1、,QCC 品管圈（質(zhì)量管理小組）,質(zhì)量管理的演變,傳統(tǒng)的質(zhì)量管理階段 第二次世界大戰(zhàn)前 以產(chǎn)品質(zhì)量檢驗為主，通過事后把關(guān)尋找和剔除不良品,質(zhì)量管理的演變,統(tǒng)計的質(zhì)量管理階段 第二次世界大戰(zhàn) 20世紀(jì)50年代末 質(zhì)量是制造出來的，采取統(tǒng)計分析方法，控制生產(chǎn)過程。 1923年 美國的道奇與雷明兩人根據(jù)概率論制訂抽樣表。 1924年 美國貝爾實驗室休哈特博士首創(chuàng)管制圖，1931年發(fā)表 “工業(yè)產(chǎn)品之經(jīng)濟(jì)管制”一書。 第二次世界大戰(zhàn)期間，美國國防部規(guī)定使用統(tǒng)計品管方法，取得極大 成功。,質(zhì)量管理的演變,全面質(zhì)量管理階段 20世紀(jì)60年代處至今 全員參與、全面質(zhì)量、全過程、全面方法、全面效益 1956年

2、美國費根堡姆首先倡導(dǎo)全面質(zhì)量控制（TQC） 1961年 克勞斯比零缺陷概念 1962年 日本石川馨博士提出品管圈（QCC）,質(zhì)量意識的發(fā)展,質(zhì)量是檢查出來的 質(zhì)量檢驗 質(zhì)量是制造出來的 質(zhì)量控制 質(zhì)量是設(shè)計出來的 質(zhì)量保證 質(zhì)量是習(xí)慣出來的 質(zhì)量管理 質(zhì)量是文化出來的 質(zhì)量價值,QCC發(fā)展史,品管圈QCC的英文全稱是Quality Control Circle,起源并風(fēng)靡于日本企業(yè)，1962年由日本石川馨博士首創(chuàng)。 品管圈即是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈體（一般6-10人左右），然後通過全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管手法，來解決工作現(xiàn)場、管理、

3、文化等方面所發(fā)生的問題及課題，並通過承認(rèn)和獎勵等方法來維持。 中國大陸稱為品質(zhì)管理小組或QC小組，始于1978。 香港、臺灣稱為品管圈，臺灣始于1966年，香港始于1983年。 在日本，因最初推行時重點在于品質(zhì)控制，故稱為“Quality Control Circle”，即品質(zhì)控制圈；現(xiàn)在雖然QCC活動范圍已不單限于品質(zhì)控制，而且包括諸如工作效率、管理水平、采購品質(zhì)、技術(shù)開發(fā)、成本控制、工業(yè)安全等問題，但在日本仍沿稱QCC。,推行QCC可產(chǎn)生的效益,對個人的效益 提升個人解決問題的能力 活動必需與同事們合作，可借此學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)并增強人際關(guān)系 意見被重視，可實現(xiàn)個人理想，獲得自信心 獲得他人贊賞

4、，增加成就感 有機(jī)會接受訓(xùn)練，使自己不斷成長、充實,推行QCC可產(chǎn)生的效益,對組織的效益 促進(jìn)員工間人際關(guān)系，提高工作士氣。 培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度，改善工作現(xiàn)場。 加強溝通與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御才能。 提高品質(zhì)水平，降低成本。 增進(jìn)公司形象。,明顯的自主性 明確的目的性 嚴(yán)密的科學(xué)性 廣泛的全員性 高度的民主性 運作的靈活性,QCC的特性,QCC的目標(biāo),使企業(yè)一體，品管和諧 使管理活動由“點”而至“面” 創(chuàng)造尊重人性的組織環(huán)境 提升全組織員工解決問題的能力,QCC組圈的目的,使圈員具有圈體歸屬感，借以推動自主性管理活動 促進(jìn)組織化運作，方便主管之管理作為 使組織目標(biāo)、方針能貫徹到基層員工,

5、QCC的原則,自動自發(fā)的原則 自我啟發(fā)的原則 全員參與的原則 全員發(fā)言的原則 相互啟發(fā)的原則,QCC的分類,1、現(xiàn)場型 以班組、工序、服務(wù)的現(xiàn)場人員為主 其目的是穩(wěn)定工序、改進(jìn)品質(zhì)、降低物耗和提高服務(wù)品質(zhì) 活動范圍是生產(chǎn)、運輸和服務(wù)現(xiàn)場 其特點是與現(xiàn)場人員日常工作結(jié)合緊密。,QCC的分類,2、攻關(guān)型 “干、技、工”三結(jié)合 針對技術(shù)難題以技術(shù)人員為主和工人為輔 活動范圍是重點工序，對品質(zhì)影響較大的重要環(huán)節(jié) 解決有一定難度的品質(zhì)關(guān)鍵,QCC的分類,3、管理型 以管理人員為主 提高管理水平，改善管理中的問題（含經(jīng)營決策、市場預(yù)測、目標(biāo)制定、體系建立、管理層專業(yè)管理改善，工作標(biāo)準(zhǔn)的制定，管理規(guī)則的研究

6、，工作程序的編寫，工序管理點的設(shè)定，統(tǒng)計報表和紀(jì)錄設(shè)計的基礎(chǔ)工作規(guī)范），提高工作品質(zhì)。 在小組成員所轄范圍和全單位范圍。 其成果須通過高層領(lǐng)導(dǎo)指令實施。,QCC的分類,4、服務(wù)型 以從事服務(wù)性工作的員工為主 提高服務(wù)品質(zhì)，推動服務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)增加銷售額，加速資金流動提高服務(wù)設(shè)施使用率，多功能服務(wù)。 在各自服務(wù)崗位。 組織上是臨時性的，活動上是專題性的，目的上是偏重結(jié)果。,一、QCC之組成,QCC的活動辦法,當(dāng)一個組織還不曾推行QCC時,當(dāng)一個組織推行QCC已進(jìn)行到成熟期時,組圈的發(fā)起,一、QCC之組成,新圈之組成 新圈組建之原則 指令性原則 三“自愿”原則 (自願

