1、河南思念食品股份有限公司個性化培訓(xùn),人力資源管理 （十二門系列課程之五，2003年12月13日）,聯(lián)想需要三個層次的人 能獨立做好一攤事情的人 能帶領(lǐng)一班人做好事情的人 能審時度勢，具備一眼看到底能力，定戰(zhàn)略的人,實例：聯(lián)想,用人之道 適才適崗 “給您沒有天花板的舞臺” 為每個人提供機會，每個人都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成長的機會 “在賽馬中識別好馬”,聯(lián)想的用人與育人,聯(lián)想人應(yīng)具備綜合素質(zhì)：把式論 光說不練假把式 光練不說傻把式 能說會練真把式,聯(lián)想的用人與育人,人才成長機制： 做鞋墊：做高檔西服從鞋墊做起 撒土夯實：撒土夯實再撒土，再夯實,聯(lián)想的用人與育人,聯(lián)想 以人為本,聯(lián)想人,對人：平

2、等、信任、親情、欣賞 對事：認真、嚴格、主動、高效,天條： 不利用工作之便謀取私利 不收受紅包 不從事第二職業(yè) 工薪保密,聯(lián)想人應(yīng)嚴格遵守聯(lián)想的規(guī)章制度,態(tài)度 行為 習慣 性格 命運,端正態(tài)度,想改變自己命運的時候，從態(tài)度開始。,目錄,人力資源管理簡介 人力資源的獲取 培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計 薪酬設(shè)計 績效考核,1.人力資源管理簡介,1.1人力資源管理的目的 消極的+積極的,為什么要學(xué)習本課程,雇用太多人降低效率(1+12) 雇用不適當人員(請神容易送神難) 浪費時間在不必要的面談上(不斷地重復(fù)) 員工覺得薪資給付不公平 部屬流動率高 員工不盡全力工作，甚至損公肥私,消極意義：因為你不希望-,為什

3、么要學(xué)習本課程,因為人力資源為思念公司成功的關(guān)鍵因素 人力資源是思念公司和部門提升績效，達成任務(wù)不可取代的資源。,積極意義,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍。如李偉董事長提出的化才為親、化親為才，讓員工和思念公司共同成長,創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,高速發(fā)展的思念公司的員工都很辛苦,痛，并快樂著,1.2人力資源管理三大原則和四大機制,共同的價值觀是公正評價員工的準則 挑戰(zhàn)性的指標與任務(wù)是公正評價績效的依據(jù) 本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評價能力的標準,奉行效率優(yōu)先的公平原則 鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎(chǔ)上,展開競爭 從根本上否定短視、攀比和平均主義

4、,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度 根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為,人力資源管理的四大機制,壓力,拉力,控制力,推動力,牽引機制,是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。,激勵機制,根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個

5、人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。,約束機制,所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。 （1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系 （2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 （3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,競爭與淘汰機制

6、,企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),1.3人力資源管理是“管人”的全新階段,勞工管理,雇傭管理,人事與勞動管理,人力資源管理,勞工管理階段,18世紀后期20世紀初期 企業(yè)規(guī)模不大，生產(chǎn)力水平較低 沒有嚴格的規(guī)章制度

7、 企業(yè)主直覺，師傅帶徒弟 提高勞動定額，延長勞動時間，降低工資，解雇 工人“磨洋工”,雇傭管理階段,20世紀初40年代 自由競爭資本主義轉(zhuǎn)向壟斷，企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，生產(chǎn)技術(shù)和勞動分工復(fù)雜 勞動力管理系統(tǒng)化、標準化和制度化 經(jīng)驗性管理讓位于科學(xué)管理 提高了勞動生產(chǎn)率、工人的工具化,人事與勞動管理階段,20世紀40年代80年代 勞動人事管理的內(nèi)容擴大 激勵成為勞動人事管理的重要內(nèi)容 勞資關(guān)系管理制度化 不僅藍領(lǐng)，白領(lǐng)也成為管理的重點 從對正式組織的管理延伸到對非正式組織的管理,人力資源管理階段,20世紀80年代后成為人事管理的主要趨勢 將人作為寶貴的資源來看待 管理的內(nèi)容進一步擴大 有所為，

