1、（3） 全面預(yù)算管理的基本框架1、預(yù)算控制組織體系為了確保預(yù)算的權(quán)威性以及x集團整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，根據(jù)全面預(yù)算管理的特點，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營管理的要求，建立了集團預(yù)算委員會，由集團主要領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)組成，下設(shè)辦公室；各二級單位根據(jù)集團的有關(guān)規(guī)定設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)，由集團賦予相應(yīng)的權(quán)限和職責(zé)。預(yù)算委員會辦公室設(shè)在財務(wù)部，是預(yù)算委員會的日常辦事機構(gòu)。為此，財務(wù)部成立了預(yù)算成本科，該科擔(dān)負(fù)著兩大管理職能，即負(fù)責(zé)公司預(yù)算和經(jīng)濟責(zé)任制的編制、分解、分析和考核。這樣，既克服了經(jīng)濟責(zé)任制管理方式中存在的部門之間難以達(dá)到良好溝通的缺陷，又使財務(wù)部在履行預(yù)算委員會賦予的管理職能時，可以按照公司預(yù)

2、算控制的程序認(rèn)真協(xié)調(diào)好各管理職能部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。2、授權(quán)批準(zhǔn)制度為保證各級組織機構(gòu)認(rèn)真履行職責(zé)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效控制，集團嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相分離和授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則。集團全面預(yù)算管理制度強調(diào)，預(yù)算編制必須堅持從集團實際出發(fā)、實事求是、科學(xué)合理地確定各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)；并對預(yù)算編制的原則、編制程序，審批權(quán)限、預(yù)算調(diào)整、控制及考核等作出了明確的規(guī)定。主要體現(xiàn)在：集團預(yù)算委員會由董事會領(lǐng)導(dǎo)，其成員由董事會任免；集團董事會授權(quán)預(yù)算委員會組織財務(wù)部編制公司全面預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算編制中出現(xiàn)的問題，并對方案進行平衡、審核后上報集團董事會審批；預(yù)算的最終審批權(quán)屬于集團董事會，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案由預(yù)算委

3、員會負(fù)責(zé)組織實施；預(yù)算的整個編制過程按照“自上而下，自下而上”、“誰花錢，誰編預(yù)算，誰控制，誰負(fù)責(zé)”等原則逐級編制上報；各專業(yè)主管部門只能在授權(quán)的職責(zé)范圍內(nèi)，對預(yù)算編制過程中或經(jīng)批準(zhǔn)實施的相關(guān)指標(biāo)有權(quán)進行審核或作出批準(zhǔn)；集團預(yù)算的調(diào)整必須按預(yù)算編制程序的規(guī)定逐級上報，除涉及團重大經(jīng)營方針、政策、技改及投資項目的調(diào)整由集團董事會批準(zhǔn)外，其他項目的調(diào)整由董事會授權(quán)預(yù)算委員會審核批準(zhǔn)。除上述授權(quán)批準(zhǔn)以外，任何人、任何單位均無權(quán)對預(yù)算作出調(diào)整。這套有效的組織及機構(gòu)管理原則，保證了預(yù)算編制和實施過程中，各個層次、各個環(huán)節(jié)都始終圍繞集團經(jīng)營總目標(biāo)而展開，層層審核把關(guān)，環(huán)環(huán)相扣又相互制約，為預(yù)算責(zé)任的分解落

4、實、有效控制奠定了基礎(chǔ)3、預(yù)算管理的內(nèi)容x集團全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和投資預(yù)算。損益預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、物資采購預(yù)算、人工費用預(yù)算、制造及期間費用預(yù)算及其他項目預(yù)算。損益預(yù)算以銷售預(yù)算為起點，按集團確定的利潤目標(biāo)倒擠出產(chǎn)品銷售成本，然后以經(jīng)濟責(zé)任制形式分解、落實，達(dá)到對生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的控制，以保證集團總目標(biāo)的實現(xiàn)?，F(xiàn)金流量預(yù)算的主要內(nèi)容有現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、現(xiàn)金多余或不足的計算，以及對現(xiàn)金不足的部分的籌措或多余部分的運用方案等。現(xiàn)金流量控制是集團預(yù)算管理的核心內(nèi)容，資金集中管理為編制現(xiàn)金流量預(yù)算奠定了基礎(chǔ)，“收支兩條線、量入而出、確保重點、略有節(jié)余”是現(xiàn)金