7、參加、自願結(jié)合、自願組建） 相似性原則 基層性原則,一、QCC之組成,新圈組建的方法 自上而下的組建 上下結(jié)合的組建 自下而上的組建,自上而下,上下結(jié)合,自下而上,初期,發(fā)展期,成熟期,QCC活動成熟程度,QCC的組建形式 基層班組內(nèi)組建 跨班組組建 按流水裝配線工位操作者組建 按專業(yè)工種組建 三合一形式組建 以工作項目組建 聯(lián)合組建形式,一、QCC之組成,圈名之產(chǎn)生 各圈員共同擬定圈之信念 投票選圈名 圈長之產(chǎn)生 QCC活動初期亦可由基層主管擔(dān)任 在QCC活動進(jìn)入成熟期時，圈長應(yīng)由單位員工相互推選而產(chǎn)生,一、QCC之組成,聘請輔導(dǎo)員 圈活動初期可由直屬主管擔(dān)任輔導(dǎo)員 圈活動進(jìn)行到成熟期，可聘

8、請資深圈長或曾經(jīng)拿到“輔導(dǎo)員訓(xùn)練課程”結(jié)業(yè)證書的員工擔(dān)任輔導(dǎo)員,一、QCC之組成,選定課題 課題的來源有三種 自選課題 指導(dǎo)性課題 指令性課題 如何進(jìn)行自選課題 針對上級方針目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點選題 從現(xiàn)場或QCC本身存在的問題選題 從內(nèi)外客戶不滿的問題中去選題,一、QCC之組成,選題注意問題 課題宜小不宜大 課題名稱應(yīng)一目了然地看出要解決什么問題（不可抽象） 選題理由應(yīng)注重目的和必要性,一、QCC之組成,確定目標(biāo) 確定活動目標(biāo)和預(yù)計完成的日期 設(shè)定目標(biāo)要掌握目標(biāo)管理的SMART原則 Specific:目標(biāo)要清晰明確，就是主題要明確； Measurable:目標(biāo)要可衡量，就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)

9、； Attainable:目標(biāo)經(jīng)過努力是可達(dá)成的，就是不要訂做不到的目標(biāo)； Relevant:訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與個人均需要的； Time Table:目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時程的。,一、QCC之組成,設(shè)定活動目標(biāo)的方法有 根據(jù)公司或部門方針及計劃，考量圈目前的水準(zhǔn)，由全體圈員自主的設(shè)立目標(biāo)值； 檢討目標(biāo)達(dá)成的可能性，是否能力所及？是否有共同的方向？是否能在期限內(nèi)達(dá)成？以作定案； 目標(biāo)盡可能數(shù)量化、具體明確化，考慮活動結(jié)束后能能夠評價，能夠被肯定。例：錯誤率由5%降為1%。 盡量以活用的統(tǒng)計方法來決定目標(biāo)，如柏拉圖、推移圖等以使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性； 不能收集數(shù)據(jù)時，就以文字?jǐn)⑹鲇_(dá)成之目標(biāo),一、QCC

10、之組成,新圈的登記 品管圈QCC事務(wù)局依據(jù)年度活動計劃表，發(fā)布圈活動通告后，新舊圈得于此時進(jìn)行活動登記，其程序如下： 1 由圈長向品管圈QCC事務(wù)局領(lǐng)取圈注冊登記表和課題登記表（見附表）； 2 撰寫登記表后，經(jīng)主管核準(zhǔn)后，于指定日期內(nèi)，向QCC事務(wù)局提出登記申請； 3到所在部門進(jìn)行備案; 4 QCC事務(wù)局根據(jù)提交的注冊登記表和課題登記表進(jìn)行確認(rèn); 5 到本部門分干事處或QCC事務(wù)局領(lǐng)取圈活動記錄表（圈會記錄）; 6 每年都要進(jìn)行一次重新登記，以便確認(rèn)該圈是否還存在，或有什么變動。對停止活動持續(xù)半年的圈應(yīng)予以注銷。,一、QCC之組成,設(shè)計圈徽及圈旗 圈徽及圈旗的設(shè)計，可以以下列二原則來進(jìn)行: 以

11、圈之信念設(shè)計圈徽，圈徽之圖案宜簡單易懂； 圈旗以三角形為主，其上應(yīng)有圈名和圈徽。多以紅色為主，也可根據(jù)圈自身情況進(jìn)行顏色.,一、QCC之組成,例：下圖是一臺資企業(yè)企劃課的圈旗,一、QCC之組成,墊圈,設(shè)計圈歌 圈歌就象一個國家的國歌一樣，是每個圈員經(jīng)常唱的歌，圈要設(shè)計自己的圈歌，如果沒有作詞作曲的人才，可借用當(dāng)前流行的歌曲或歷年流傳的經(jīng)典老歌，稍加修必即可。 各個圈應(yīng)有自己的行為準(zhǔn)則和圈之理念 如墊圈的行為準(zhǔn)則是：全員參與、積極活動、亮出自己、開會不遲到、不早退、積極發(fā)言。,一、QCC之組成,圈長之職責(zé) 圈長為圈的代表人，為推動圈活動的靈魂人物； 領(lǐng)導(dǎo)圈員積極參與活動； 指導(dǎo)推進(jìn)圈的活動 聯(lián)絡(luò)

