1、薪酬管理模擬題第一套一、 名詞解釋職位評價 :指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值，從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程。 補償性工資差別理論 ：是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異。 薪酬區(qū)間滲透度：對同一薪資區(qū)間內(nèi)部的員工的薪資水平進行分析，員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度之間的關(guān)系。 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)：就是指對多個薪資等級以及薪資變化范圍進行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪資等級以及相對較寬的薪資變動范圍。 二、 簡答題1.簡述用要素計點法進行職位評價的步驟及優(yōu)缺點。步驟一選取合適的報酬要素，二隊每一種報酬要素的各種不同程度、水平或

2、層次加以界定，三確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值，四，確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值，五運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位，六將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。優(yōu)缺點：114 優(yōu)點，首先，與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受，而且還允許對職位之間的差異進行微調(diào)：其次，可以運用具可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較：再次，這種職位評價方法可廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位；最后，由于明確指出了職位比較的基礎(chǔ)報酬要素，因而能夠反映組織獨特的需要和文化，強調(diào)組織認(rèn)為有價值的那些要素。缺點，方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間，

3、它要求組織必須進行首先進行詳細(xì)的職位分析，有時還可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。此外，在報酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定得主觀性，并且在多人參與時可能會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象。這些都會加大運用計點法職位評價體系的復(fù)雜性和難度。2.簡述寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的作用。(1)寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，(2寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高（3）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換（4）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化（5）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變（6）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效3.薪酬調(diào)查的含義及目的是什么

4、？薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過收集（總體的薪酬）信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。目的：1調(diào)整薪酬水平2調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)3估計競爭對手的勞動力成本4了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢4.薪酬戰(zhàn)略與幾個不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配關(guān)系是怎樣的？（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1。成長戰(zhàn)略2穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略3。收縮戰(zhàn)略或者精簡戰(zhàn)略（二）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1創(chuàng)新戰(zhàn)略2成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略3客戶中心戰(zhàn)略。？三、 案例分析諾基亞內(nèi)部的薪酬體系諾基亞對電信業(yè)來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手

5、中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。談到諾基亞的薪酬體系時，其員工認(rèn)為，“制度里就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實實在在的，自己身邊的事?！?. 幫助員工明確工作目標(biāo)當(dāng)代管理大師肯布蘭查德在其著作一分鐘經(jīng)理中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況

6、，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工?！边@個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標(biāo)的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性?？喜继m查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標(biāo)確定”，讓經(jīng)理向員工清晰地表達(dá)他對員工的工作期望。而諾基亞則認(rèn)為，不但要對每一個員工的工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這

7、樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)。這就為整個薪酬體系

8、打下了良好的基礎(chǔ)。2. 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。如何解決這一矛盾呢？為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)比較

9、率（Comparative Rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。為了讓比較基數(shù)行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個層次的比較率都能保持在11.2的區(qū)間內(nèi)（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不

10、會帶來過高的運營成本。3. 重酬精英員工巴雷特法則（Paretos law）又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理（Key Staff Management）的產(chǎn)生。諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在35級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高

11、一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎

12、金隨著等級的升高而升高。前2點保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競爭力，其目標(biāo)在于保持高層員工的穩(wěn)定性。而第3個特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻。因為高層員工的績效對企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至是數(shù)10倍于一般員工的。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強的活力與極大的激勵性。4. 注重本土化與人性化的薪酬制度如果說以上是先進管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用，讓人感受到一種來自理性制度的優(yōu)越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的本土化與

13、人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。打開“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，是一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基

14、亞薪酬制度上的另一個閃光點?！耙匀藶楸尽?，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了。這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn)。它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。讀完上述案例，請回答以下問題：1. 諾基亞公司薪酬體系的優(yōu)點表現(xiàn)在什么地方？1。幫助員工明確工作目標(biāo)，在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標(biāo)的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。2薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力，為了讓比較基數(shù)行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和及

15、時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。 3重酬精英員工，重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強的活力與極大的激勵性。 4注重本土化與人性化的薪酬制度，在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。2怎樣認(rèn)識薪酬在企業(yè)激勵員工中的作用？從心理學(xué)的角度來說，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效，即產(chǎn)生激勵作用。一般情況下，在員工的低層次薪