1、組織中的管理心理學(xué)問(wèn)題,游戲1：我手里拿的是什么？請(qǐng)你所能，描述你所看到的,我們對(duì)人的看法，往往既不客觀，也不精確,什么是溝通的基本前提？ 人們的行為總是基于某些假定 多數(shù)情況下不意識(shí)到這些假定 澄清各種假定是有效決策、溝通和行為的前提,有史以來(lái)最偉大的管理決策,公元前59年愷撒在羅馬散發(fā)手寫傳單，此后領(lǐng)袖的偉大在于和民眾的溝通能力,我渴望盡我所能去看、去聽(tīng)、去感受。 Louis Gerstner,游戲2：沙漠死因？ 請(qǐng)6位沒(méi)有做過(guò)這個(gè)游戲的人組成一個(gè)臨時(shí)研究小組，解決游戲問(wèn)題。 請(qǐng)另6位沒(méi)有做過(guò)這一游戲的人組成觀摩小組，評(píng)價(jià)小組工作中的溝通和決策行為。,問(wèn)題： 有一個(gè)人死在沙漠里，他身邊有一

2、個(gè)包。 如果他當(dāng)初打開(kāi)了這個(gè)包，就不會(huì)死了。 請(qǐng)問(wèn)，包里是什么？,觀摩問(wèn)題： 哪些是有效行為？ 哪些是無(wú)效行為？,有效行為： 傾聽(tīng) 以各種想法為元素不斷推進(jìn)發(fā)展 橫向思維 澄清信息 仔細(xì)分析問(wèn)題 合作,妨礙性行為： 沒(méi)有傾聽(tīng) 在不同想法間跳躍而沒(méi)有構(gòu)建關(guān)系 缺乏橫向思維 作出臆測(cè) 沒(méi)有認(rèn)識(shí)到問(wèn)題中某些特定方面的重要性 缺乏合作,群體中的人是各形各色的，人們以不同的方式行為，各有特點(diǎn) 合作不是自然發(fā)生的,看到了什么？,整體大于部分之和？ 三個(gè)和尚沒(méi)水喝！ 群體中的耗散 10個(gè)人拔河,有序的組織是關(guān)鍵 激光的啟示 健全的溝通是關(guān)鍵 買窗簾的女士,古希臘的雅典學(xué)院 海森堡：科學(xué)源于會(huì)談 牛津的學(xué)院

3、企業(yè)中的俱樂(lè)部,現(xiàn)實(shí)中人們?yōu)闀?huì)談設(shè)置的目的是個(gè)人觀點(diǎn)的被接納，而不是團(tuán)隊(duì)決策的質(zhì)量 溝通要有自我超越的精神，求得雙贏,九龍杯的故事 皇上喜歡下棋。一位大臣棋藝很高。皇上總邀大臣對(duì)弈，但大臣總是謙讓?；噬喜粣?，要大臣拿出真本事。于是大臣連贏三局，得賞九龍杯蓋 合作、溝通，需要平等地相處,好萊塢的電影導(dǎo)演與道具師 某電影公司在一小鎮(zhèn)出外景，請(qǐng)一個(gè)當(dāng)?shù)罔F道工程師設(shè)計(jì)窄軌火車。一天晚上，攝制人員和工程師一起在酒吧喝酒。工程師走到導(dǎo)演面前問(wèn)：“John，我今天做的火車場(chǎng)景怎么樣？” 導(dǎo)演當(dāng)時(shí)心情很好，用好萊塢式最贊賞的話說(shuō)：“Joe，You are doing one hell of a job！”（意

4、思是“干得太棒了”。） 共同的參照系-對(duì)等的語(yǔ)言是良好溝通的條件 嘗試不同的方式變換溝通，可以調(diào)整溝通效果,詞匯的多義性 英文的“round”在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)字典中有110種含義，且其中許多含義是截然不同的，如下面給出的6個(gè)例子。語(yǔ)言的復(fù)雜性在不同背景的人（不同教育水平或文化）嘗試溝通時(shí)，會(huì)更為加劇。 “round”一詞有110中含義： 形容詞:23；名詞:42；動(dòng)詞:16；介詞:13；副詞:16 例如：形狀象球的；完整的；滿的（如一整打）；牛的后腿；圓柱性的物體；圓形的軌跡或路徑；一群人 詞匯有多義，恰當(dāng)?shù)倪x擇和界定詞義有利于溝通 必要的補(bǔ)充和說(shuō)明有利于聽(tīng)者了解真正的表達(dá)內(nèi)容 詞匯是由人賦予其含義

5、的。,溝通傳遞中的信息損失 (a) (b) 正確的信息單元 層級(jí) 正確的信息單元 層級(jí) 100 總裁 100 總裁 90 副總裁 90 區(qū)域經(jīng)理 81 區(qū)域經(jīng)理 81 主管 73 部門經(jīng)理 73 員工 66 主管 59 員工 下行溝通下行溝通 * 假定每傳遞一個(gè)層級(jí)損失10%。 多數(shù)信息損失發(fā)生在管理層 減少管理層的層次是目前普遍的做法,溝通者的心理距離 過(guò)去有人來(lái)訪時(shí)，張經(jīng)理都生硬地坐在辦公桌后面，對(duì)方遠(yuǎn)遠(yuǎn)地坐在桌子對(duì)面。這種安排產(chǎn)生了一種心理距離，明顯使她成為交談中的領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)勢(shì)者。于是她重新布置了辦公室，使來(lái)訪者和她坐在辦公桌的一側(cè)。這種安排使與來(lái)訪者的交談更易接受，更為平等。她在辦公桌上