12、協(xié)調(diào)的作用 統(tǒng)一全體圈員的意志、觀念、作法； 領(lǐng)導(dǎo)圈活動計劃之?dāng)M定與執(zhí)行； 率先接受教育，以提升能力； 培養(yǎng)后繼圈長人選 向上級報告活動狀況，并參與指導(dǎo)活動。 引導(dǎo)圈會之進(jìn)行； 主持活動報告書、成果報告單、成果報告之編寫 圈成果發(fā)表之策劃。,一、QCC之組成,對圈長的要求 推行TQM（全面品質(zhì)管理）的熱心人； 業(yè)務(wù)知識較豐富； 具有一定的組織能力。,一、QCC之組成,圈員的職責(zé) 按時參加活動 按時完成任務(wù) 支持圈長工作 配合其他圈員工作,一、QCC之組成,召開圈會的目的 匯集全體圈員的意見，以決定圈活動的進(jìn)行方向； 透過圈會以溝通圈員的意見； 透過圈會以充分發(fā)揮圈員的能力。,二、圈會的召開,召

13、開圈會之時機(jī) 于部門統(tǒng)一指定開會時間內(nèi)開會（定期會）； 上班中經(jīng)請示核準(zhǔn)后開會（臨時會）； 機(jī)動選擇共同工作空檔時開會（不定期會）； 午休時間開會； 下班后或假期時開會； 員工集會時開會； 員工出游時開會； 員工聚餐時開會。,二、圈會的召開,召開圈會的地點 會議室 工作現(xiàn)場 其他可供聚會之場所，如餐廳、郊外、圈員家中等 圈會的頻率與時間 原則上每周一次，每次30-60分鐘，應(yīng)該根據(jù)進(jìn)度及現(xiàn)況調(diào)整,二、圈會的召開,圈會的主席與紀(jì)錄 圈會的主席應(yīng)由圈員輪流擔(dān)當(dāng)，圈會紀(jì)錄亦是由圈員輪流擔(dān)當(dāng) 圈長于圈會前應(yīng)督促主席進(jìn)行下列之準(zhǔn)備工作 圈長及主席必須明白確認(rèn)開會通知的內(nèi)容； 主席最遲在會議前1-2天作好

14、會議準(zhǔn)備，并通知與會者； 主席必須在事前掌握缺席者，并收集缺席者的意見； 主席在會前必須先檢視前次會議決議事項的執(zhí)行狀況；,二、圈會的召開,二、圈會的召開,圈會通知的內(nèi)容應(yīng)包含下列數(shù)項：,圈會之程序 唱圈歌 主席說明本次會議的目的 圈員依次序報告上次會議議決事項的實施結(jié)果 工作分配 臨時動議 輔導(dǎo)員講評 列席主管講評 推選或宣布（輪流擔(dān)任）下次主席及記錄人員 記錄者復(fù)述記錄內(nèi)容 議定下次會議日期 會議記錄由圈長呈請部門主管簽核意見 會議記錄由圈長復(fù)印二份，一份送本單位分干事，一份送QCC事務(wù)局，原件由圈長保存。,二、圈會的召開,主持圈會應(yīng)注意事項 明確規(guī)定會議的開始與終了時間，并妥為控制 塑造

15、全員都能輕松發(fā)言的氣氛 一個議題充分討論有結(jié)果后，才能進(jìn)行下一個議題 對不發(fā)言者不要任其緘默 控制發(fā)言，避免離題，并控制會場秩序 主席以不參與發(fā)言或討論為原則，多聽取他人的意見 避免用自我肯定的語氣，如“我認(rèn)為” 避免用否定的語氣，如“上級不會同意的” 避免對個人進(jìn)行討論 不傷害與會者自尊心與自信心，尊重其經(jīng)驗,二、圈會的召開,使圈員發(fā)言的方法 主席說明會議目的、內(nèi)容后，由圈員自由發(fā)言 依序使全員至少提出一次意見 采用頭腦風(fēng)暴法收集意見 依分配之工作，指定發(fā)表，再相互發(fā)言討論 必要時以發(fā)言條代替口頭發(fā)言,二、圈會的召開,以發(fā)問方式使圈員發(fā)言： 指名發(fā)問：指定發(fā)言，如有經(jīng)驗的人或甚少發(fā)言的人；

16、轉(zhuǎn)向發(fā)問：借發(fā)言者提出之問題，改向其他人發(fā)問，使全員能多加思考； 反問法：以發(fā)言者之問題，反問其解決之方法。 發(fā)問時： 一次問一個問題； 語句要簡單，且容易了解； 讓對方有時間思考； 問題要適合對方能力； 可依5W2H的方式發(fā)問。,二、圈會的召開,圈長于圈會后應(yīng)注意的事項 圈長須隨時掌握活動實施情況，必要時應(yīng)設(shè)法提供應(yīng)有之幫助 把決議事項向缺席圈員說明，并轉(zhuǎn)達(dá)其所應(yīng)分擔(dān)的工作，務(wù)必使其了解 與其他需要配合的單位協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò) 請求輔導(dǎo)員或上級或QCC事務(wù)局協(xié)助解決困難,二、圈會的召開,圈長座談會 各分干事每月須召集其所屬各圈圈長舉行座談會，檢討各圈當(dāng)月活動得失。 分干事座談會 總干事每月須召集各分干