8、有所不為 人事部門成為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源和創(chuàng)造價值的部門,人力資源管理同人事管理的差別,Storey, J. (1992) Developments in the Management of Human Resources, London: Blackwell.,1.4人力資源管理的執(zhí)行者,直線領(lǐng)導(dǎo)處于人力資源管理的第一線。所有各級各類管理者，都是人力資源管理者。 人力資源經(jīng)理起后勤性、顧問性的作用。,直線經(jīng)理的工作,提供工作說明書，提出招聘條件；作出招聘決策 指導(dǎo)員工改善績效 執(zhí)行對下屬的考核 決定給下屬的獎勵 執(zhí)行工作的組織和保障,人力資源部門的工作,開展招聘活動并對應(yīng)征者進行初步篩選 運作

9、培訓(xùn)及生涯設(shè)計活動 開發(fā)績效考核的工具，保存記錄 開發(fā)員工福利項目 進行薪金調(diào)查，制定薪酬政策 調(diào)查、研究員工士氣、保護等方面的問題,人力資源部門的作用,將人力資源管理與經(jīng)營聯(lián)系起來 為直線經(jīng)理的人力資源管理活動服務(wù) 保證企業(yè)人力資源方面各項工作的公平合理 研究企業(yè)人力資源政策 為企業(yè)人力資源的競爭力而開展培訓(xùn)等工作,1.5人性假設(shè)理論：經(jīng)濟人假設(shè),工作為收入 看著才投入 總想少干活 還是不滿足,人性假設(shè)理論：社會人假設(shè),金錢雖可貴 友誼價更高 工作太無聊 我去找同道,人性假設(shè)理論：自我實現(xiàn)人假設(shè),天生我才必有用 工作定要出成績 指手畫腳好累贅 不待揚鞭自奮蹄,人性假設(shè)理論：復(fù)雜人假設(shè),今天的

10、我不是昨天的我 這里的我不是那里的我 不是我不明白，這世界變化快！,人的需要層次馬斯洛（已講過）,1.6關(guān)于人力資源管理的三個經(jīng)典問題,如何吸引（第2部分） 如何留住（第3、4部分） 如何激勵（第5部分）,三、什么是人力資源管理,人力資源管理是 依據(jù)組織所面對的環(huán)境、目標與任務(wù)，對于人力資源從規(guī)劃、招聘、培育、運用到維持的一系列思維與操 作過程。,三、什么是人力資源管理,人力資源管理的范圍,工作分析人力資源管理的基礎(chǔ) 人才取得：人力計劃、員工招募與遴選 人才培育：員工培訓(xùn)與發(fā)展 人力運用：升遷、調(diào)派、績效管理 人力維持：薪資及獎酬 組織發(fā)展：組織文化、組織氣候、紀律管理與勞動關(guān)系 人力資源統(tǒng)計

11、與資訊管理,HAVE A BREAK,2.人力資源的獲取,2.1工作分析 工作分析，或稱職務(wù)分析（job analysis），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。,工作分析的內(nèi)容,職務(wù)設(shè)置的主要目的 主要職責、任務(wù)、權(quán)力 職務(wù)的隸屬關(guān)系 工作條件 所需知識和技能,職位說明書（工作說明書，Job description）,工作分析的結(jié)果,職位說明書的內(nèi)容樣板-1,基本資料,（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門； （4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員； （7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。,工作描述,

12、工作概要 工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等 工作職責 工作結(jié)果 工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。 工作人員運用設(shè)備和信息說明,任職資格說明,最低學(xué)歷； 所需培訓(xùn)的時間和科目； 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡特征。 體能要求： 工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度 體力消耗大小。,工作環(huán)境, 工作場所 工作環(huán)境的危險性 職業(yè)病 工作時間特征 工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度,職位說明書的內(nèi)容樣板-2,職位說明書示例-1,職位說明書示例-2,對事不對人 盡可能具體，

13、可操作 表述準確 剔除廢話 任職資格與崗位責任對應(yīng) 建立工作系統(tǒng)，完善任務(wù)與崗位的關(guān)系,編寫職位說明書注意事項,2.2工作設(shè)計,工作擴大化 工作輪換 以員工為中心的工作再設(shè)計 工作豐富化 ,工作擴大化,擴大工作的范圍，從而為員工提供更多的工作種類。是一種工作范圍的水平擴展。 例如，教會一個原來只知道如何操作一臺機器的員工操作兩臺或三臺機器，但并未賦予他更深層次的責任。工人可能要對三臺機器如何安排進度負責。,工作擴大化,F. Hertzberg對此的評價是： “在零上面再加零?！?工作輪換,讓員工先后承擔不同的、但是內(nèi)容很相似的工作 使員工有不同的技能 F. Hertzberg對此的評價是： “