6、開(kāi)辟了一個(gè)工作區(qū)以便相互審閱工作文件。當(dāng)她希望與來(lái)者，特別是她負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)成員建立更為非正式的關(guān)系時(shí)，她還會(huì)繞到辦公桌前面，坐在靠員工比較近的沙發(fā)里。 對(duì)心理距離的研究稱作“心距學(xué)”(proxemics) 溝通中不同的物理距離與結(jié)構(gòu)會(huì)影響溝通效果 辦公室中平等的空間格局更有利于溝通,保存面子 朱迪（會(huì)計(jì)主管）和張燕（營(yíng)銷主管）一同面試了一批審計(jì)職位應(yīng)聘者。隨后她們和三個(gè)其他部門的主管一起確定最后人選。當(dāng)張燕指出她看到的某個(gè)應(yīng)試者的缺點(diǎn)，朱迪立刻尖銳地質(zhì)疑張燕評(píng)價(jià)審計(jì)技能的能力，因?yàn)閺堁嗟膶W(xué)業(yè)和職業(yè)都是搞營(yíng)銷。張燕自然對(duì)自己所受到的攻擊非常氣憤。事后，雖然朱迪向她道了歉并聲稱對(duì)此十分懊悔，張燕卻一

7、直耿耿于懷。 人溝通時(shí)會(huì)十分謹(jǐn)慎，因?yàn)樽约嚎偸窃诒凰嗽u(píng)價(jià) 若預(yù)見(jiàn)他人的否定性評(píng)價(jià)，會(huì)感到溝通環(huán)境有威脅 若他人的評(píng)價(jià)使自己丟面子，則感到自尊的傷害， 可能導(dǎo)致沖突,信用差距 王力是區(qū)域銷售經(jīng)理，每次會(huì)議上他都說(shuō)永遠(yuǎn)歡迎員工提意見(jiàn)和看法。但他每次會(huì)議的時(shí)間都排得很緊，每次他結(jié)束發(fā)言，已經(jīng)沒(méi)有任何時(shí)間給人擺困難或提問(wèn)題，而且他根本不能容忍別人打斷他的發(fā)言，因?yàn)樗f(shuō)那樣會(huì)破壞他的激情。 如果有人試圖找他提意見(jiàn)，他開(kāi)始總是說(shuō)，“很好，很高興你帶來(lái)建議。”但很快他就會(huì)把談話引到他想的話題上去，或者說(shuō)自己必須趕一個(gè)約會(huì)，或者找其他理由而拒不聽(tīng)取建議。即使員工說(shuō)出了自己的觀點(diǎn)，他會(huì)斷然拒絕說(shuō)：“這我早就想

8、了很久了，行不通?！?人的言行不一，會(huì)造成“信用差距”(credibility gap) 巨大的信用差距會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者喪失信任,不充分的溝通 一個(gè)小工具制造廠雇傭了一個(gè)新的銷售代表，帶著他參觀了一下工廠，發(fā)了一本產(chǎn)品目錄，便把他分配到一個(gè)銷售地區(qū)。不久，這個(gè)銷售代表熱情高漲地交上一份訂購(gòu)10萬(wàn)件多功能工具的訂單。這時(shí)公司才想起來(lái)，忘了告訴他，公司從來(lái)不對(duì)這個(gè)產(chǎn)品向顧客推銷，因?yàn)檫@種工具的價(jià)格定得低于公司的生產(chǎn)成本（以便和對(duì)手的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)）。結(jié)果是，公司因?yàn)檫@個(gè)訂單損失了1萬(wàn)元。 有時(shí)失誤不是因?yàn)槟芰驒C(jī)會(huì)，而是不充分的溝通 管理不規(guī)范、不制度化等，會(huì)造成不充分溝通,企業(yè)的迅速發(fā)展與溝通 某公司近年發(fā)

9、展很快，但員工熱情日漸低落，勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷下降。最后，管理層不得不調(diào)來(lái)一個(gè)調(diào)查組。結(jié)果表明，絕大多數(shù)員工的抱怨都是些雞毛蒜皮的小事，但在員工中的確普遍存在一種感覺(jué)，認(rèn)為隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，他們與最高管理層之間越來(lái)越疏遠(yuǎn)。感到自己被遺忘，無(wú)法與任何人討論自己的問(wèn)題。這種疏遠(yuǎn)也蔓延到新員工。 員工需要社會(huì)支持：感到被關(guān)心、尊重、重用 當(dāng)組織迅速擴(kuò)大時(shí)，下行溝通、個(gè)人化關(guān)懷減少 應(yīng)建立常規(guī)的溝通制度確保管理層與員工的聯(lián)系 走動(dòng)式管理(Management by Walking Around)也是可取方法,有效傾聽(tīng)指南 1停止講話！ 說(shuō)話的同時(shí)就不可能再傾聽(tīng)。 波洛涅斯（哈姆雷特）說(shuō)：“聽(tīng)，總是針對(duì)所