17、事舉行協(xié)調(diào)座談會，檢討各分干事推動之得失 各圈定期編制自己的圈史,二、圈會的召開,應(yīng)用管理中的的四大循環(huán)：PDCA（計劃“PLAN”，執(zhí)行“DO”，確認(rèn)“CHECK”，處置“ACTION”可導(dǎo)出十個步驟，作為品管圈QCC活動的基本步驟 其架構(gòu)如下：,品管圈QCC的改善步驟,1主題選定,2目標(biāo)設(shè)定,4現(xiàn)狀把握,9標(biāo)準(zhǔn)化,3活動計劃擬定,7對策實施檢討,5解析,6對策擬定,10檢討及改進(jìn),8效果確認(rèn),計劃 PLAN,處置 ACTION,確認(rèn) CHECK,實施 DO,有效果時,沒有效果時,1.主題選定 在選定主題的前，必先去發(fā)掘問題，要以強烈的問題意識去發(fā)現(xiàn)問題，找尋的問題愈多愈好。然后再深入了解，

18、對問題本質(zhì)不良、不順利的情況，加以匯總，使真正必要解決的問題顯現(xiàn)。經(jīng)過問題的確認(rèn)，還要納入主題的決定 選定主題的基準(zhǔn) ： 依公司目標(biāo)和管理方向 主管的方針、上司的提示及指引 浪費、不均、勉強的問題 提高效率、品質(zhì)方面； 考慮自行可解決的問題； 身邊有關(guān)的問題； 再現(xiàn)性問題（日常管理的工作） 不要涉及太大的范圍或太長的活動期間,如何決定主題 依據(jù)上列的基準(zhǔn)，再利用評價法、柏拉圖、層別法等方法，以決定主題?，F(xiàn)以評價法決定主題舉例如下：,注：評價計分方式：1、非常符合：5分，2、一般尚可：3分，3、有關(guān)系不符合：1分，4、無關(guān)且不符合：0分 經(jīng)過評價得分最高35分的“問題二”為活動主題。,對于改善型

19、題目：從工作問題點找尋題目； 對于課題型題目：不須評價，如訂正公司稽核制度、開發(fā)一項新產(chǎn)品； 避免不適當(dāng)?shù)闹黝},主題選定的理由 1） 全體圈員有興趣參與的； 2） 全員具通性且能通力合作的； 3） 能定量化，盡可能以數(shù)據(jù)表示； 4） 強調(diào)主題對本圈、本公司的重要程度； 5） 表達(dá)方式宜力求具體且事實。,主題選定可能之問題點 主題不明確； 未具體指出改善的對象、改善項目及評核的指標(biāo) 沒有把要減少的壞現(xiàn)象具體表現(xiàn)出來； 把對策當(dāng)主題； 主題不是由圈員選出，而是由主管指定； 主題不是該圈目前主要之問題； 主題評價的指標(biāo)不完整； 評選主題的評分方式錯誤； 沒有對待評選的問題加以充分討論即予以評價； 沒

20、有用數(shù)據(jù)資料將問題的背景、重要性及緊急性表現(xiàn)出來； 未利用圖表將問題之嚴(yán)重程度表現(xiàn)出來； 改善后衡量指標(biāo)使用不正確； 指標(biāo)不正確； 主題標(biāo)示之指標(biāo)與目標(biāo)值、現(xiàn)況把握、效果確認(rèn)之指標(biāo)不一致 僅有少數(shù)圈員理解選題之理由。,2.目標(biāo)設(shè)定 任何主題決定之后，必須研訂活動的目標(biāo) 。 設(shè)定活動目標(biāo)的方法有： 公司或部門方針及計劃，考量圈目前的水準(zhǔn)，由全體圈員自主的設(shè)立目標(biāo)值； 檢討目標(biāo)達(dá)成的可能性，是否能力所及？是否有共同的方向？是否能在期限內(nèi)達(dá)成？以作定案； 目標(biāo)盡可能數(shù)量化、具體明確化，考慮活動結(jié)束后能夠評價，能夠被肯定。例：錯誤率由5%降為1%。 盡量以活用的統(tǒng)計方法來決定目標(biāo)，如柏拉圖、長條圖、推

21、移圖等以使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性； 不能收集數(shù)據(jù)時，就以文字?jǐn)⑹鲇_(dá)成之目標(biāo)。 如能夠依上述的要項方法來設(shè)定目標(biāo)，經(jīng)向主管或輔導(dǎo)員報備后，即可開始進(jìn)行活動,設(shè)定目標(biāo)可能之問題點 目標(biāo)的設(shè)定未能與圈的理想相結(jié)合 目標(biāo)值的設(shè)定無法提出合理的依據(jù)（理由過于牽強） 目標(biāo)值的設(shè)定不是經(jīng)過大家討論獲得，大家不是很同意 沒有幅度和期限；,3.活動計劃擬訂 目標(biāo)設(shè)定之后，應(yīng)立即依據(jù)達(dá)成目標(biāo)的作業(yè)步驟、時程、管制 項目研擬活動計劃，研擬要點為： 依活動步驟擬訂管制項目； 決定活動期限（以周為單位）； 活動步驟以“虛線”表示預(yù)定進(jìn)度； 以“實線”表示實際進(jìn)度； 必將實際進(jìn)度表示在此計劃上，活動進(jìn)行時，應(yīng)盡可能依進(jìn) 度進(jìn)行

22、，如計劃與實際有差異時，應(yīng)設(shè)法趕上進(jìn)度。 活動計劃表一般常用的手法是甘特圖,在活動計劃擬訂的歷程及應(yīng)用時，應(yīng)注意下列三要點： 圈成立時，即可擬定該年的活動計劃或該期的活動計劃，作為未來的指南針，唯制訂時必需經(jīng)過全體圈員的熱心討論，不可由輔導(dǎo)員或圈長個人憑其想像而隨意訂出，以致活動與計劃脫節(jié)； 圈活動計劃可掛在工作現(xiàn)場，以提醒每位圈員隨時注意并了解進(jìn)度，加深印象且控制其進(jìn)度，遇有困難時應(yīng)立即檢討； 實際上做到何種進(jìn)度，必依實際進(jìn)度書于計劃表上，如計劃與實際有差異時，則備注說明差異的原因，并不一定要求預(yù)定與實際兩者完全一致。只是發(fā)現(xiàn)延誤或提前時，盡可能考慮配合進(jìn)度。,擬定活動計劃可能之問題點 沒有