14、用一個零換另一個零。”,以員工為中心的工作再設(shè)計,將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來。 員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實現(xiàn)整體目標的。 可使每個員工的貢獻都得到認可，而與此同時，也強調(diào)了組織使命的有效完成。,工作豐富化,對工作內(nèi)容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。 對工作責任的垂直深化。 員工承擔更多的任務(wù)、更大的責任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理 使工人在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展。,工作豐富化的前提,員工績效低落的原因是激勵不足而不是其它 不存在

15、其它更容易的改進方法 保健因素(薪酬、工作環(huán)境等)必須滿足 工作本身已經(jīng)不具有激勵潛力 在技術(shù)上和經(jīng)濟上可行 工作品質(zhì)非常重要 員工必須愿意接受,工作設(shè)計的其它方法,縮短工作周 彈性工作時間 ,2.3人員資源計劃,企業(yè)為確保自身在未來對人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需要并使企業(yè)和員工得到長期利益，根據(jù)自身在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定引進、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施的過程。,人力資源計劃示例,目標 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi) 政策 重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層,人力資源計劃示例,方案 加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)； 選擇

16、優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜； 對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。,怎樣看待人力資源計劃？,計劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。 計劃不是反對變化，是預(yù)測變化、應(yīng)對變化。 人力資源計劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。,有關(guān)人員在制定人力資源計劃中的作用,人力資源計劃的過程,人力資源計劃的內(nèi)容,總體規(guī)劃 晉升計劃：晉升比率、平均年資、晉升時間 補充計劃 培訓(xùn)開發(fā)計劃 配備計劃 職業(yè)計劃 退休解聘計劃 薪酬與福利計劃 勞動關(guān)系計劃,2.4人員招聘與甄選,招聘的備選方案 招聘過程

17、招聘理念 招聘途徑 搜集求職者信息的技術(shù) 網(wǎng)上招聘,招聘的備選方案,加班 轉(zhuǎn)包（外協(xié)等） 應(yīng)急工 租賃 實習,招聘的意義:從寶潔談起,招聘工作是雇主與應(yīng)聘者之間的互動營銷 長達十多頁的申請表，很多開放式問題 面試就是聊一聊 繼續(xù)筆試（淡化要求） 面試，中國總部部門負責人主持 “你會來嗎？” 親和力成為凝聚員工的紐帶，也是招聘時必須考慮的條件,招聘過程,人力資源計劃 職位說明書,招聘計劃 時間 崗位及人數(shù) 任職資格,招聘活動 了解市場 發(fā)布信息 接受申請,甄 選 初步篩選 筆試 面試 其他測試,錄 用 做出決策 發(fā)出通知,評 價 思路 程序 效率 方法,招聘理念,人員標準 提供誘因 招聘執(zhí)行 人

18、員來源,招聘理念人員標準,德vs.才 工作經(jīng)驗vs.能力潛力 開放性標準vs.封閉性標準 一般標準vs.具體標準,招聘理念提供誘因,金錢vs.事業(yè) 穩(wěn)定vs.前景 工資vs.福利 精神滿足vs.物質(zhì)富足,招聘理念招聘執(zhí)行,嚴格執(zhí)行科學(xué)的招聘程序,招聘理念招聘來源,招聘途徑內(nèi)部招聘,內(nèi)部提拔 橫向調(diào)動 輪崗 重新雇傭或召回以前的雇員,張貼海報 人才儲備,來源,方法,廣告（媒體選擇與設(shè)計） AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動 借助中介機構(gòu) 上門招聘 推薦,方法,招聘途徑外部招聘,求職者信息類型,知識、技能、能力、愛好、興趣、品格等，都構(gòu)成求職者的信息。 這些信息可以分成： 智能方面：

19、知識、技能和能力 人格方面：人格、興趣和偏好 如：外向、穩(wěn)重、隨和、真誠、對經(jīng)歷的坦率 其他：如傳記性資料,收集求職者信息的技術(shù),申請表 書面考試 工作模擬 心理測驗 評價中心 面試 體格檢查,作用：初始階段篩選工具。 內(nèi)容：過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、教育水平、教育內(nèi)容、培訓(xùn)等 要求：只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的 情況 問題：精確性 注意：避免非法的或不適宜的問題,信息收集技術(shù)申請表,信息收集技術(shù)心理測驗,問題：下面這個圖形是用磚堆起來的，還需要幾塊磚，才能使它成為一個三角錐？,最大多數(shù)人的答案：5,信息收集技術(shù)心理測驗,另一種答案：0,信息收集技術(shù)心理測驗,關(guān)于人類智能的最新觀點,哈佛大學(xué)

