1、張見明從戰(zhàn)略解碼到績效落地一、迷失方向的績效管理企業(yè)開展績效管理，常常陷入克扣員工工資的怪圈。比如一個員工本來每月的工資是4000元，可實施績效管理以后，他的4000元固定工資被分拆為3000元固定部分和1000元浮動部分。從此，每月實際上的工資收入已經(jīng)達不到4000元。因為這浮動的1000元，不是這里被扣了100元，或那里扣了50元。這就是中國式績效管理管理的通病，績效管理迷失了方向，績效管理迷失了應(yīng)有的目的?？冃Ч芾淼恼嬲哪康氖亲屍髽I(yè)戰(zhàn)略落地，通過解碼戰(zhàn)略、分解目標、層層落實績效要求、與員工達成績效承諾。但企業(yè)要么是無戰(zhàn)略、無解碼；或是有戰(zhàn)略、無解碼。無論是前者或后者，均缺乏開展績效管理

2、的前提條件。績效管理首先必須要明確戰(zhàn)略，如果尚沒有明確的戰(zhàn)略，應(yīng)該先厘清、梳理企業(yè)的戰(zhàn)略，然后進行戰(zhàn)略解碼，再進行戰(zhàn)略與績效管理的無縫連接。戰(zhàn)略解碼是融合戰(zhàn)略管理、目標與計劃管理、營運管理、績效管理、執(zhí)行管理及薪酬激勵管理的新型管理工具。戰(zhàn)略解碼是用路徑化、可視化、可衡量、指標化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行、可檢查的日常行為的過程。如果缺乏戰(zhàn)略解碼，而實施績效管理，常常會出現(xiàn)以下問題：1）為考核而考核，迷失績效管理的真正目標，考核與工作形成典型的兩張皮現(xiàn)象。因為被扣錢，企業(yè)內(nèi)部缺少正激勵，不滿情緒彌漫、缺少正能量。2）有戰(zhàn)略，無解碼，產(chǎn)生對戰(zhàn)略理解在傳遞過程中的信息不對稱和

3、信息的過濾和衰減，尤其是基層管理者和員工，對自身的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏連接。3）企業(yè)缺乏統(tǒng)一的工作語言，尤其是缺乏指標化的語言、缺乏可執(zhí)行的語言來描述戰(zhàn)略，因此缺乏對戰(zhàn)略的深入理解。4）缺乏有效的管理工具和手段來分解戰(zhàn)略目標，以致戰(zhàn)略停留在書面、或僅僅張貼在墻上，無法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動。5）在績效評估中，沒有基于數(shù)據(jù)和事實、按照事先設(shè)定的標準來進行評估，更缺乏有效的輔導(dǎo)、反饋和改進，打分走過場成了常態(tài)。6）績效系統(tǒng)缺乏個人發(fā)展計劃的銜接，漠視對員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升，讓員工看不到績效考核對其有什么好處。7）缺乏跨部門之間的協(xié)同，影響執(zhí)行的監(jiān)控衡量，導(dǎo)致跨部門責任模糊不清。二、戰(zhàn)略解碼的價

4、值及如何進行戰(zhàn)略解碼“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能達到目標”。企業(yè)有戰(zhàn)略，無解碼；或企業(yè)無戰(zhàn)略，無解碼，均不能保持持續(xù)獲利的能力和長久的競爭力。企業(yè)盡管有明確的戰(zhàn)略，但在日常工作過程中戰(zhàn)略卻得不到有效的執(zhí)行，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間沒有有效的承接，缺乏企業(yè)層面的有效執(zhí)行力。戰(zhàn)略解碼的最大益處在于溝通和參與，讓員工了解戰(zhàn)略，讓高層對戰(zhàn)略達成共識、并讓戰(zhàn)略牽引績效管理。戰(zhàn)略解碼讓戰(zhàn)略不僅僅是總經(jīng)理一個人的事情，同時成為全體員工關(guān)注的事情，成為全體員工可以為之努力的事情，成為全體員工可以每天為之貢獻的價值支撐點。在進行如何戰(zhàn)略解碼之前，我們先要確

5、認一下什么是戰(zhàn)略。H. Mintzberg 用5P定義戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是: 計劃（Plan) :企業(yè)發(fā)展應(yīng)當謀事在先，行事在后 計策（Ploy):企業(yè)發(fā)展應(yīng)當精心策劃，講究策略 模式(Pattern):戰(zhàn)略必須形成一定的行動 定位（Position):適應(yīng)外部環(huán)境，準確定位 觀念（Perspective):過程中強調(diào)集體意識，要求企業(yè)成員形成統(tǒng)一觀念、一致行動孫子解釋的戰(zhàn)略: 道:道者，令民與上同意也。企業(yè)的使命、愿景及目標 天:天者，陰陽、寒暑、時制也。企業(yè)外部環(huán)境及發(fā)展機遇 地:地者，遠近、險易、廣狹、死生也。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及有利條件 將:將者，智、信、仁、勇、嚴也。經(jīng)營團隊的領(lǐng)導(dǎo)才能 法:法者，