23、依P-D-C-A及十個步驟制作活動計劃表； 各步驟活動日程沒有探索可能之問題點及預(yù)估所需時間，僅憑一般經(jīng)驗制訂； 未將各階段分工，指定相關(guān)負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)人員或以“全員”來取代分工； 在活動進(jìn)行中未能有效管控進(jìn)度； 在進(jìn)度異常時，沒有討論如何應(yīng)付，在成果報告書中，未將進(jìn)度差異點說明原因； 活動計劃書未取得主管承認(rèn)。,4.現(xiàn)狀把握 將活動主題目前所存在的問題，以現(xiàn)有的實際情形，在工作場所收集有關(guān)數(shù)據(jù)，由這些數(shù)據(jù)去了解其差距、變化情形，徹底分解尋找出不對的地方，加以掌握，以作更明確的分析、比較；使資料的分類更突顯化，這樣才能捉住主題的方位、要點，以便輔助下一步運作的功能。,現(xiàn)狀把握的要點： 三現(xiàn)原則：到現(xiàn)

24、場將現(xiàn)物做現(xiàn)實的觀察，將事實的基本資料加以客觀性的有系統(tǒng)的分析，以確定問題的重點所在； 對于所收集的數(shù)據(jù)資料，以5W2H的方式明確目的； 可利用問卷調(diào)查或其他方式收集語言資料； 使用品管手法，繪成圖表加以分析； 從圖表中索取重要情報，使資料更明確化； 適當(dāng)選用手法：,現(xiàn)況把握可能之問題點 沒有將與主題相關(guān)的作業(yè)流程加以掌握（流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場配置）； 無法正確說出主題的特性（本次之攻整對象）； 沒有從多種角度分解問題或?qū)觿e的方法不對； 問題的重點未能掌握（主題的瓶頸、集中點、差異點）； 沒有運用“三現(xiàn)”原則進(jìn)行現(xiàn)況把握； 分不清楚“原因”與“現(xiàn)象”之差別； 未將好與不好的事物加以比較。,5.

25、解析 在現(xiàn)狀把握時，已獲得事實的情報，若再以腦力激蕩的會議方式來找尋問題的原因，作成特性要因圖，如此，特全部的原因?qū)ふ页鰜碇?，可再追求主要因（真要因）?要因解析的方式可從以下兩方面著手： 1 列舉主原因中的可能要因： 清理出會影響結(jié)果的差距之所有要因； 用5W2H法反復(fù)深入分析，一直找到源流為止； 以各個要因為主，利用現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的“三現(xiàn)原則”整理出有關(guān)圖形。,2. 從要因中追查主要因： 辯清影響度高的要因； 可能實驗的，透過實驗來確認(rèn)要因的影響度； 不可能實驗的，由此后的活動結(jié)果確認(rèn)； 仔細(xì)調(diào)查并驗證因果關(guān)系，找出主因。 從以上兩點可以找出影響問題的主要因，然后全體圈員才針對這些重要

26、的主要因，去觀察、分析、思考，以求解決方案。,解析中可能之問題點 只畫好了特性要因圖就以為做好解析； 未對原因進(jìn)行驗證，而找出真原因； 解析不足； 無法用數(shù)據(jù)（僅用主觀或直覺）判定原因之影響程度； 因果關(guān)系混雜； 把對策當(dāng)成原因； 特性說明不清； 沒有依據(jù)現(xiàn)況把握、掌握問題特性從而加以解析；,6.對策擬定 1.擬定對策的步驟有： 說明思考解決的問題； 決定思考完成的時間； 提出改善的構(gòu)想： 想到時立即記錄 構(gòu)想愈多愈好 從各個角度，各個觀點去思考 整理改善對策方案，詳細(xì)考慮各方案優(yōu)缺點，予以過濾評價，建立共識以決定最佳方案； 最佳方案列出改善具體內(nèi)容外，應(yīng)指派負(fù)責(zé)執(zhí)行圈員及排定執(zhí)行進(jìn)度； 以上

27、對策方案，應(yīng)呈請主管核定后再實施。,2 提出對策應(yīng)注意事項： 要全員共同參與，共同思考； 對策要考慮具體可行，避免抽象籠統(tǒng)； 要符合經(jīng)濟(jì)效益； 要以圈員能力能解決的為范圍； 考慮到執(zhí)行者之接受性及時效性； 對策必須考慮長久有效，并且有持續(xù)的效果；,3. 擬訂對策使用的手法： 可利用QC手法或創(chuàng)造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法等等；亦可活用全體圈員專業(yè)技能及工作經(jīng)驗。 4. 擬訂最佳對策實施案： 針對要因，想出對策后，如何以經(jīng)濟(jì)、最有效的方法，達(dá)到改善的目的，就要對各個改善案實行評價，找出最佳方案，擬定改善進(jìn)度表，并依靠圈員能力分工及規(guī)定完成期限。,擬訂對策可能之問題點 對策未依據(jù)

