1、第六章 戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)決策。 戰(zhàn)略選擇的特征 1.戰(zhàn)略選擇在本質(zhì)上是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的決策過程。 2.戰(zhàn)略選擇對(duì)決策者的綜合判斷能力具有較高的要求。 3.戰(zhàn)略選擇通常需要組織進(jìn)行艱難的變革。 4.戰(zhàn)略選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過程。,評(píng)判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)：1.可行性標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略能否被實(shí)施？是否有足夠的資源？2.可接受標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略能否被接受（利益相關(guān)者：投資回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)水平）？3.適宜性標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略在多大程度上解決了問題？是否適合企業(yè)的資源狀況？,一、戰(zhàn)略適宜性的分析 (一)評(píng)估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素 適宜性是指?jìng)溥x戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對(duì)周圍相關(guān)的事件及趨勢(shì)作出適當(dāng)反應(yīng)。戰(zhàn)略的適宜性

2、的分析圍繞著以下幾個(gè)選擇展開: 1.維持市場(chǎng)份額，即企業(yè)在所處的某一市場(chǎng)中維持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。例如，當(dāng)管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時(shí)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 2.市場(chǎng)擴(kuò)張，即企業(yè)在所處的某一市場(chǎng)中增加市場(chǎng)份額。例如，當(dāng)企業(yè)有多余的生產(chǎn)能力或分銷能力時(shí)，希望增加現(xiàn)有客戶的購(gòu)買量，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 3.市場(chǎng)緊縮，即企業(yè)在所處的某一市場(chǎng)中減少市場(chǎng)份額。例如，當(dāng)企業(yè)沒有資金投入大型的投資改善計(jì)劃以保持市場(chǎng)份額，或當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)受到廉價(jià)產(chǎn)品的侵蝕時(shí)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。,(二)生命周期分析 生命周期分析基于這樣一個(gè)理念:一方面，產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元的生命周期的各個(gè)階段之間存在可

3、預(yù)測(cè)的關(guān)系，另一方面，戰(zhàn)略的各個(gè)要素之間存在可預(yù)測(cè)的關(guān)系。在本書的第七章會(huì)有更詳盡的討論。 (三)資源和能力考慮 為了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要采用一個(gè)基于組織現(xiàn)有資源和能力的戰(zhàn)略，并且需要制定戰(zhàn)略來發(fā)展其他資源和能力。對(duì)任何新戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資掘。如果備選戰(zhàn)略需要現(xiàn)有戰(zhàn)略資源以外的戰(zhàn)略資源，并且需要大量地提高企業(yè)現(xiàn)有的能力，則該戰(zhàn)略有可能不適用于該企業(yè)。 (四)企業(yè)概況分析 該方法將可用的戰(zhàn)略的預(yù)期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進(jìn)行比較來評(píng)估備選戰(zhàn)略的適宜性。這些參數(shù)包括市場(chǎng)地位、財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)、質(zhì)量、產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、經(jīng)營(yíng)效率、營(yíng)銷支出、議價(jià)能力以及后勤等,二、戰(zhàn)

4、略的可行性分析 （一）評(píng)估可行性的考慮因素因素：1.該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持；2.企業(yè)的績(jī)效是否能達(dá)到必需的水平，例如，質(zhì)量或服務(wù)是否達(dá)到必需的水平；3.是否能達(dá)到必需的市場(chǎng)地位，并且是否具有必要的營(yíng)銷技巧；4.企業(yè)是否能處理來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)；5.企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力；6.是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)（與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)）；7.是否能獲得必要的原料和服務(wù)；8.企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)；9.是否有足夠的時(shí)間來實(shí)施該戰(zhàn)略。,(二)評(píng)估戰(zhàn)略可行性的方法評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法:資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。 1.資金流量分析 資

5、金流量分析目的是為了確定一個(gè)戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。例如，對(duì)備選戰(zhàn)略的評(píng)估可能會(huì)經(jīng)歷下列流程(1)評(píng)估必需的資金投資; (2)預(yù)測(cè)可賺得的累計(jì)利潤(rùn) (3)估計(jì)必須增加的營(yíng)運(yùn)資本; (4)估計(jì)納稅義務(wù)和預(yù)期的股息支付。,2.盈虧平衡分析 盈虧平衡分析是一種簡(jiǎn)單且廣泛使用的方法，有助于研究可行性評(píng)估的一些關(guān)鍵方面。盈虧平衡可以被定義為:新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個(gè)點(diǎn)。盈虧平衡分析的盈虧平衡點(diǎn)，即固定成本和變動(dòng)成本之和等于總的銷售收入。 盈虧平衡分析可針對(duì)幾個(gè)方面的問題:(1)是否達(dá)到了生存所必需的市場(chǎng)滲透水平 (2)是否會(huì)允許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)分割利潤(rùn) (3)實(shí)際上是否可達(dá)到假設(shè)