10、有的人；說(shuō)，只是針對(duì)個(gè)別的人,2讓講話者放松。 使講話人感到很舒服，讓他（她）能自由地發(fā)表自己的意見(jiàn)。 通過(guò)建立和睦的關(guān)系營(yíng)造寬容的氛圍。,3向講話者表明你很想傾聽(tīng)。 表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方的興趣。進(jìn)行目光接觸，給出非言語(yǔ)反應(yīng)。 在行為上證明對(duì)他人感興趣。比如說(shuō)，別人講話時(shí)不要看自己的信。 努力傾聽(tīng)，去理解對(duì)方，而不是想辦法反駁對(duì)方。,4去除各種干擾。 不要亂寫亂畫，不要拍打手腳，不要折疊紙張。 交談時(shí)關(guān)上門。,5與講話者交流。 從對(duì)方的角度看問(wèn)題。 通過(guò)與對(duì)方分享類似的經(jīng)歷來(lái)建立與對(duì)方的“聯(lián)系”。,6耐心。 為講話者提供足夠的時(shí)間。不要打斷對(duì)方。 有敲門聲時(shí)不要開(kāi)始談話，在談話時(shí)也不要走開(kāi)。,7控制自

11、己的情緒。 在開(kāi)始說(shuō)話或回答問(wèn)題之前先停頓一下。 當(dāng)人生氣時(shí)會(huì)誤解對(duì)方的話。,8在爭(zhēng)論或批評(píng)時(shí)，輕松處之。 爭(zhēng)論與批評(píng)會(huì)使對(duì)方處于防衛(wèi)狀態(tài)，她或他會(huì)“戛然緘口”或生氣。 不與對(duì)方爭(zhēng)吵。否則即使你爭(zhēng)贏了，也是輸了。,9問(wèn)相關(guān)的問(wèn)題。 向講話者提問(wèn)會(huì)鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說(shuō)下去，也表明你在傾聽(tīng)對(duì)方。 有助于進(jìn)一步提升效果。,10停止講話！ 這是第一條，也是最后一條，因?yàn)槠渌幸c(diǎn)都依賴于此。在你說(shuō)話時(shí)你不可能是一個(gè)很好的傾聽(tīng)者。 大自然賦予人兩只耳朵，卻只有一個(gè)舌頭，這是一個(gè)溫和的暗示：人應(yīng)該聽(tīng)多于說(shuō)。 傾聽(tīng)時(shí)要把兩只耳朵都用上，一個(gè)聽(tīng)意思，一個(gè)聽(tīng)感受。 決策者如果不注意傾聽(tīng)，就很難獲得足夠的信息作出正確

12、的決策。,建立人際關(guān)系網(wǎng)的一些建議 將自己擁有的資源列一個(gè)清單，了解自己可為他人提供什么 搞清楚自己建立或者加入關(guān)系網(wǎng)的目的 參加重要的社區(qū)組織，并且作出自己所能做的貢獻(xiàn) 抓住（或者創(chuàng)造）一切機(jī)會(huì)與他人交往 與他人分享新聞、信息及自己的想法，以此建樹互惠的義務(wù) 要求承擔(dān)一些可以使你接觸到關(guān)鍵人物的任務(wù) 向關(guān)系網(wǎng)中的其他人證明你是對(duì)秘密守口如瓶的人 了解關(guān)系網(wǎng)中重要人物，有影響，社交廣泛且樂(lè)于助人的人 無(wú)顧慮地向關(guān)系網(wǎng)中的成員征尋意見(jiàn)、專業(yè)問(wèn)題及其他信息 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)者的重要資源 有效的網(wǎng)絡(luò)可以提供信息、提供支持、提供機(jī)遇,當(dāng)面對(duì)沖突時(shí) 達(dá)成一致的目標(biāo)：解決問(wèn)題。 確保自己不拘泥于固定的觀點(diǎn)。

13、 闡明雙方的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 認(rèn)識(shí)到對(duì)方（和你自己）的維持臉面的需要 正直坦白；不要隱瞞任何關(guān)鍵信息。 避免爭(zhēng)執(zhí)，避免使用“是的-但是”的回答；控制自己的情緒。 力求理解對(duì)方的觀點(diǎn)、需要和最低要求。 提出問(wèn)題以便引出必要的信息；探察更深的含義與支持 確保雙方有既得的利益。 當(dāng)沖突結(jié)束時(shí)，給予對(duì)方足夠的信任。 必須正視沖突 以建設(shè)性的方式爭(zhēng)取雙贏的結(jié)果 必要時(shí)允許第三方介入,溝通可以減少?zèng)_突和阻力,溝通實(shí)驗(yàn) 制定一套改革方案，假定無(wú)論如何，該方案都已不能更該改。 實(shí)驗(yàn)組：向員工介紹改革方案，并進(jìn)行討論 控制組：不向員工做任何介紹。 結(jié)果：實(shí)驗(yàn)組員工明顯比控制組員工對(duì)改革方案的反對(duì)、不滿程度小，盡管該