20、醫(yī)學(xué)與心理學(xué)教授 瑟斯頓 音樂 身體運動智能 數(shù)學(xué)邏輯能力 語言能力 空間能力 知人/人際關(guān)系能力 知己/自我認識能力,信息收集技術(shù)心理測驗,心理測驗的問題 能力測驗 記憶效果 現(xiàn)場發(fā)揮 人格測驗 自陳量表：準確性問題 投射法：復(fù)雜,文件簍測試法 無首領(lǐng)小組討論法 商業(yè)游戲,信息收集技術(shù)工作模擬,個人自信心 組織領(lǐng)導(dǎo)能力 計劃能力 書寫表達能力 決策能力 對風險態(tài)度 經(jīng)營管理能力,主動性 說服力 表達能力 自信程度 承擔壓力能力 精力 人際交往能力,分析能力 風險態(tài)度 決策能力 相關(guān)經(jīng)驗,經(jīng)營管理技巧：文件簍測試法 人際關(guān)系技巧：無首領(lǐng)小組討論法 智力狀況：筆試方法（心理測試） 工作動機：想象

21、能力測驗法、面試、模擬 職業(yè)發(fā)展方向：想象能力測驗法、面試、性格考查 依賴他人的程度：想象能力測驗法 核心：幾種測評方法的綜合,信息收集技術(shù)評價中心,部分企業(yè)面試特點,Intel “你為什么要來英特爾？” “你對自己的前途預(yù)測如何？” 經(jīng)理們希望聽到真實的回答 恒基偉業(yè) 有時會組織10個人一起進行面試，出一道題，讓他們互相辯論、挑剔。 比如招營銷人員的時候，提問“誰能給我講講營銷理論的發(fā)展過程” 常常采用壓力式提問,部分企業(yè)面試特點,Microsoft 每一個面試者要同微軟公司的5到8個人面談，有時候可能要達到10個人。 唯智力論 Motorola 注重應(yīng)聘者的道德素質(zhì) 高度評價直言不諱指出摩

22、托羅拉存在某些問題的應(yīng)聘者,面試的結(jié)構(gòu)化程度 面試的內(nèi)容 情景面談 與工作相關(guān)的面談（Job-related interview） 對面試的控制 一對一面試（單獨面試）/多對一面試（集體面試） 連續(xù)性面試/一次性面試 計算機面試/人工面試,信息收集技術(shù)面試,如何使面試有效,面試者經(jīng)過訓(xùn)練 通過工作分析確定工作要求 只著重了解工作要求的那些知識、技術(shù)、能力和其他特點（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 嚴格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計面試問題 在輕松的氣氛下進行面試 編制KSAOs的表格，根據(jù)KSAOs來評價申請者

23、,信息收集技術(shù)：,如何成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員呢？ 把工作和組織的信息完整、準確、真實地傳達給求職者 擴大組織內(nèi)的職業(yè)機會 公司能提供可供選擇的工作安排 提供就業(yè)安全感 有效的同化,招聘的技巧,招聘與甄選工作的管理,招聘網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)與維護 相關(guān)文件和工具設(shè)計 筆試與面試題庫建設(shè) 對面試人員的培訓(xùn) 人才庫建設(shè),招聘工作考核,申請人的數(shù)量 申請人的質(zhì)量 平等就業(yè)機會目標的實現(xiàn) 平均雇傭一個人的成本 用于填補空缺所需的時間,網(wǎng)上招聘：Advantages of E-recruiting,Less time consuming Less costly Easy to use databa

24、se Easy to find out eligible applicants,Components of E-recruiting,General commercial sites (resume banks) Specialized job sites Chat rooms or newsgroups Company web sites,3.培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯,Training and Career Paths of Employees,正確認識培訓(xùn)的作用,人力資源開發(fā)是投資效益最高的領(lǐng)域 “一年之計，莫如樹黍；十年之計，莫如樹木；百年之計，莫如樹人?！?人力資源開發(fā)是一項長期事業(yè)，不要抱