28、驗證之原因來提出 一個原因只有一個對策，創(chuàng)意不足； 對策未經(jīng)過合理的評價或試行，即予以判定； 對策內(nèi)容僅是臨時或應(yīng)急對策，缺乏永久有效的對策項目； 對策評價項目不合理； 實施的對策未考慮相互關(guān)系且未擬訂實施時間及工作分配； 對策實施沒有經(jīng)過認(rèn)可； 未能實施的方案沒有其他處理的措施。,7.對策實施及檢討 具體實施方案完成后，即須按決定的方案去實施每項改善案；并盡量以分工合作的方式在限制的期限前完成。在每一項的對策展開中，還是要依據(jù)P-D-C-A的循環(huán)，須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài)，確認(rèn)每一對策的效果，倘若效果不佳時，亦可修正對策，再重新執(zhí)行，務(wù)求其效果的產(chǎn)生為止。 因此，整個實施過程大致可依下列方

29、式展開： 掌握改善動態(tài)： 對于實施方案，一定要讓圈員了解，需事先說明并分工合作； 每一改善過程，圈長應(yīng)隨時掌握現(xiàn)況，對未能趕上進(jìn)度，或數(shù)據(jù)不完整、對策不具體或?qū)Σ邔嵤┌l(fā)生困擾，而無法產(chǎn)生預(yù)期效果時，應(yīng)尋求上級支援，以使圈的活動得以落實。,對策檢討： 對策改善結(jié)果盡可能用數(shù)據(jù)表示出來，如效果不佳，可再視其實際狀況再行解析或重新提出對策或重新實施，務(wù)求其效果產(chǎn)生為止。 讓管理者或輔導(dǎo)員了解對策實施情形； 若遇到無法在短期內(nèi)解決的難題，考慮修正改善案及實際完成日期； 對策必須是長久有效的，并且可持續(xù)維持效果；,對策實施可與提案改善制度結(jié)合在一起，以收到相輔相成的效果； 對策實施完成后，書寫報告內(nèi)容之

30、表達(dá)項目包含： 改善案的名稱； 現(xiàn)況問題點及作法； 具體改善方法說明； 效果顯示。,對策實施與檢討可能之問題點 實施的對策與擬訂的對策不相符； 對策實施沒有依P-D-C-A循環(huán)進(jìn)行； 未對每一對策進(jìn)行個別實施結(jié)果評價； 實施過程未加以檢討修正； 須相關(guān)單位配合實施時，協(xié)調(diào)不足； 沒有注意可能的副作用。,8.效果確認(rèn) 在對策實施中，應(yīng)觀察改善前、中、后有無顯著的改善效果。 若無顯著改善跡象時，表示對策無效，必須利用要因分析重新檢討原因，思考對策繼續(xù)進(jìn)行改善； 若明顯著效果（達(dá)到預(yù)定目標(biāo)以上），則進(jìn)行成果檢討。 有形成果可用改善前后圖表示以比較，且盡量換算成金額； 無形成果則由上級主管或全體圈員共

31、同認(rèn)定后列出；同時再計算目標(biāo)達(dá)成情形，以顯示目標(biāo)達(dá)成狀況及實績。,效果表示的方法如下： 有形效果： 1） 改善前后之比較方法： 以推移圖法表示 以柏拉圖層別法表示 以管制圖法表示 以雷達(dá)圖法表示 活動成果表示方法 2）目標(biāo)達(dá)成率的計算 效益計算：盡可能換算為金額表示，如： 效益=材料節(jié)省費用+加工節(jié)省費用-改善費用,確 實際改善值-起點值 達(dá)成率= 100% 預(yù)訂目標(biāo)值-起點值,無形成果方面： 以文字?jǐn)⑹龈纳坪螽a(chǎn)生的效果，如士氣、學(xué)習(xí)意愿、人際關(guān)系、工作態(tài)度、手法技術(shù)的變化以及管理績效德行。 對策如下： 加強不同組織層次的內(nèi)外溝通，增加人際關(guān)系； 加強向心力的互動，團(tuán)隊減少沖突與磨擦； 更合乎

32、人性而有朝氣的工作環(huán)境； 對知識把握能力的提升； 減少員工流動、缺席與怠惰； 員工對工作更有安全感； 對企業(yè)組織之目標(biāo)與產(chǎn)品有更大的認(rèn)同。,效果的維持方面： 改善對策確實有效時，如何能維持下去； 要維持效果必須將改善對策之作業(yè)方法加以標(biāo)準(zhǔn)化； 已標(biāo)準(zhǔn)化之作業(yè)方法，必須教育、訓(xùn)練，使圈員了解、遵守才能執(zhí)行，以達(dá)維持之功能。 改善效果之管理 改善效果之維持，至少要觀察三個月以上； 要決定用何種數(shù)據(jù)來觀察改善效果的變化趨勢； 盡量以圖來作為改善效果的管理工具，以易衡量。,9.標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化的要點是將改善對策實施后，訂定各種作業(yè)基準(zhǔn)，使日后相關(guān)作業(yè)予以固定化并擬定防止異狀再發(fā)生的方法，同時達(dá)到技術(shù)累積

33、和擴(kuò)大成效，也就是所謂的水平展開的作用。 標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行的要領(lǐng)： 對于改善后有成效的部分，制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并列入工作說明書中，以防止異狀再發(fā)； 明確交待5W2H的要領(lǐng)； 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是新訂、修訂、增訂或是廢止； 標(biāo)準(zhǔn)制定后應(yīng)實施教育訓(xùn)練。,擬定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法應(yīng)注意事項： 內(nèi)容一定要達(dá)成目的； 把握住要因之重點； 要具體化表達(dá)，不可抽象，不可用“適當(dāng)”、“加強”、“注意” 、“隨時”、“大約”等字眼； 具體的要領(lǐng)： 以數(shù)據(jù)表示 用限度樣品表示 用圖表方式表示 作業(yè)方法一定以要因為主題； 不要以文章式書寫，盡可能用條文書寫； 必須是有效益的改善方法，才列入標(biāo)準(zhǔn)化。,標(biāo)準(zhǔn)化書寫的方式： 1)過去沒有標(biāo)準(zhǔn)時：制訂