14、方案仍是照舊實(shí)施。,自我心態(tài)與溝通 主管員工 主管員工 家長(zhǎng)家長(zhǎng)家長(zhǎng)家長(zhǎng) 成人成人成人成人 兒童兒童兒童兒童 互補(bǔ)式交互作用交叉式交互作用 人有不同的自我心態(tài)：成人式，家長(zhǎng)式，兒童式 不同心態(tài)者交往時(shí)，形成不同溝通形態(tài)： 對(duì)稱、互補(bǔ)、交叉,案例討論：Creative Toys Company 公司交通玩具生產(chǎn)部門尤其富有生產(chǎn)力 每個(gè)人在自己的崗位上都有全套的工具和設(shè)備，可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的玩具。 部門自行決定其生產(chǎn)程序和方法 按環(huán)行方式安排八個(gè)員工工作區(qū)域 員工們能相互交談，每人都能知道別人的工作習(xí)慣和生產(chǎn)進(jìn)度。 在工作之外，相處也非常融洽。 重新調(diào)整工作區(qū)間，分成八個(gè)獨(dú)立的單元，以方便部門間的

15、運(yùn)輸生產(chǎn)力呈現(xiàn)明顯的下滑 加薪，給予物質(zhì)上的承認(rèn)？有意松懈？,為什么？,社會(huì)系統(tǒng)的作用 變革 非正式組織 溝通和激勵(lì),新的符合心理學(xué)的勞資合同，是以共同的遠(yuǎn)景理想和雙方互惠為基礎(chǔ)的，而不是只強(qiáng)調(diào)工作保障和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。,新員工的困惑 Chris大學(xué)畢業(yè)，情緒高漲地開(kāi)始工作IBM的銷售代表。頭幾個(gè)月很忙，參加大量培訓(xùn)，了解將銷售的產(chǎn)品，還要費(fèi)力去理解高深莫測(cè)、性情多變的上司。一天晚上，Chris滿心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。幾周來(lái)在工作中留意觀察，許多問(wèn)題縈繞腦海：“為什么一些同事比另一些更成功？在用電腦交流的今天，怎樣使團(tuán)隊(duì)共同合作？怎樣學(xué)會(huì)應(yīng)付銷售額的壓力？當(dāng)我叫同事Carrie幫忙時(shí)，她為什么不跟我

16、合作？為什么經(jīng)理征詢我的意見(jiàn)，但隨后又不理睬我的建議？新的IBM文化和舊的有什么差別？它為什么總在不停地變化？” 組織是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，包括技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)心理系統(tǒng) 單純技術(shù)管理已不適合現(xiàn)代組織，必須有效結(jié)合人性與技術(shù) 要想有效管理和激勵(lì)員工的行為，就必須了解社會(huì)心理系統(tǒng),人和組織的特性,人的特性 個(gè)體差異 動(dòng)機(jī)行為 知覺(jué) 人的整體性 渴望參與 個(gè)體價(jià)值觀,組織的特性 社會(huì)系統(tǒng) 互惠利益 道德,不一樣的獎(jiǎng)金 單位發(fā)年終獎(jiǎng)金。員工甲和員工乙被判定為同一個(gè)級(jí)別層次和業(yè)績(jī)，因此被發(fā)放同樣數(shù)目的獎(jiǎng)金。 員工甲拿到獎(jiǎng)金后十分滿意，覺(jué)得自己一年沒(méi)有白干；員工乙拿到獎(jiǎng)金后十分不滿，覺(jué)得這和自己的期望相差很大，

17、自己一年白干了。 同樣的獎(jiǎng)金在不同人眼里含義并一樣，因?yàn)槊總€(gè)人的自我評(píng)價(jià)和期望不同。,每個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的，所有的人都各不相同區(qū)別對(duì)待，才能更好地激勵(lì)他們,不同的人，或同一個(gè)人在不同時(shí)間或不同條件下，對(duì)同樣的事物會(huì)有不同的看法。,企業(yè)擴(kuò)充 由于發(fā)展需要，單位決定擴(kuò)大規(guī)模。對(duì)于這樣的變化： 有的人覺(jué)得企業(yè)很有前途，必將興旺發(fā)達(dá)； 有的人開(kāi)始尋求是否有自己發(fā)展的空間； 有的人感到危機(jī)，覺(jué)得隨著組織發(fā)展，引進(jìn)人才，自己的地位將受到威脅； 有的人則感到消沉，企業(yè)規(guī)模越大，每個(gè)人在其中越顯得渺小，貢獻(xiàn)越來(lái)越微不足道，滿意度降低。 每個(gè)人是主觀地看世界，關(guān)注工作中與自己期望和價(jià)值觀相一致的方面，并按照自己