25、有短期經(jīng)營的思想 人力資源開發(fā)是企業(yè)競爭力的重要支點 沒有不可用的蠢人，所謂“蠢人”是未培訓(xùn)好的有潛力的人才,培訓(xùn)的內(nèi)涵,培訓(xùn)是發(fā)展雇員知識、技巧、行為和態(tài)度，以有助于達到組織目標的系統(tǒng)化過程。 培訓(xùn)又被叫作人力資源開發(fā)。 二者有一定的差別,培訓(xùn)的過程,培訓(xùn)需求分析 確定培訓(xùn)目標 培訓(xùn)方案設(shè)計 培訓(xùn)方案實施 培訓(xùn)效果評價,培訓(xùn)需求分析,設(shè)定培訓(xùn)目標,例,知識目標：培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么 行為目標：受訓(xùn)者將在工作中做什么 結(jié)果目標：通過培訓(xùn)組織獲得什么最終結(jié)果,知識目標：什么是人力資源管理 行為目標：設(shè)計、制定各種人力資源管理制度和方案 結(jié)果目標：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高,培訓(xùn)方案設(shè)

26、計,工作輪換 學(xué)徒制 授課 討論會 錄相 模擬 角色扮演,培訓(xùn)方法選擇,職業(yè)生涯,又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程。,員工的職業(yè)生涯,飽和 階段,介入 階段,成長 階段,成熟 階段,生產(chǎn)率、產(chǎn)量,高,低,潛力,高,低,1.最初進入這個組織； 2.從專才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ú牛?3.從技術(shù)工作向管理工作轉(zhuǎn)變； 4.從只關(guān)心工作，到更關(guān)心家庭問題的轉(zhuǎn)變； 5.從“垂直上升”到“水平飛行”的轉(zhuǎn)變； 6.從全時工作到部分時間工作直至退休的轉(zhuǎn)變。,員工職業(yè)生涯的一般規(guī)律,職業(yè)生涯設(shè)計,個人職業(yè)計劃：個人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展

27、，而制定的自己成長、發(fā)展和不斷追求滿意的計劃。 （企業(yè)）職業(yè)計劃：也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷地增強員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定和協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人成長、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的計劃的過程。,我想往哪一路線發(fā)展？ 價值、理想、成就動機、 興趣,我適合往哪一路線發(fā)展？ 智慧、技能、情商、學(xué)歷、性格,我可以往哪一路線發(fā)展？ 組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境,自己的人生目標分析,自己與他人的優(yōu)劣分析,挑戰(zhàn)與機會分析,目標取向,機會取向,能力取向,職業(yè)趨向,生涯路線確定！,員工個人職業(yè)生涯設(shè)計,職業(yè)管理的主要內(nèi)容,員工個人對自己的能力、興趣、以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和

28、目標進行分析和評估。 組織對員工個人能力和潛力的評估。 企業(yè)組織及時地提供在本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給予公平競爭的機會。 提供職業(yè)咨詢,職業(yè)管理側(cè)重點,初期（介入階段）：促進雇員的組織化 早期（成長階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作 中期（成熟階段） 訓(xùn)練中年員工去幫助年輕員工 解決或防止中年員工的知識老化問題 晚期（老年）：破除偏見,幫助員工實現(xiàn)職業(yè)計劃,招聘中注意職業(yè)興趣 提供一定的工作輪換 培訓(xùn) 考核中關(guān)注職業(yè)發(fā)展 公平競爭的機會,4薪酬管理,Compensation Management,薪酬管理基礎(chǔ) 工資制度 福利 員工持股計劃 股票期權(quán) 管理層收購,什么是薪酬？,組織對員工為

29、組織所做的貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。,薪酬其實就是,工資（思念的福利工資和崗位工資） 獎金（與業(yè)績有關(guān)，思念的績效工資） 津貼與補貼 福利,薪酬的四種基本構(gòu)成,工資：勞動的價格。 獎金：對職工超額勞動的報酬。 津貼與補貼：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。 福利：對職工生活的照顧。,薪酬：你做得怎么樣？,薪酬體系的設(shè)計是否合理？ 薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性嗎？ 員工對目前的薪酬水平、結(jié)構(gòu)是否滿意？ 薪酬方案能否激勵員工更加努

