1、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工具書(shū)、工具書(shū)教材：王迎軍、柳茂平、戰(zhàn)略管理、南開(kāi)大學(xué)出版社，2003年12月。 Hitt，Michael，Ireland，R. Duane that is，itreflectsdecisionstoofferparticularproductsorservicesinparticularmarkees strategyisapap 戰(zhàn)略is a plan、a how、a means of getting from here to there .企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容、企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 如何創(chuàng)造市場(chǎng)定位價(jià)值關(guān)鍵資源擴(kuò)充方法具體修訂計(jì)劃。安索夫(I. Ansoff )的戰(zhàn)略基本內(nèi)容、經(jīng)

2、營(yíng)領(lǐng)域(產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系)成長(zhǎng)矢量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用、安索夫行列(成長(zhǎng)矢量)、伊丹敬之的戰(zhàn)略理論、產(chǎn)品市場(chǎng)群業(yè)務(wù)范圍群經(jīng)營(yíng)資源群、michaele.pool環(huán)境分析(特別是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析) 識(shí)別具有吸引力的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略生成：爭(zhēng)取實(shí)施超額收益開(kāi)發(fā)所需的資源和技能戰(zhàn)略，獲得超額收益I/O模型(從外部到內(nèi)部的戰(zhàn)略思考)，根據(jù)資源和能力的戰(zhàn)略理論，生成資源和能力的優(yōu)劣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(資源和能力的培養(yǎng)方向)戰(zhàn)略：能夠最大限度發(fā)揮資源和能力的效用的具有吸引力的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施超額收益“從內(nèi)向外戰(zhàn)略思考”、戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策的目的、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理過(guò)程模型、企業(yè)戰(zhàn)略三個(gè)層面，獲得企業(yè)戰(zhàn)略(corrent戰(zhàn)略)或稱為整體戰(zhàn)

3、略)超越競(jìng)爭(zhēng)策略(Competitive Strategy，或稱為運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略)職能的特點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式職能戰(zhàn)略：支撐企業(yè)戰(zhàn)略的各單一職能戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)策略概要、概念：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 類別：三種通用網(wǎng)絡(luò)沖突策略(波特酒)成本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略或低成本策略。 差異戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、兩組競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇、四種戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略的概括概念：產(chǎn)業(yè)工會(huì)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域工會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)：利用剩馀資源在更多產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型：多樣化戰(zhàn)略縱一體化戰(zhàn)略與資源外包、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式與主題戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略：與其他戰(zhàn)略的關(guān)系、內(nèi)部發(fā)展合并合作、企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略交叉功能/交叉階段主題

4、戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略本國(guó)經(jīng)營(yíng)/單一制國(guó)家經(jīng)營(yíng)(戰(zhàn)略)， 進(jìn)程模型需要注意的問(wèn)題、戰(zhàn)略穩(wěn)定性和適應(yīng)性意圖(Intended )戰(zhàn)略和上浮戰(zhàn)略管理綜合案例的一般內(nèi)容是：本公司與主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的以下信息歷史(或簡(jiǎn)要?dú)v史背景)現(xiàn)狀產(chǎn)品與營(yíng)銷學(xué)、采購(gòu)、研發(fā)、人才等主要活動(dòng)與資源企業(yè)的組織架構(gòu)、主要制度， 程序等組織控制公司業(yè)績(jī)(近年和現(xiàn)在)公司近年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(損益調(diào)整書(shū)、資產(chǎn)供應(yīng)商和買(mǎi)方(中間人、最終用戶)的重要信息和特性、戰(zhàn)略管理綜合案例分析信息幀工作，一、外部環(huán)境(機(jī)遇和威脅) (一)一般環(huán)境分析PEST分析。 方法：識(shí)別敏感元素的腳本分析。 (二)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析(產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析)產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)