18、的知覺(jué)行動(dòng) 重大決策之前，不僅要考慮技術(shù)因素，還應(yīng)考慮人的因素，有效預(yù)測(cè)員工的行為反應(yīng)，有利于保持和提高員工的積極性,數(shù)據(jù)錄入員 某公司想雇傭安麗做數(shù)據(jù)錄入員，她很有才華，有經(jīng)驗(yàn)，而且愿意干別人都不樂(lè)意上的晚班。但是當(dāng)宣布她被錄用時(shí)，她提出了一個(gè)條件，由于需要安排保姆的關(guān)系，每個(gè)星期三她都要晚到半個(gè)小時(shí)。而且，由于她有輕微的殘疾，工作臺(tái)的高度必須作出一定的調(diào)整。,每個(gè)人都是整體的人；企業(yè)并不是雇傭他的一部分，而是他的整體 必須將員工視為一個(gè)完整的人，而不只是一個(gè)勞動(dòng)力來(lái)考慮其需要,“吃飽的獅子不咬人” 假設(shè)你在草原遇到獅子，如果這時(shí)它已終日飽食，多數(shù)情況下不會(huì)理睬你，你可以放心地慢慢走開(kāi)。它這

19、時(shí)沒(méi)有理由追捕你。 同理，馴獸師要讓動(dòng)物作出某種動(dòng)作，也必須給一個(gè)理由。只有當(dāng)動(dòng)物看到作出某種行為是為了獲得食物（滿足自己的需要）時(shí)，才會(huì)按照馴獸師的期望行事。 在組織中也是一樣。員工需要給自己的行為找到恰當(dāng)?shù)睦碛伞Ｖ挥挟?dāng)他們看到工作行為與自己需要的滿足相聯(lián)系時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)。 人的行為是有動(dòng)機(jī)的。每種行為都有它的理由。 通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰可以塑造相應(yīng)的行為,魚的故事 給人一條魚，只能養(yǎng)活他一天； 教人釣魚的方法，能養(yǎng)活他一輩子。 人力資源的觀點(diǎn)主張把人看作一種資源，需要不斷開(kāi)發(fā)，而有更好的人，才會(huì)得到更好的產(chǎn)出。 企業(yè)需要不斷“經(jīng)營(yíng)人”,組織行為在工作系統(tǒng)中的作用 組織行為是多層面的 要達(dá)

20、成組織的結(jié)果，必須有全面的考慮,知識(shí) x 技能 = 能力 態(tài)度 x 情境 = 動(dòng)機(jī) 能力 x 動(dòng)機(jī) = 潛在工作績(jī)效 潛在工作績(jī)效 x 組織資源機(jī)會(huì) = 組織運(yùn)作結(jié)果,贊賞的力量 John50歲，是大銀行分行經(jīng)理助理。他已做助理11年，表現(xiàn)平庸，分行經(jīng)理都不愿要他，都設(shè)法打發(fā)掉他。11年里John曾轉(zhuǎn)過(guò)八個(gè)分行，現(xiàn)在是第九個(gè)。經(jīng)理了解到John沒(méi)有經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，衣食不愁,繼承了一筆遺產(chǎn)，有幾套公寓，太太在家打理家務(wù)，兩個(gè)孩子都大學(xué)畢業(yè)，有很好的收入。 通過(guò)仔細(xì)分析，經(jīng)理認(rèn)為，John也許會(huì)更需要?jiǎng)e人的認(rèn)可。在分行周年慶祝會(huì)上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫著分行最近一個(gè)財(cái)務(wù)記錄，這是在John的努力下實(shí)現(xiàn)的

21、。經(jīng)理對(duì)此特別夸獎(jiǎng)。John的情緒受到這種贊揚(yáng)以及很多同事的祝賀所鼓舞。從此以后，他的行為徹底改觀。經(jīng)過(guò)不斷的認(rèn)可和贊揚(yáng)，John有了極大進(jìn)步，兩年后成為另一家分行的杰出經(jīng)理。 激勵(lì)并不總和物質(zhì)利益相聯(lián)系，贊賞是高層次需求，也是激勵(lì) 人的工作績(jī)效并不唯一決定于能力,能不能參加葬禮？ 某家具廠的一位部門主管拒絕批準(zhǔn)一位員工請(qǐng)假，而沒(méi)有注意到這個(gè)員工是去200英里外的一所城市參加她表兄的葬禮。這位員工說(shuō)，由于與這個(gè)表兄的特殊家庭關(guān)系，她必須參加葬禮，并在未經(jīng)許可的情況下離職兩天。當(dāng)她回來(lái)時(shí)，主管記她一天曠工，扣罰了她一天的工資。其他部門的同事聽(tīng)到這件事，認(rèn)為這個(gè)處罰是不公平的；于是所有工廠員工放下

22、工作，開(kāi)著小貨車罷工，威脅說(shuō)不撤消對(duì)該女工的懲罰，就不復(fù)工。這位主管沒(méi)有認(rèn)識(shí)到她的部門的行為會(huì)超越這個(gè)部門而影響整個(gè)工廠。 一個(gè)組織是一個(gè)整體的系統(tǒng)，相互之間有密切的聯(lián)系 用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待組織和其中的行為，有效預(yù)測(cè)和控制行為,管理的 哲學(xué), 價(jià)值觀, 愿景, 使命, 目標(biāo),正式組織,組織文化,社會(huì)環(huán)境,非正式組織,領(lǐng)導(dǎo)，溝通，群體互動(dòng),工作生活質(zhì)量,輸出： 績(jī)效 員工滿意感 個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展,動(dòng)機(jī),組織行為圖,幾乎組織中所有的因素都可能會(huì)影響工作動(dòng)機(jī) 單純考慮組織績(jī)效并不能保證引發(fā)最大工作動(dòng)機(jī),四種主要的組織哲學(xué)模型 獨(dú)裁模型 看護(hù)模型 支持模型 社團(tuán)模型 模型的基礎(chǔ)權(quán)力 經(jīng)濟(jì)資源 領(lǐng)導(dǎo) 伙伴關(guān)