6、的成本和質(zhì)量; (4)是否獲得資金，為工廠運(yùn)行提供必需的產(chǎn)量和熟練勞動(dòng)力。,但是，由于以下假設(shè)，使得這種方法在實(shí)務(wù)中比較受爭(zhēng)議: (1)成本能容易地被分為固定成本和變動(dòng)成本； (2)固定成本保持不變； (3)在分析中所用的數(shù)量范圍內(nèi)，變動(dòng)成本和收入的關(guān)系是線性的； (4)在一定的限制條件下，變動(dòng)成本隨著銷售收入成比例變動(dòng)； (5)能夠預(yù)測(cè)變動(dòng)價(jià)格下的銷售數(shù)量； 盡管存在這些問題，盈虧平衡分析法仍然具有簡(jiǎn)單且容易理解的優(yōu)點(diǎn)。只要謹(jǐn)慎使用，它就是戰(zhàn)略選擇分析中的一個(gè)有用工具。,3.資源配置分析： 資源配置分析是一種在資源方面對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)分的方法。企業(yè)應(yīng)當(dāng)列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個(gè)戰(zhàn)

7、略的重點(diǎn)。然后應(yīng)當(dāng)進(jìn)行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。通過重點(diǎn)分析價(jià)值活動(dòng)使資源配置分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。這些價(jià)值活動(dòng)是成本優(yōu)勢(shì)或價(jià)值創(chuàng)造過程的最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而可將資源配置分析作為股東價(jià)值分析的一部分。 風(fēng)險(xiǎn)：可能促使企業(yè)選擇一個(gè)最適合企業(yè)現(xiàn)有資源配置的戰(zhàn)略，而忽視了未來。,三、戰(zhàn)略的可接受性分析 （一）評(píng)估可接受性的考慮因素可接受性評(píng)估主要是對(duì)所有股東的看法進(jìn)行評(píng)估。結(jié)果：1.企業(yè)會(huì)獲得怎樣的利潤(rùn)？2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（例如流動(dòng)性）將如何變化？3.該戰(zhàn)略會(huì)對(duì)資本結(jié)構(gòu)（資產(chǎn)負(fù)債比率或股份所有權(quán)）產(chǎn)生哪些影響？4.部門、小組或員工的職責(zé)是否會(huì)發(fā)生重大改變？5.企業(yè)與外部的利益相關(guān)者（例如供應(yīng)商、政

8、府、團(tuán)體和客戶）之間的關(guān)系是否會(huì)改變？6.企業(yè)所處的環(huán)境是否接受該戰(zhàn)略所產(chǎn)生的后果？可接受性分析中還有一個(gè)重要問題：風(fēng)險(xiǎn)。,（二）測(cè)試戰(zhàn)略的可接受性選定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面：1.環(huán)境因素：利用機(jī)會(huì)、規(guī)避威脅2.內(nèi)部能力和特征：有相應(yīng)能力實(shí)施戰(zhàn)略3.可用資源：與目前和可獲得的資源相匹配4.風(fēng)險(xiǎn)偏好：符合風(fēng)險(xiǎn)偏好,（三）特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報(bào)衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法是對(duì)特定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的投資回報(bào)進(jìn)行評(píng)估。1.投入資本回報(bào)率法。投入資本回報(bào)率等于獲取利潤(rùn)的數(shù)量除以新戰(zhàn)略需要投入的資本。2.現(xiàn)金凈流量法?，F(xiàn)金凈流量是折舊前的利潤(rùn)減去在項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資本上的周期性投資。3.投資回收期法。收回初始投資所

9、用的時(shí)間，通常以年來計(jì)算。4.未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法（DCF）。 （四）成本效益分析的局限性：有些項(xiàng)目（公用事業(yè)部門）的成本與效益無法準(zhǔn)確衡量，例如項(xiàng)目帶來的社會(huì)效益等等。,四、戰(zhàn)略選擇的過程 1.明確發(fā)展的目標(biāo)和方向。 2.遵循戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，戰(zhàn)略選擇方案應(yīng)該滿足三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略方案的適宜性、可接受性和可行性。 3.考慮影響戰(zhàn)略選擇的因素。內(nèi)部和外部因素共同作用。 4.充分利用戰(zhàn)略選擇分析工具。 5.確定最終的戰(zhàn)略方案。 6.監(jiān)控戰(zhàn)略方案的實(shí)施。,五、影響戰(zhàn)略選擇的因素 （一）影響戰(zhàn)略選擇的行為因素 1.戰(zhàn)略選擇者對(duì)過去戰(zhàn)略的偏愛。 2.戰(zhàn)略選擇者對(duì)待外部環(huán)境的態(tài)度。 3.戰(zhàn)略選