6、曲制、官道、主用也。策略措施、政策制度、組織架構(gòu)、資源配置、企業(yè)文化等戰(zhàn)略始于使命與愿景。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與愿景的方法和路徑，使命與愿景是戰(zhàn)略的實現(xiàn)結(jié)果。1、企業(yè)層面的戰(zhàn)略解碼，應(yīng)用平衡記分卡工具可以從以下七個層次進行展開: 我們?yōu)槭裁创嬖?，什么對我們重?企業(yè)使命與價值觀 我們希望的是什么-企業(yè)愿景 我們的對策-企業(yè)戰(zhàn)略 詮釋戰(zhàn)略-戰(zhàn)略澄清圖 指標和重點-平衡計分卡 我們需要做什么-目標和行動方案 我需要做什么-員工個人目標戰(zhàn)略成果的輸出是:滿意的股東、愉快的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工隊伍等。2、戰(zhàn)略解碼在部門層面的主要內(nèi)容和步驟包括:1）通過梳理確定部門職責和定位。要承接上級

7、的目標和公司的戰(zhàn)略解碼，首先應(yīng)明確本部門的職責與定位。這是部門層面進行戰(zhàn)略解碼的前提條件。但在實際工作中往往發(fā)生部門定位不明確的現(xiàn)象或者上級對你部門的定位與你對自己部門的定位發(fā)生偏差。這需要上下級之間的溝通，并統(tǒng)籌考慮公司的組織分工。2）確定戰(zhàn)略牽引目標。結(jié)合部門的職責和定位，根據(jù)公司流程、戰(zhàn)略重點，提煉出本部門年度戰(zhàn)略牽引目標。3）描述部門戰(zhàn)略地圖?？墒褂闷胶庥浄挚üぞ?，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工成長四個維度進行確定策略主題，明確本年度的戰(zhàn)略重點。對于職能部門和其它部門，建議使用魚骨圖來確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，明晰本年度的戰(zhàn)略重點。4）審視戰(zhàn)略澄清圖。檢查審視戰(zhàn)略重點目標之間是否互相支撐、是否相

8、互銜接、是否形成環(huán)環(huán)相扣、是否完整。5）確定部門考核指標和重點。將戰(zhàn)略地圖或關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域戰(zhàn)略重點用可衡量的指標化語言進行表述，并定義每個指標。6）部門考核指標和業(yè)務(wù)重點分解責任矩陣。落實和檢查上級指標是否在下級得到層層落實，將指標在部門內(nèi)部進行再分解和落實到崗位，并形成個人績效計劃。3、戰(zhàn)略解碼需要遵循的四個基本原則: 垂直一致性原則。以公司戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，結(jié)合部門自身的業(yè)務(wù)特點和定位，自上而下垂直分解，保證縱向承接一致性。 水平一致性原則。以公司價值創(chuàng)造鏈為基礎(chǔ)，結(jié)合核心業(yè)務(wù)流程，建立部門間的協(xié)同責任，保持橫向一致性。 均衡性和導(dǎo)向性原則。均衡選取KPI指標，短期與長遠、內(nèi)部與外部、業(yè)務(wù)與

9、管理、財務(wù)與非財務(wù)等維度，充分考慮KPI指標的牽引性。 責任落實原則。應(yīng)用指標責任分解矩陣，明確部門對上級目標的承接和支撐，從高層到基層層層分解，為個人績效計劃提供依據(jù)。三、戰(zhàn)略解碼會議戰(zhàn)略解碼會議是企業(yè)進行戰(zhàn)略解碼的重要形式。通過有深度的會議，高層之間對戰(zhàn)略解碼達成共識，行成統(tǒng)一的工作語言。會議應(yīng)充分應(yīng)用頭腦風暴的方式、集思廣益，反復(fù)討論，企業(yè)一把手起到重要的推動作用，電腦建議引進外部專家擔任引導(dǎo)facilitator的角色，以免企業(yè)內(nèi)部人形成一言堂的情況。公司層面戰(zhàn)略解碼會議議程舉例:主議題子議題1. 宣布會議開始2.“戰(zhàn)略研討會”會議動員3. 戰(zhàn)略研討程序與方法論講解4. 宏觀環(huán)境分析報

10、告1）報告人講解相關(guān)內(nèi)容2）報告人回答與會人員自由提問(5MIN)5. 行業(yè)與市場分析報告1）報告人講解相關(guān)內(nèi)容2）報告人回答與會人員自由提問(5MIN)6.競爭對手分析報告1）報告人講解相關(guān)內(nèi)容2）報告人回答與會人員自由提問(5MIN)7. 組織內(nèi)部環(huán)境分析報告1）報告人講解相關(guān)內(nèi)容2）報告人回答與會人員自由提問(5MIN)8. 分組進行組織SWOT分析1）討論組織面臨的機會與威脅2）討論組織優(yōu)勢和劣勢3）SWOT分析，討論組織應(yīng)該采取的策略4）準備SWOT分析報告9. 分組匯報10. 會議記錄整理11. 集中討論組織的SWOT分析報告確定組織主要的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢討論確定組織擬選的策略通報組織SWOT分析報告的結(jié)果12. 使命、愿景、目標及策略重點討論引導(dǎo)13. 分組討論組織的愿景目標與經(jīng)營及管理重點使命與愿景討論討論組織未來3年的主要發(fā)展目標研討組織BSC和KPI準備小組報告15. 集中討論并初步確定組織的使命、愿景、發(fā)展目標、戰(zhàn)略重點及KPI討論并初步確定使命與愿景初步確定組織未來3年的發(fā)展目標初步確定組織未來戰(zhàn)略重點和KPI16