23、系 管理定位權(quán)威 金錢 支持 團(tuán)隊(duì)工作 員工定位服從 安全感/收益 工作績(jī)效 有責(zé)任感的行為 員工精神狀態(tài)依賴?yán)习?依賴組織 參與 自律 被滿足的需要生存需要 安全需要 地位/被認(rèn)可 自我實(shí)現(xiàn) 效果最低 消極合作 驅(qū)力被喚醒 一定的工作熱情 過(guò)去200年，組織的管理哲學(xué)發(fā)生了巨變，反映了時(shí)代進(jìn)步 不同的管理哲學(xué)有其特定的歷史和現(xiàn)時(shí)價(jià)值,管理的支持模型 霍桑實(shí)驗(yàn)：照明實(shí)驗(yàn)；福利實(shí)驗(yàn)；群體實(shí)驗(yàn)等 領(lǐng)導(dǎo)及組織中的其他過(guò)程必須最大限度促使在所有的交互作用和所有的關(guān)系中，每一個(gè)組織成員，無(wú)論他（她）的背景、價(jià)值觀和期望如何，都會(huì)把自己的經(jīng)驗(yàn)看作是支持性的，是有助于建立和維護(hù)自己的個(gè)人價(jià)值感和重要性感覺(jué)的

24、。 管理層對(duì)員工的支持的心理效果是，員工對(duì)組織更大的參與和任務(wù)投入,管理模型的回報(bào) 當(dāng)HP公司的電腦銷售額下降時(shí)，總裁John Young下令所有受影響的部門的員工每月少工作兩天，這兩天薪金停發(fā)。（采取這一舉措可避免解雇員工。）然而許多員工仍繼續(xù)上那兩天班而不計(jì)報(bào)酬。一個(gè)更有戲劇性的現(xiàn)象是，在一個(gè)贏利部門的管理人員們自愿減薪10%以表示他們對(duì)其他惠普員工同甘共苦。,如果一個(gè)支持模型在公司盈利時(shí)被一貫采納，便會(huì)形成一種投資，當(dāng)公司需要時(shí)能得到高倍的回報(bào) 支持模型對(duì)員工具有更長(zhǎng)久的激勵(lì)作用，形成巨大的潛在的組織人力資源,不同動(dòng)機(jī)配置與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果,組織文化的作用 Herman Miller公司是生產(chǎn)辦

25、公家具的大型企業(yè)，這里的員工努力工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)精良、質(zhì)量上乘。但使它更為盡人皆知的是其獨(dú)特的組織文化。其三個(gè)重要特色是： 招聘考核：在招聘時(shí)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面考核，考察他們各方面的性格以及與人相處的能力。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：?jiǎn)T工組成不同的工作團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間每年要進(jìn)行兩次雙向評(píng)估。如果員工作出突出貢獻(xiàn)，比如提出降低成本的生產(chǎn)建議，就有資格獲得季度獎(jiǎng)金。 建立契約：文化的真正精華在于整個(gè)公司在最高管理層和所有員工之間建立了一種契約。在這個(gè)契約中，公司主張共享價(jià)值觀、理想、目標(biāo)、對(duì)所有人的尊重。 Herman Miller公司連續(xù)在全美“最受人景仰的公司”的評(píng)選中位列前5%。,優(yōu)秀組織文化的特征

26、 Collins和Porras研究了多個(gè)行業(yè)中十八個(gè)“長(zhǎng)青”企業(yè)，編寫了Built to Last。對(duì)照可比性企業(yè)，這些有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)都一致性地?fù)碛心撤N令人崇拜的文化，在這種環(huán)境中，員工都熱忱地相信自己是在一個(gè)很“特別”地方工作。尤其是，這些富有愿景的公司的文化都：,以挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、有目的的改革和不斷的自我完善刺激進(jìn)步 鼓勵(lì)嘗試，包容失誤 承認(rèn)事物的矛盾性，屏棄“非此即彼”的思維方式 將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、策略和具體操作，從而創(chuàng)造協(xié)力合作 通過(guò)內(nèi)部提拔來(lái)培養(yǎng)自己的新的管理層 具有愿景文化的企業(yè)能夠歷久而彌堅(jiān)。,心理契約具有更大的行為約束力、持久力、回報(bào)力,經(jīng)濟(jì)契約與心理契約,組織文化與員工期望