10、擇者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的承受能力。 4.中層管理人員參與戰(zhàn)略選擇的程度。 5.戰(zhàn)略選擇者對(duì)他人的影響力。 6.競(jìng)爭(zhēng)力的反應(yīng)。,(二)影響戰(zhàn)略選擇的制度因素 1.產(chǎn)權(quán)制度，產(chǎn)權(quán)是一種通過社會(huì)強(qiáng)制而實(shí)現(xiàn)的對(duì)某種經(jīng)濟(jì)物品的多種用途進(jìn)行選擇的權(quán)利。 個(gè)人業(yè)主企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、合伙制企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、公司制企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 2.公司治理結(jié)構(gòu)，激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和決策機(jī)制。 （三）影響戰(zhàn)略選擇的文化因素 1.社會(huì)文化 2.企業(yè)文化,六、戰(zhàn)略選擇的分析工具 需要說明的是，戰(zhàn)略選擇不是一種精密和純粹的科學(xué)，它需要以往的經(jīng)驗(yàn)、判斷和感覺，在具有很大不確定性或所做的事情沒有先例的情況下，直覺對(duì)于決策尤為重要。然而，在很多情況下

11、，大多數(shù)組織并不是依靠決策者天才的直覺才得以生存和發(fā)展，而是將直覺和分析結(jié)合起來進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。,（一）SWOT 你還熟悉它么？,（二）BCG波士頓矩陣 波士頓咨詢集團(tuán)于1960年提出了市場(chǎng)增長(zhǎng)率與市場(chǎng)份額矩陣，簡(jiǎn)稱波士頓矩陣。它用來幫助管理層實(shí)現(xiàn)他們對(duì)多種產(chǎn)品的組合進(jìn)行分析，以提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。波士頓矩陣根據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的成長(zhǎng)能力以及市場(chǎng)的整體增長(zhǎng)能力對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)平衡的產(chǎn)品組合。,兩個(gè)指標(biāo)的計(jì)算：,投資組合計(jì)劃組合分析法檢查了企業(yè)產(chǎn)品的當(dāng)前狀況以及它們的市場(chǎng)。1.建設(shè)。為了增加市場(chǎng)份額而進(jìn)行一種提高短期盈余和利潤(rùn)的建設(shè)戰(zhàn)略過程；2.持有。一種旨在維護(hù)現(xiàn)有狀況的持有戰(zhàn)略；

12、3.收獲。旨在犧牲長(zhǎng)期發(fā)展來追求短期盈余和利潤(rùn)的收獲戰(zhàn)略；4.剝奪。降低負(fù)的現(xiàn)金流并實(shí)現(xiàn)別處可以使用的資源。,波士頓矩陣的缺點(diǎn)：（1）該模型不可以在兩個(gè)機(jī)會(huì)之間進(jìn)行比較。例如，明星產(chǎn)品如何與問號(hào)產(chǎn)品進(jìn)行比較？（2）很多企業(yè)急于向投資者提供較高的投資回報(bào)率和每股收益。在評(píng)估機(jī)會(huì)吸引力的時(shí)候使用受會(huì)計(jì)操縱并忽略了貨幣時(shí)間價(jià)值的投資回報(bào)。因此問號(hào)產(chǎn)品和明星產(chǎn)品可能被看作是不好的企業(yè)；（3）該模型假設(shè)行業(yè)和市場(chǎng)能夠?yàn)榱擞?jì)算份額和增長(zhǎng)率而定義；（4）除了市場(chǎng)份額和銷售增長(zhǎng)率影響現(xiàn)金流量之外，還有其他一些影響因素，如研發(fā)費(fèi)用的數(shù)額以及新技術(shù)的投資，而波士頓矩陣并沒有考慮這些因素；（5）一些小企業(yè)的利潤(rùn)率可