5、略集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)細(xì)分化進(jìn)入障礙、替代品、買(mǎi)方與供應(yīng)商的談判能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)(競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析)。 產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求和技術(shù)趨勢(shì)產(chǎn)業(yè)階段產(chǎn)業(yè)集中和分散?？偨Y(jié)：1)產(chǎn)業(yè)和細(xì)分產(chǎn)業(yè)的魅力(包括將來(lái)的收益水平)2)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展特性3 )企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。戰(zhàn)略管理綜合案例分析信息幀工作(續(xù))、二、內(nèi)部環(huán)境分析(已有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))、一)核心價(jià)值、戰(zhàn)略意圖(二)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)(顧客)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和細(xì)分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 (2)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)分析對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要環(huán)節(jié)價(jià)值傳遞成本的重要部分技術(shù)的重要一環(huán)成本與差異化的推動(dòng)因素聯(lián)系。 (3)資源和能力分析對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略資源

6、和核心能力。 (4)總結(jié)：企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)和各細(xì)分產(chǎn)業(yè)中當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)現(xiàn)狀。戰(zhàn)略管理綜合案例研究信息幀工作(續(xù))三、企業(yè)戰(zhàn)略各產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略客戶使用標(biāo)準(zhǔn)、信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)(需求特性)產(chǎn)品差異化和低成本程度(結(jié)合價(jià)值組合曲線和生產(chǎn)力邊界曲線)差異化和低成本的戰(zhàn)略選擇集中化和廣義的選擇價(jià)值鏈構(gòu)成/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)因素分析核心能力的培養(yǎng)和戰(zhàn)略資源存儲(chǔ)公司(整體)戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略)縱一體化和資源外吞多樣化和單一行業(yè)管理相互聯(lián)系分析(潛在優(yōu)勢(shì)、權(quán)衡代價(jià))國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式：內(nèi)部發(fā)展、合并、合作、戰(zhàn)略管理綜合案例分析信息幀工作(續(xù))，4小時(shí)和速度動(dòng)態(tài)流程的程序和把握原則。 (二)行動(dòng)訂正戰(zhàn)略任務(wù)和行動(dòng)事項(xiàng)的細(xì)分和

7、具體安排。 (3)戰(zhàn)略控制，是標(biāo)準(zhǔn)(測(cè)量控制點(diǎn))和，分析戰(zhàn)略控制中的4個(gè)步驟的特有的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)取得信息的偏差，修正曲折。 分析戰(zhàn)略控制成本。 2、競(jìng)爭(zhēng)策略選擇3 .價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)策略分析程序、基礎(chǔ)：內(nèi)外環(huán)境分析外部：一般環(huán)境產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)細(xì)分化、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展內(nèi)部：產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域和優(yōu)勢(shì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略資源和核心能力步驟：客戶使用標(biāo)準(zhǔn)、信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)(需求特性) 產(chǎn)品差異化與低成本程度(價(jià)值組合曲線與生產(chǎn)效率邊界曲線相結(jié)合)競(jìng)爭(zhēng)策略選擇：差異化與低成本集中化和廣義價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)因素分析核心能力的培育與戰(zhàn)略資源積累、環(huán)境預(yù)測(cè)與評(píng)估方法、遞歸預(yù)測(cè)與長(zhǎng)期預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)與可能性預(yù)測(cè)方案法

8、(Scenarios ) 理性邏輯描述未來(lái)可能發(fā)生的各種情況：方案、方案、概要、方案一般環(huán)境、方案定量方案法(正式方案法)和定性方案法(直覺(jué)方案法)認(rèn)識(shí)、假設(shè)未來(lái)，導(dǎo)向未來(lái)方案法的目的不是“未來(lái)會(huì)發(fā)生什么”， “如果發(fā)生這樣的狀況我們應(yīng)該怎么辦”，劇本法的發(fā)展韓衛(wèi)麗，作為企業(yè)戰(zhàn)略的劇本法研究(碩士論文)的肯率先使用“未來(lái)現(xiàn)在”的思維方法，強(qiáng)調(diào)了用合理的邏輯講述故事和敘述方法。 這些個(gè)的腳本不是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)。 在20世紀(jì)六十年代，可汗作為哈德遜研究協(xié)會(huì)的理事，又將劇本改編法引入了對(duì)社會(huì)公共領(lǐng)域的研究中。 劇本法的發(fā)展，在20世紀(jì)70年代劇本法進(jìn)一步發(fā)展，在很多的龍頭企業(yè)中使用，GE，shell公