27、的測(cè)量 Prudential Insurance Company of America 采用標(biāo)準(zhǔn)化紙筆調(diào)查方法對(duì)其文化的各個(gè)成分進(jìn)行甄別，測(cè)查了現(xiàn)行的規(guī)范，發(fā)現(xiàn)從眾、謹(jǐn)慎、與其他工作群體的競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、自上而下的決策等非常突出。然而員工所希望的文化與現(xiàn)行規(guī)范有很大差別。員工所渴望的文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神、合作、客戶服務(wù)、首創(chuàng)精神、培訓(xùn)、協(xié)作。這一測(cè)量使Prudential能夠讓員工參與到向新文化的轉(zhuǎn)變中來(lái)這種新文化依據(jù)文化變革的目標(biāo)來(lái)評(píng)估管理者的行為。,組織文化的設(shè)定與建設(shè)應(yīng)當(dāng)建立在實(shí)證考察的基礎(chǔ)之上，而不是簡(jiǎn)單的想象，這樣的文化才能對(duì)員工行為產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力 自頂向下的文化設(shè)計(jì)可能因沒(méi)有反映廣大員工的

28、期望而失敗,誰(shuí)該使用新設(shè)備？ Liberty是家小建筑公司，收益的半數(shù)以上來(lái)自地下管道安裝工程，經(jīng)營(yíng)有明顯的季節(jié)性，員工流動(dòng)率也非常高。Michael是個(gè)大學(xué)生，每年夏天都來(lái)公司兼職操作挖掘機(jī)，今年是第四年了。公司考慮他已有9個(gè)月工作經(jīng)驗(yàn)，屬于高級(jí)技師，就安排他操作最新的機(jī)器。但現(xiàn)在那臺(tái)機(jī)器歸Tim操作，Tim因此不得不去操作舊機(jī)器。Tim很不滿意，他雖然只有7個(gè)月工齡，但覺(jué)得自己是正式工，沒(méi)理由將機(jī)器讓給一個(gè)臨時(shí)工。公司里的其他員工很快分成兩派，一派支持Michael，一派支持Tim，雙方都把為對(duì)方制造工作上的麻煩作為樂(lè)趣。不出一個(gè)月，Tim就辭職了。 許多和工作有關(guān)的東西被看作是地位的象征

29、 人們會(huì)自動(dòng)進(jìn)行相互比較，進(jìn)行公平性或有利于自己的判斷 組織系統(tǒng)通常會(huì)維系一種平衡，當(dāng)平衡被打破，會(huì)帶來(lái)不安,Hyatt酒店 Hyatt酒店在管理一下屬酒店時(shí)，雇傭聰明、精力充沛的年輕人。他們?cè)趯W(xué)習(xí)酒店管理的同時(shí)，往往在總機(jī)接線員、助理客房服務(wù)經(jīng)理或其它一些崗位上經(jīng)過(guò)幾年的鍛煉。然后，他們會(huì)希望更快地晉升到管理職位上，但看到前面還有漫長(zhǎng)的路，便會(huì)跳槽。問(wèn)題的部分原因是由于公司發(fā)展緩慢，造成以往個(gè)人發(fā)展至管理層僅需要3年，現(xiàn)在卻需要8年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。為防止高離職率，并很好地利用現(xiàn)有人才，Hyatt開(kāi)始為員工在相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)新商機(jī)，例如宴會(huì)服務(wù)和租賃商店。由于新業(yè)務(wù)的獨(dú)立性帶來(lái)的激勵(lì)作用，使得Hya

30、tt挽留了60%的管理人員，同時(shí)又增加了公司收入，為員工提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。 個(gè)人發(fā)展空間、機(jī)會(huì)是工作激勵(lì)的重要因素,激勵(lì)模型 環(huán)境 機(jī)遇 需要和驅(qū)力 緊張 努力 績(jī)效 報(bào)酬 目標(biāo)和誘因 能力 需要的滿足 診斷需要和選擇目標(biāo)與誘因是激勵(lì)的兩個(gè)關(guān)鍵,不同的需要模型,以上各種需要的內(nèi)容理論，關(guān)注個(gè)體自我內(nèi)部的需要狀態(tài) 還有更多細(xì)化內(nèi)容，對(duì)于激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)有直接指導(dǎo)意義,沒(méi)有不滿意不一定是滿意！,真正的激勵(lì)因素是： 更具人性化的關(guān)懷 更具家庭化的支持 更具個(gè)人特色的成長(zhǎng),堅(jiān)持傳統(tǒng)價(jià)值 追求變革創(chuàng)新,太古公司： 家庭文化，融合英國(guó)與東方特性 嚴(yán)格選拔 持續(xù)開(kāi)發(fā) 職業(yè)規(guī)劃 內(nèi)部晉升,社區(qū)企業(yè)公民 共創(chuàng)繁榮，

31、共享未來(lái) 精心選拔，長(zhǎng)久培養(yǎng) 家庭氛圍,英國(guó)殼牌運(yùn)輸貿(mào)易有限公司 荷蘭皇家石油公司,激勵(lì)的過(guò)程模型,行為是行為結(jié)果的函數(shù)：行為受到獎(jiǎng)勵(lì)后的發(fā)生概率會(huì)升高 過(guò)程模型可塑造員工行為，并使管理者成為有意識(shí)的激勵(lì)者,培養(yǎng)員工的自我效能感 不要暗示員工無(wú)能 不要居高臨下地與員工討論工作 不要找出員工結(jié)果中那些不重要的錯(cuò)誤 不要在同事面前批評(píng)他們的工作 不要輕視他們工作或任務(wù)的重要性 一定要表?yè)P(yáng)他們合適的努力 一定要求他們提供信息 一定要認(rèn)真聽(tīng)取他們的改進(jìn)建議 一定要與他們一起分享同事們的正面反饋 一定要正式認(rèn)可他們的成就 自我效能感是對(duì)采取特定行為并取得期望結(jié)果的能力的信心 自我效能感不同于自尊，后者是