13、能非常高。因此在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候企業(yè)能夠從低增長(zhǎng)低市場(chǎng)份額中獲利；（6）該矩陣集中于已知的市場(chǎng)和已知的產(chǎn)品。作為一種工具，它基于理性計(jì)劃模型并設(shè)置了戰(zhàn)略方法；（7）該矩陣沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)，這同投資組合方法是完全不同的；（8）該矩陣很難預(yù)測(cè)增長(zhǎng)。,生命周期理論與波士頓矩陣的結(jié)合引入期的產(chǎn)品屬于幼童（問號(hào)）產(chǎn)品，成長(zhǎng)期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品，成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。,生命周期各階段的特點(diǎn),（三）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣法 Strategic position and action evaluation matrix，簡(jiǎn)稱SPACE矩陣。 主要是分析企業(yè)外部環(huán)境以及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合

14、。SPACE矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素財(cái)務(wù)實(shí)力（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）；兩個(gè)外部因素環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)實(shí)力（IS）。矩陣的四個(gè)象限分別表示進(jìn)攻、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。矩陣數(shù)軸所代表的四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略選擇具有重要作用。,構(gòu)建：1.列出優(yōu)勢(shì)要素，列出企業(yè)在財(cái)務(wù)實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性、產(chǎn)業(yè)實(shí)力四個(gè)方面中具有優(yōu)勢(shì)要素，一般來說，每一個(gè)方面的要素一般不超過八個(gè)。 一般情況下，財(cái)務(wù)實(shí)力可以用投資回報(bào)、杠桿比率、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、退出成本等指標(biāo)來衡量；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以從市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、顧客忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用率、專有技術(shù)知識(shí)以及對(duì)供

15、應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制程度等方面來評(píng)價(jià)；,環(huán)境穩(wěn)定性可以從技術(shù)變革、通貨膨脹率、需求變化、競(jìng)爭(zhēng)壓力、需求價(jià)格彈性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍和市場(chǎng)進(jìn)入壁壘等方面來考慮； 產(chǎn)業(yè)實(shí)力可以用發(fā)展?jié)摿?、價(jià)格潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、可供資源、市場(chǎng)進(jìn)入難易、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來評(píng)價(jià)。 2.對(duì)關(guān)鍵要素進(jìn)行賦值，財(cái)務(wù)實(shí)力（FS）和產(chǎn)業(yè)實(shí)力（IS）方面，要素的分?jǐn)?shù)從+1（最差）到+6（最好）；環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）方面，要素的分?jǐn)?shù)從1（最好）到6（最差）。,3.計(jì)算企業(yè)的戰(zhàn)略定位數(shù)值，將產(chǎn)業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分?jǐn)?shù)相加除以關(guān)鍵要素的個(gè)數(shù)，得出X值；將財(cái)務(wù)實(shí)力和環(huán)境穩(wěn)定性的分?jǐn)?shù)相加除以關(guān)鍵要素的個(gè)數(shù)，得出Y值

16、。 4.繪制一個(gè)直角坐標(biāo)系，橫坐標(biāo)軸的右端表示產(chǎn)業(yè)實(shí)力，左端表示競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；縱坐標(biāo)軸的上端代表財(cái)務(wù)實(shí)力，下端代表環(huán)境穩(wěn)定性；坐標(biāo)軸以1為單位在6+6范圍內(nèi)進(jìn)行刻度。 5.尋找戰(zhàn)略類型，在坐標(biāo)軸上標(biāo)記（X,Y）。自SPACE矩陣原點(diǎn)到（X,Y）點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。,FS,ES,CA,(+4,+4),FS,ES,CA,IS,(+1,+5),財(cái)務(wù)力量強(qiáng)，在穩(wěn)定和增長(zhǎng)著的 產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司,在產(chǎn)業(yè)中其財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)占主導(dǎo)的公司。,進(jìn)攻型,IS,向量出現(xiàn)在第一象限：,此時(shí)，說明企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但財(cái)力有待進(jìn)一步提升，或者表示該企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)不突出，