34、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，其要項有： 目的 適用范圍 作業(yè)程序A）作業(yè)流程 B）作業(yè)要項目說明 附則： 年 月 日 2)過去有標(biāo)準(zhǔn)時： 制定項目 原作業(yè)方法 標(biāo)準(zhǔn)方法 增訂、修訂 標(biāo)準(zhǔn)編號 制訂日,品管圈在標(biāo)準(zhǔn)化中的角色是： 有標(biāo)準(zhǔn)實施 沒有標(biāo)準(zhǔn)制訂 標(biāo)準(zhǔn)不合理修訂 不遵守再教育 標(biāo)準(zhǔn)化可能之問題點 沒有做好文書來改正作業(yè)； 新標(biāo)準(zhǔn)沒有經(jīng)過審核； 未依公司規(guī)定之格式進(jìn)行文書化作業(yè)； 沒有思考可能防止現(xiàn)發(fā)生的措施或沒有實施必要的教育活動； 類似的作業(yè)沒有平行展開； 以為將新、舊標(biāo)準(zhǔn)加以比較就是做好標(biāo)準(zhǔn)化。,10.檢討及改進(jìn) 活動結(jié)束后，必須將活動過程中之優(yōu)缺點提出來讓全體圈員取得共識，以作為今努力的方向，并整

35、理本次活動各項資料，以做為日后活動的參考。同時，大家努力的心血亦能獲得肯定。 檢討及改進(jìn)的進(jìn)行要領(lǐng)： 全體圈員針對活動的過程做整體的反??； 對于此次圈活動留下來的問題或新問題產(chǎn)生的檢討； 今后活動的計劃，具體的表現(xiàn)出來； 定期查核改善成效及維持效果。,檢討與改進(jìn)可能之問題點 反省的項目未含蓋整個改善過程； 未注意本期活動后殘留問題并提出應(yīng)對措施； 僅有反省，沒有具體改進(jìn)計劃； 只有活動心得，未對圈本身的活動過程進(jìn)行評價； 沒有提出效果追蹤的方法； 檢討的內(nèi)容與本次活動無關(guān)。,QCC活動成果分類 QCC的活動成果，可分為兩大類：有形成果和無形成果。 1）有形成果 有形成果，主要是指給社會和組織創(chuàng)

36、造的物質(zhì)財富，如產(chǎn)品質(zhì)量的提高，物質(zhì)消耗的降低，經(jīng)濟(jì)效益的增長等等。由于它們可以用貨幣計算出來，故稱為有形成果。 2） 無形成果 無形成果，一般包括：改善環(huán)境，改善人際關(guān)系，提高員工素質(zhì)，避免事故等。由于它是定性的說法，一般不能直接用貨幣的形式計算出來，故稱無形成果。,QCC的成果總結(jié)發(fā)表,成果總結(jié)的作用 總結(jié)活動成果是PDCA循環(huán)的A階段 PDCA循環(huán)之所以轉(zhuǎn)動，關(guān)鍵在A階段。因為只有經(jīng)過這個階段，才能把計劃與實施中的成功經(jīng)驗總結(jié)出來，并納入到有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程和制度中去，作為鞏固成果的有效措施，使取得的成果不致于反復(fù)和丟失。而總結(jié)失敗的教訓(xùn)，才能改進(jìn)活動的方式方法，使圈活動的有效性不斷提高。

37、總結(jié)活動成果有利于發(fā)現(xiàn)問題，提高活動的有效性 有利于成果的交流和推廣 有利于成果認(rèn)證和評選,成果發(fā)表的作用 提高員工總結(jié)能力和講演能力； 交流經(jīng)驗、互相啟發(fā)、共同提高； 評選各級優(yōu)秀品管圈的基礎(chǔ)； 鼓舞士氣、滿足圈員自我價值實現(xiàn)的需要； 宣傳推廣，增強集體的參與意識； 有利于促進(jìn)員工團(tuán)結(jié)，提高凝聚力。,編寫成果報告的要領(lǐng) 選題的明確性； 理由闡述的充分性； 目標(biāo)值的可比性； 調(diào)查問題的可靠性； 解析的透徹性； 要因確認(rèn)的準(zhǔn)確性； 對策制定的針對性； 措施實施的具體性； 效果確認(rèn)的可信性； 成果方法的鞏固性； 工具運用的正確性； 文字?jǐn)⑹龅牧鲿承?QCC活動成果報告的編寫,編寫成果報告的基本要求

38、 文字要精練，字跡要工整、清晰、題目要準(zhǔn)確； 要抓住重點、詳略得當(dāng)； 條理、層次清楚，邏輯性強； 發(fā)表的片子或POWERPOINT幻燈要以圖表為主，以少量文字為輔； 內(nèi)容要真實可靠，有據(jù)可查； 突出課題重點，活動前后要對比，以事實和數(shù)據(jù)說話。,編寫的主要內(nèi)容 題目 切忌用大而空口號式的題目。 前言 前言即圈的基本情況，企業(yè)簡介。要言簡意賅，一般300字左右為宜。 正文 正文一般包括的內(nèi)容有：選題理由、現(xiàn)狀分析、確定目標(biāo)值、解析、要因確認(rèn)、對策擬訂、對策實施、效果確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)化等等。 結(jié)束語 結(jié)束語即結(jié)尾?？梢蕴岢錾形唇鉀Q的遺留問題，以及今后的設(shè)想和打算。,成果報告的形式 1. QCC成果報告單