5、流量預(yù)算編制的原則。投資預(yù)算是根據(jù)集團中長期發(fā)展規(guī)劃的要求確定預(yù)算期投資項目所需的現(xiàn)金流出量。投資項目所需現(xiàn)金流量是集團整個現(xiàn)金流量預(yù)算的一部分，納入集團預(yù)算綜合平衡后最終確定。4、預(yù)算編制的程序集團預(yù)算的編制一般安排在第四季度進行，具體操作程序如圖表6-1所示。在整個預(yù)算編制過程中，主要做好以下幾方面的平衡工作：（1） 、銷售預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算的綜合平衡，協(xié)調(diào)一致第一步：集團營銷部門在對市場形勢進行預(yù)測的前提下，通過分析集團生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，以市場為導(dǎo)向?qū)ο乱荒甓犬a(chǎn)品銷售進行預(yù)測，編制集團銷售預(yù)算(要求分品種、規(guī)格、數(shù)量、售價、銷售額等)。第二步：集團生產(chǎn)管理部門根據(jù)營銷部門編制的銷售預(yù)算，結(jié)

6、合集團產(chǎn)品生產(chǎn)能力及資源的配置情況，對銷售預(yù)算中的品種、規(guī)格、數(shù)量進行細(xì)致地分析，編制生產(chǎn)頂算，并對目前集團產(chǎn)品實際生產(chǎn)能力與市場需求之間存在的矛盾提出解決的措施。第三步：集團總經(jīng)理召開辦公會議對銷售與生產(chǎn)之間存在的不一致進行協(xié)調(diào)、平衡，對解決矛盾的具體措施作出安排，保證生產(chǎn)適應(yīng)市場的需求。第四步：銷售及生產(chǎn)主管部門根據(jù)集團總經(jīng)理辦公會議精神重新編制銷售與生產(chǎn)預(yù)算，報財務(wù)部。（2）分項預(yù)算與總頂算之間的平衡?？傤A(yù)算應(yīng)該是集團經(jīng)營目標(biāo)的具體化，但它又是由分項預(yù)算匯總編制得到。雖然集團制定了預(yù)算編制的要求和方法，但分項預(yù)算編制的結(jié)果與集團的經(jīng)營目標(biāo)之間肯定存在差距。因此，總預(yù)算與分項預(yù)算之間需要進

7、行協(xié)調(diào)平衡。平衡的重點是：集團生產(chǎn)預(yù)算確定的產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格與分項預(yù)算中的具體產(chǎn)品生產(chǎn)量、品種、規(guī)格之間的平衡；集團總預(yù)算的資源配置安排與分項預(yù)算中預(yù)計資源需要之間的平衡；總預(yù)算中的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)預(yù)算與分項預(yù)算中預(yù)計可達(dá)到的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)之間的平衡。具體平衡步驟是第一步：財務(wù)部以集團銷售及生產(chǎn)預(yù)算為依據(jù)，按預(yù)計售價編制公司銷售收入預(yù)算再按產(chǎn)品成本的經(jīng)濟用途分類項目，依據(jù)預(yù)計的下年度物資采購價格、各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)及費用控制目標(biāo)對產(chǎn)品銷售成本進行測算，同時編制物資采購及其他預(yù)算，并編制出集團下年度的預(yù)計損益表，提出集團預(yù)計經(jīng)營目標(biāo)及物資采購總量和所需采購資金及資源平衡等情況的初步方案，報預(yù)算委員會審核。第二步：財務(wù)部根據(jù)預(yù)算委員會的審核意見修訂末達(dá)標(biāo)預(yù)算，并結(jié)合銷售及生產(chǎn)預(yù)算制定集團預(yù)算編制的總體要求，以書面形式布置各預(yù)算責(zé)任單位編制下一年度分項預(yù)算。第三步：各預(yù)算責(zé)任單位按集團預(yù)算編制要求，結(jié)合本部門實際編制分項預(yù)算，經(jīng)所在單位預(yù)算管理機構(gòu)批準(zhǔn)后報財務(wù)部。第四步：財務(wù)部匯總各預(yù)算責(zé)任單位上報的分項預(yù)算，根據(jù)集團經(jīng)營總目標(biāo)進行總體平衡后，編制集團下年度的全面預(yù)算方案報預(yù)算委員會審核；預(yù)算委員會審核