30、力工作？ 員工們是按業(yè)績受到獎勵嗎？ 總勞動成本與財務(wù)計劃相適應(yīng)嗎？,薪酬的重要性,身份 地位 業(yè)績 能力 前景,金錢以外，薪酬還代表著,影響薪酬的因素內(nèi)在因素,職務(wù)的高低 技術(shù)和訓(xùn)練水平 工作的時間性 工作環(huán)境（危險性、舒適性） 年齡與工齡,影響薪酬的因素外在因素,生活費用與物價水平 企業(yè)負擔能力 地區(qū)和行業(yè)間的工資水平 勞動力市場的供求狀況 勞動力的潛在替代物 風俗習慣,薪酬制定的基本過程,薪酬的基本原則,確保最低工資收入 激勵性 競爭性 公平性 適用性 可負擔,工資結(jié)構(gòu),由基礎(chǔ)工資、職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資、年功工資、獎勵工資（業(yè)績工資，效益工資）四部分構(gòu)成。 工資制度核心在于如何確定這幾

31、部分的數(shù)量及其相互關(guān)系。,確定報酬因素,薪酬管理的技巧-1,注意提高物質(zhì)報酬的精神含量 發(fā)放獎金的方式 必要的形式 成就感，光榮感，自豪感,薪酬管理的技巧-2,適當拉開工資和獎金的檔次 適當?shù)摹岸取保簣蟪瓴?貢獻差 過度競爭與適度競爭,薪酬管理的技巧-3,大目標與小步子相結(jié)合 目標分解，及時獎勵,注意掌握獎勵時機和獎勵頻率,薪酬管理的技巧-4,福利,HP公司：舉辦野餐會，邀請職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。 在跨國大公司中，過去的50年中，工資增加了40倍，而福利增加了500倍。,福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。 提高員工的士氣。 降低流動率。 激勵員

32、工。 凝聚員工。 更好地利用金錢。,影響福利的因素,高層管理者的經(jīng)營理念。 政府的政策法規(guī)。 工資的控制。 醫(yī)療費的激劇增加。 競爭性。 工會的壓力。,福利的類型,1公共福利 是指法律規(guī)定的一些福利項目。 醫(yī)療保險。 失業(yè)保險。 養(yǎng)老保險。 傷殘保險。,福利的類型,2個別福利 企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供: 養(yǎng)老金（退休金）儲蓄（互助會） 辭退金住房津貼 交通費工作午餐 海外津貼人壽保險,福利的目標,必須符合企業(yè)長遠目標； 滿足員工的需求； 符合企業(yè)的報酬政策； 要考慮到員工眼前需要和長遠需要； 能激勵大部分員工； 企業(yè)能擔負得起； 符合政府法規(guī)政策。,福利的成本核算,通過銷量或

33、利潤計算出公司最高的可能支出的福利總費用； 與外部福利標準進行比較，尤其是與競爭對手的福利標準進行比較； 作出主要福利項目的預(yù)算； 確定每一個員工福利項目的成本； 制定相應(yīng)的福利項目成本計劃； 盡可能在滿足福利目標的前提下降低成本。,員工持股計劃,員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans, 簡稱ESOP）是公司提供給員工普通股票的整體獎勵計劃。,經(jīng)理人員的薪酬：股票期權(quán),股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。,股票期權(quán)特點,權(quán)利，而非“義務(wù)” 購買價格是一種優(yōu)惠價或鎖定價 與預(yù)期的股票升值掛鉤 在一定

34、期限之后才能行權(quán),股票期權(quán)的適用范圍,高速成長性企業(yè)。 效益高速增長企業(yè)。 高科技企業(yè)。,管理層收購,經(jīng)理層通過貸款或自籌資金買下公司或公司的大部分股權(quán)，從而對公司有絕對的控制能力。 在四通，由于環(huán)境的特殊性，將集團所有職工都容納進“經(jīng)理層”這個概念中，共同參與融資收購。,5.人力資源管理績效考核,績效考核的理論基礎(chǔ) 績效考核的方法 績效考核體系的設(shè)計 績效反饋,收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。,績效考核的理論基礎(chǔ),考核,人員 任用,人員 培訓(xùn),薪酬 確定,人員 激勵,績效考核的重要性,人員 調(diào)配,人員 招聘,績效差異：高水平與平均水平,績效考核的內(nèi)容,德 能 勤 績,考核標準,絕對標準絕對評價（絕對考核） 人與工作比較 相對標準相對評價（相對考核） 人與人比較,考核的原則,公開：評價標準明確，考核過程公開 依據(jù)：實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼 雙向與雙贏 反饋與修正 記錄：