9、司等是最初使用劇本法的公司。 從70年代到80年代，殼牌公司的皮亞歷克和SRI國(guó)際范(斯坦福大學(xué)的斯坦共和國(guó)福特研究學(xué)院)的彼得學(xué)校工具把腳本法作為戰(zhàn)略工具介紹給了公司管理層。Pierre Wack于1985年在哈佛商業(yè)評(píng)論中發(fā)表了兩篇文章“Scenarios，Uncharted Waters Ahead”和“Scenarios”， Shooting the Rapids”，詳細(xì)介紹了shell公司如何利用方案法取得成功，案例： Royal Dutch/Shell，特征：1)高度參與2 )使用方案法，或者，OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致價(jià)格上漲成本為11$/桶，很多公司的利潤(rùn)預(yù)測(cè)未來(lái)：一般來(lái)說(shuō)，90年代該

10、公司為50$/桶進(jìn)行了情景分析。 其中之一： OPEC協(xié)議破裂，15$/桶1984年，向下屬公司提出這種情況，案例： Royal Dutch/Shell，其他公司(如Exxon )圍繞核心業(yè)務(wù)實(shí)施了一系列低成本化的努力，采用先進(jìn)的開(kāi)采技術(shù)，大量投資開(kāi)采設(shè)備，降低利潤(rùn)OPEC協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)量的需求在2月1日下降了17$/桶。 4月，10$/桶。 1988年，shell公司資產(chǎn)凈利潤(rùn)為8.4%，平均為3.8% 1989年，shell努力：降低成本，改善精煉，營(yíng)銷學(xué)低于$2/桶，簡(jiǎn)單案例法David Mercer，簡(jiǎn)單案例，1995， 形成第一個(gè)方案(7個(gè)方案)，將識(shí)別變化的驅(qū)動(dòng)因

11、素的各種因素歸納為有意義的框架(由各種不確定因素的變化引起的79個(gè)事件)。將方案減少為23個(gè)(方案可以進(jìn)一步整合，可以互相補(bǔ)充，沒(méi)有優(yōu)劣之分，中性標(biāo)題可以用于云同步阿諾德合十禮人(Weisman )是腳本法的8個(gè)步驟， 使用weisman8步驟腳本法的步驟1 .考察領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)化和區(qū)劃考察的對(duì)象需要什么樣的背景信息如何確定考察領(lǐng)域的特征把握考察領(lǐng)域的現(xiàn)狀的步驟2 .總結(jié)考察領(lǐng)域的重要要素和可能結(jié)構(gòu)化的所有影響要素，找出影響要素的方向和強(qiáng)度用格拉夫描繪的Weisman八步腳本法步驟3 .根據(jù)發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢(shì)的專門(mén)人才知識(shí)、已有的預(yù)測(cè)等化學(xué)基對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行預(yù)測(cè)，篩選趨勢(shì)明確的量(肯定因素)和趨勢(shì)不明確的量(