39、這是一種用于組織和上級主管部門認(rèn)證成果或初步了解活動過程的報告單 2.成果報告 QCC成果報告，又叫成果報告書、成果材料。這是一種主要用于交流的材料，提供給集團(tuán)、上一級主管、評委會，評定優(yōu)秀成果的詳細(xì)活動過程的文字報告。 3.成果發(fā)表膠片 成果膠片材料，是在成果報告書的基礎(chǔ)上加以提煉，并以圖表形式制作在投影膠片上的成果材料。主要用于成果交流發(fā)表大會使用。 4.POEREPOINT幻燈,成果報告的結(jié)構(gòu)（四種） 1. 連貫式 這種結(jié)構(gòu)是按品管圈活動的經(jīng)過和時間順序連貫地安排PDCA層次的一種結(jié)構(gòu)。它對課題簡單或解決的主要問題單一的活動課題來說較為適宜。 2. 并列式 它是指成果報告的主要問題是通過

40、兩個以上PDCA循環(huán)才完成的課題，并且這幾個循環(huán)是并列的平行關(guān)系。 3. 遞進(jìn)式 它是采取各步驟之間的內(nèi)容層層深入，一般以效果檢查為報告的最高峰。這種結(jié)構(gòu)適宜品管圈課題步步深入進(jìn)行的情況使用。 4. 總分式 這種結(jié)構(gòu)，一般采取先總的簡單介紹，然后再分別細(xì)微地介紹，最后再在結(jié)尾中總結(jié)說明的結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)對圍繞一個中心問題派生出若干問題的活動成果來說頗為合適，便于把中心問題說清楚，體現(xiàn)問題的難度,成果報告編寫的技巧 做好編寫前的準(zhǔn)備工作 制訂編寫成果材料計劃、日程進(jìn)度表； 回顧、總結(jié)分析課題活動的全過程； 確定活動重點，安排步驟之間的過度語和前后呼應(yīng)； 在眾多活動中，提煉典型活動和實例； 搜集

41、記錄和資料； 確定編寫人員； 編寫開始。 課題名稱要提煉,建立課題名稱要具有如下四性： 準(zhǔn)確性； 鮮明性； 簡潔性； 先進(jìn)性。 在編寫成果報告中，若課題名稱一時定不下來，也可以暫放一邊，先寫成果報告，后再根據(jù)報告的中心內(nèi)容來提煉，也是可以的。 根據(jù)內(nèi)容選擇適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu) 開頭要引人入勝，結(jié)尾要令人回味,QCC成果發(fā)表 發(fā)表前的準(zhǔn)備 品管圈發(fā)表前的準(zhǔn)備 制片或制作POWERPOINT幻燈片； 確定發(fā)表形式； 選拔發(fā)表人； 排練（自己練習(xí)、圈內(nèi)練習(xí)、集體練習(xí)）； 糾正措施； 準(zhǔn)備發(fā)表。,組織部門的發(fā)表前準(zhǔn)備 制訂評審方案； 組織評審委員會； 撰寫QCC成果發(fā)表大會會刊； 擬發(fā)聯(lián)絡(luò)單，上報圈成果材料；

42、組織初評成果材料； 確定發(fā)表形式； 會前準(zhǔn)備：擬定日程，抽取品管圈發(fā)表順序，準(zhǔn)備投影儀、膠片、電腦、教棒、激光筆、記時器等； 召開會議。,成果發(fā)表要領(lǐng) 語言簡煉清楚，切忌使用“大概”、“可能”等不確定的用語； 以講解圖、表為主，讀看發(fā)表圖片為輔； 把握住聽眾，把握住自己，注意快慢，掌握好時間要求； 外行對內(nèi)容聽得懂，內(nèi)行聽得清； 答辯要簡潔，回答要直接，態(tài)度要禮貌。,成果發(fā)表的形式 現(xiàn)場發(fā)表型 這種形式在中小企業(yè)或大型集團(tuán)的分公司、分廠、車間、工段采用較多。由于大家對產(chǎn)品、工藝、設(shè)備等情況都有大體的了解，只要稍做介紹，聽眾就領(lǐng)會。 實物對比發(fā)表式 活動階段重點發(fā)表式 集體發(fā)表式 大會發(fā)表型 評

43、選表彰式 發(fā)表分析式 專家群眾結(jié)合式 交流經(jīng)驗式 文娛發(fā)表式 演講發(fā)表式,QCC的診斷,QCC診斷的目的 了解圈活動現(xiàn)狀及水平，提出今后的參考建議； 匯總本單位各圈活動狀況，掌握本企業(yè)活動的水平，及時發(fā)現(xiàn)問題點； 做為擬定長期活動計劃的依據(jù)之一。 診斷對象 以正?；顒拥钠饭苋橹?。,QCC的診斷、評價與獎勵,診斷內(nèi)容 圈長的能力 圈長有無領(lǐng)導(dǎo)能力，主持圈會及引發(fā)大家問題意識的能力，包括： 組織活動的技巧； 主持會議的技藝； 問題意識； 培育圈員的技能; QC手法技能的了解程度； 與圈員之間的關(guān)系； 自我學(xué)習(xí)及啟發(fā)的程度。,活動氣氛 對成員的集體精神及工作意識加以評價，包括： 圈的向心力； 努力程度（工作干勁）； 團(tuán)結(jié)、分工合作； 目標(biāo)的追求過程； 自我激勵的方式 。,自主性 能否自主開圈會，能否自主活動及設(shè)定目標(biāo)，包括： 自主開圈會的次數(shù)； 自主討論問題的活動； 遇到問題主動與主管、輔導(dǎo)員商討； 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。 圈會情況 參與程度（出席率）； 發(fā)言程度（創(chuàng)意量及創(chuàng)意追求