32、喜歡或不喜歡自己的感覺(jué)。 自我效能感是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵 有高自我效能感的員工會(huì)自覺(jué)設(shè)定高目標(biāo)并不懈努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo),目標(biāo)設(shè)置管理 Dover公司是Fortune500家公司之一。該公司的CEO為下屬的49家公司的總裁設(shè)立了具體而嚴(yán)格的年度目標(biāo)。他要求實(shí)現(xiàn)25的稅后資本回報(bào)率，20的稅前利潤(rùn)率，以及15的稅前收入增長(zhǎng)率。與這些雄心勃勃的目標(biāo)相適應(yīng)，他還設(shè)置了豐富的獎(jiǎng)金以獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就。然后，他就脫離了具體的工作。許多單位的反應(yīng)是達(dá)到了目標(biāo)，Dover在10年期間每股贏利率上漲了9.5。 明確的有價(jià)值的目標(biāo)本身就是激勵(lì),電焊工的期望 馬力31歲，某大工廠焊工，非常希望（高效價(jià)）從事白領(lǐng)工作，而不喜歡

33、現(xiàn)在的工作。馬力認(rèn)識(shí)到良好的焊接并不難作到（高期望），也可以獲得主管較高的績(jī)效評(píng)價(jià)。但該工廠的所有白領(lǐng)工作都要求是大學(xué)畢業(yè)，而馬力只有高中畢業(yè)文憑。因此，馬力的工具估計(jì)值很低。一個(gè)再好的焊工也不能被提升到理想的崗位。盡管他對(duì)某些事有強(qiáng)烈的愿望，卻無(wú)法發(fā)現(xiàn)可行的渠道實(shí)現(xiàn)它；所以，他沒(méi)有更好完成工作的動(dòng)機(jī)。 激勵(lì)是使員工認(rèn)識(shí)到工作可以實(shí)現(xiàn)他們的目的，看到未來(lái)希望。 動(dòng)機(jī)激勵(lì) = 效價(jià) 期望 工具性 效價(jià)：對(duì)獲得報(bào)酬的偏好強(qiáng)度，或者指報(bào)酬的價(jià)值 期望：對(duì)通過(guò)工作努力能完成任務(wù)的可能性的概率判斷 工具性：一旦完成任務(wù)可以獲得報(bào)酬的概率判斷,激勵(lì)模型的實(shí)用提示 明確每位員工的需要和驅(qū)力以及它們是如何隨時(shí)

34、間變化的。 先降低擾亂注意力的保健因素影響，再開(kāi)始考慮提供激勵(lì)源。 在意愿行為和提供的報(bào)酬之間建立有力的聯(lián)系；提供獎(jiǎng)勵(lì)以認(rèn)可高成就者而不是其他員工；在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實(shí)施報(bào)酬（例如，可變比率的強(qiáng)化程序）。 設(shè)立具體的、挑戰(zhàn)的和可接受的績(jī)效導(dǎo)向目標(biāo)。 尋找有關(guān)員工對(duì)效價(jià)、期望和工具性的知覺(jué)信息；與員工共享重要的信息，以改善他們的評(píng)價(jià)。 發(fā)現(xiàn)員工為進(jìn)行公平比較而采用的參照對(duì)象，以及知覺(jué)到的產(chǎn)出/投入比率；將你的可能公平的評(píng)估與他人的進(jìn)行比較。 監(jiān)視你對(duì)員工行為的歸因；試圖避免基本歸因偏差。 沒(méi)有哪種模型是十全十美的 綜合不同模型權(quán)變地應(yīng)用效果最優(yōu),鋼琴制作師 Billy是鋼琴?gòu)S顧問(wèn)。他認(rèn)為生活中最令人滿足的是從頭開(kāi)始制作鋼琴。他說(shuō)：“這是使人存在的意義?！惫ぷ鞯奶魬?zhàn)性使Billy不斷發(fā)展技能，從精確和質(zhì)量中獲得滿足。制作整架鋼琴結(jié)合了木工、金工和工程學(xué)，還要有聲學(xué)知識(shí)和對(duì)音樂(lè)敏銳的耳朵。這要求很高的精確度，因?yàn)閯澗€上的細(xì)小失誤會(huì)破壞整架鋼琴的質(zhì)量。它還要求多才多藝，還必須制造許多鋼琴制作工具。 Billy共做過(guò)40架鋼琴。雖然制作一架鋼琴約需一年，它的出售價(jià)格并不高，只相當(dāng)于商業(yè)鋼琴的水平。他不是追求金錢，而是挑戰(zhàn)和滿足。他說(shuō)：“整個(gè)工作就像一系列關(guān)著的門。你學(xué)會(huì)一件事情后，另一扇關(guān)著的門則正在等待你的開(kāi)啟?！盉illy的宏偉夢(mèng)想是制作一架豪華鋼琴：“這是一件我尚未