12、變量)，趨勢(shì)不明確的量選擇步驟的設(shè)定和設(shè)定4 .可能， 不不符點(diǎn)的假設(shè)束的創(chuàng)建和選擇驗(yàn)證假設(shè)的完整性、邏輯性和不符點(diǎn)性選擇23個(gè)可能的腳本的步驟5 .理解和表現(xiàn)選定的未來(lái)腳本的Weisman八步腳本法步驟6 .考慮重要的干擾作用上通告，可能影響預(yù)測(cè)的過(guò)程的干擾作用新技術(shù)的出現(xiàn)，政府的更換等)分析干擾作用事件對(duì)選擇的故事劇本的影響考慮干擾作用事件的基礎(chǔ)上訂新的未來(lái)故事劇本步驟7 .對(duì)應(yīng)未來(lái)故事劇本的確立和結(jié)論的導(dǎo)出引出企業(yè)的發(fā)展故事劇本步驟8 .訂出相應(yīng)的措施貫徹實(shí)踐和戰(zhàn)略制定， 尺故事劇本的8個(gè)步驟彼得舒爾茨(Peter Schultz )長(zhǎng)期修訂計(jì)劃的藝術(shù)，步驟1 .核心問(wèn)題和決定(企業(yè)的重

13、要戰(zhàn)略課題) 步驟2 .當(dāng)?shù)丨h(huán)境中的重要力量步驟3 .推動(dòng)力和重大不確定因素：重要因素和推動(dòng)力的排序找出最重要和不確定的因素和趨勢(shì)兩三個(gè)步驟4 .按照重要性和不真實(shí)自我的排列順序：不同遠(yuǎn)景方案的軸步驟5 .遠(yuǎn)景方案的主題(邏輯) 選擇：選擇2個(gè)或3個(gè)差異明顯的重要遠(yuǎn)景方案，用最重要的力量進(jìn)行步驟6 .遠(yuǎn)景方案的填補(bǔ)：加上2，3其他要素步驟7的將來(lái)演習(xí))步驟8 .選擇主要指標(biāo)和標(biāo)志：監(jiān)視這些個(gè)，確定將來(lái)的實(shí)際狀態(tài)，腳本修訂計(jì)劃的5個(gè)步驟petet 腳本修訂計(jì)劃的戰(zhàn)略工具，資料來(lái)源： Peter OBrien， scenarioplanningastrateggg page8.七步情景法Wilso

14、n，1 .識(shí)別間接環(huán)境要素及其變化(事件：環(huán)境要素的變化)，例如a1、a2、a3、b1 其他兩個(gè)：相反方向識(shí)別一個(gè)或多個(gè)最重要的變更，并以其主導(dǎo)角色識(shí)別其他變更。 2 .直接標(biāo)識(shí)環(huán)境要素及其變化的首要可能性，例如，A1、A2、A3、B1、B2、B3 :沒(méi)有出現(xiàn)意外情況。 另外兩個(gè)：相反方向間接環(huán)境要素中最重要的一個(gè)或多個(gè)變化考慮直接對(duì)環(huán)境的主導(dǎo)作用，同時(shí)與其他間接環(huán)境要素變化考慮直接對(duì)環(huán)境的作用的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合，即兩個(gè)環(huán)境要素的相互作用。 3 .間接環(huán)境要素各變化的發(fā)生概率4 .直接環(huán)境要素各變化的發(fā)生概率5 .直接環(huán)境要素各變化的戰(zhàn)略重要性6 .狀況矩陣(發(fā)生概率戰(zhàn)略重要性)7.選擇狀況：重要、可能性大或狀況：重要、可能性低。 方案沉積基質(zhì)，一致性檢查主導(dǎo)變化的主導(dǎo)作用相同因素的不同變化之間的一致性各變化之間的一致性。南方某市政公司環(huán)境狀況分析，環(huán)境要素企業(yè)業(yè)務(wù)及其變化市政設(shè)施建設(shè)泵站運(yùn)營(yíng)管理市政設(shè)施管理(代理甲)和養(yǎng)護(hù)1 .“兩輛馬車”模式的趨勢(shì)(1)可能不變也可能不變市管委會(huì)的政設(shè)施可管理產(chǎn)業(yè)完成，管委會(huì)(2) 如果公司總部能代表甲方地位完全企業(yè)化、消失或進(jìn)入甲方，則作為乙方由市政設(shè)施管理或管理委員會(huì)徹底成為施工單位負(fù)