核心價值觀,使命企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 愿景企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 核心價值觀確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。 在使命、愿景基礎(chǔ)上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務(wù)與核心競爭力。 以事實為基礎(chǔ)的管理、以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 案例：華為基本法、華僑城憲章、 邁普之道、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、白沙文化法典,中國企業(yè)人力資源

11、管理的典型問題,冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制,工作輪換） 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系） 超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾 理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） 績效考核體系的困惑,富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑) 職業(yè)通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾) 知識型員工的管理 經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)） 職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠 人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶溝通專業(yè)戶培訓(xùn)專業(yè)戶會議專業(yè)戶) 2/8矛盾,黨企矛盾 經(jīng)理人員的激勵與MBO杠桿收購,四大機制 競爭淘汰機制、激勵機

12、制、牽引機制、約束機制 六大系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 四大支柱 機制、制度、流程、技術(shù) 一個核心 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 最高境界 文化管理,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型,價值評價與價值分配 （考核與薪酬）,使命追求,經(jīng)營戰(zhàn)略,個人需求與自我實現(xiàn),企業(yè)對員工的要求,人力資源開發(fā)與管理體系,文化與價值觀,人力資源 管理技術(shù),人力資源 管理制度,人力資源 管理機制,人力資源 管理流程,要點1：

13、人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威 機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,要點2：人力資源管理的四大機制,壓力,拉力,控制力,推動力,人力資源管理的四大機制,一、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的

14、員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗 （2）末位淘汰：,人力資源管理的四大機制,二、激勵機制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)機制。,人力資源管理的四大機制,三、牽引機制:

15、 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：職位說明書 、KPI指標(biāo)體系 、企業(yè)的文化與價值觀體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。,人力資源管理的四大機制,四、約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系

16、 。 （1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系 （2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系,要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 價值評價、價值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價值鏈圖,要點4：人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約. 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。,基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊,企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,培訓(xùn)方法,提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù),能

17、力測評方法,調(diào)資漲薪依據(jù),培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內(nèi)容,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),培訓(xùn) 制度,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),考核評價,考核 制度,考核方法,KPI 指標(biāo),考核標(biāo)準(zhǔn),考核評價系統(tǒng),課程 設(shè)置,考試認(rèn)證,依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),職位 說明書,任職資格 標(biāo)準(zhǔn),任職資格 等級制度,職業(yè)化行為評價系統(tǒng),職業(yè)發(fā)展 計劃,薪酬 制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級確定依據(jù),招聘（內(nèi)外）,進入,培訓(xùn),調(diào)配、晉升,價值分配,規(guī)劃計劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),（四）財務(wù)與資本運作系統(tǒng),學(xué)會與資本共舞,1、以控制觀念為主的財務(wù)風(fēng)格與以追求企業(yè)的市場價值之間的矛盾。,2、由財務(wù)運作到金融運作，運

18、用激活資本、市場注意力的要素，企業(yè)家學(xué)會與資本共舞。,3、運用資本的杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)企業(yè)的外部成長（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與企業(yè)購并重組）。,（五）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型,1、企業(yè)的發(fā)展階段與企業(yè)家的持續(xù)超越,個人化 （組織創(chuàng)始階段）,職能化 （組織形成階段）,功能分層 （組織規(guī)范階段）,產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴張階段）,組織創(chuàng)新 （組織再造階段）,領(lǐng)導(dǎo)危機,集分權(quán)危機,決策危機,官僚危機,組織變革的階段及各階段特征,組織變革的階段及各階段特征,龍蟒集團的關(guān)鍵組織矛盾,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,領(lǐng)導(dǎo)危機,組織危機,決策危機,官僚危機,第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權(quán)威，集團可以說是