17、但環(huán)境非常穩(wěn)定且擁有雄厚的財(cái)務(wù)能力，企業(yè)應(yīng)選擇進(jìn)攻型戰(zhàn)略。企業(yè)一般所在行業(yè)吸引力強(qiáng)，環(huán)境不確定因素小，公司有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以用財(cái)務(wù)實(shí)力加以保護(hù)。,向量出現(xiàn)在第二象限,此時(shí)，表明公司處在一個(gè)穩(wěn)定的行業(yè)里，擁有很強(qiáng)的財(cái)力，但沒有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者表示公司處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)實(shí)力較弱，所在行業(yè)雖然穩(wěn)定，但處于衰退中，企業(yè)應(yīng)該選擇保守型戰(zhàn)略。企業(yè)一般處于相對(duì)穩(wěn)定而增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)里，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高自己財(cái)務(wù)方面的穩(wěn)定性，并盡力解決這一核心問題，處于這種地位的企業(yè)應(yīng)該削減其產(chǎn)品系列，進(jìn)入利潤(rùn)更高的市場(chǎng)。,向量出現(xiàn)在第三象限,此時(shí)，表示企業(yè)要么在穩(wěn)定而停止增長(zhǎng)的行業(yè)中處于絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要么表示企業(yè)財(cái)務(wù)困

18、難，行業(yè)不穩(wěn)定，企業(yè)應(yīng)該選擇防御型戰(zhàn)略，也就是應(yīng)集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并會(huì)比外部威脅。采取防御型戰(zhàn)略的企業(yè)處于日趨衰退且不穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)本身又缺乏競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品你，而且財(cái)務(wù)能力不強(qiáng)，此時(shí)企業(yè)需要準(zhǔn)備從現(xiàn)有的市場(chǎng)中隨時(shí)撤退，或者是減少自己的投入，逐步退出該行業(yè)。,向量出現(xiàn)在第四象限,此時(shí)，企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，或者表示企業(yè)處于不穩(wěn)定的環(huán)境，企業(yè)表現(xiàn)中用，企業(yè)應(yīng)該選擇競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略。企業(yè)所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，但環(huán)境相對(duì)處于不穩(wěn)定狀況，公司擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但缺乏財(cái)務(wù)實(shí)力，這種情況下企業(yè)應(yīng)該尋求財(cái)務(wù)資源以提高市場(chǎng)占有率，并需要增強(qiáng)自己的銷售力量來拓展現(xiàn)有的市場(chǎng)。,（四）GE矩陣（行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力分

19、析法） 20世紀(jì)70年代，美國(guó)通用電器公司（GE）和麥肯錫咨詢公司共同開發(fā)。,GE矩陣包含兩個(gè)變量，橫軸是行業(yè)吸引力，考察的是企業(yè)所處的外部環(huán)境；縱軸是經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力，考察的是企業(yè)內(nèi)部實(shí)力。 評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力的因素有很多，其中，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單位所處行業(yè)吸引力強(qiáng)度的因素一般有行業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性、市場(chǎng)的分散程度、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)利潤(rùn)、行業(yè)技術(shù)環(huán)境、社會(huì)因素、環(huán)境因素、法律因素以及人文因素等。評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的因素一般有生產(chǎn)規(guī)模、增長(zhǎng)情況、市場(chǎng)占有率、盈利性、技術(shù)地位、產(chǎn)品線寬度、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性、單位形象、造成污染的情況以及人員情況等。,實(shí)施步驟：影響兩個(gè)變

20、量的諸多因素具有不同的重要程度，一般，選用具有五個(gè)等級(jí)的里克特等級(jí)度量法來對(duì)各個(gè)因素進(jìn)行賦值，以顯示其重要性。一般從很不吸引人、有些不吸引人、一般、有些吸引人、很吸引人等，分為15。,（五）內(nèi)部-外部矩陣（IE） IE矩陣將企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門分別放入矩陣的9個(gè)單元格中,它基于兩個(gè)變量：在X軸標(biāo)記的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)，在 Y軸標(biāo)記的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)。如圖所示：,4.0,3.0,2.0,1.0,高 3.04.0,中 2.02.99,低 1.01.99,EFE總加權(quán)評(píng)分,IFE總加權(quán)評(píng)分,3.0,2.0,強(qiáng) 3.04.0,中 2.02.99,弱 1.01.99,IE矩陣可劃分為具有不同戰(zhàn)略含義的三個(gè)區(qū)

21、域： 、或單元格的業(yè)務(wù)部門是應(yīng)當(dāng)獲得增長(zhǎng)與加強(qiáng)的部門。強(qiáng)化戰(zhàn)略或一體化戰(zhàn)略是這類業(yè)務(wù)部門的最佳選擇。 、或單元格的業(yè)務(wù)部門是應(yīng)當(dāng)?shù)玫届柟毯瓦M(jìn)行維持的部門。市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是這類業(yè)務(wù)部門的常用戰(zhàn)略。 、或單元格的業(yè)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行收獲或剝離。 成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力使自身的業(yè)務(wù)組合落在IE矩陣的第矩陣單元格內(nèi)或其附近的區(qū)域中。,（六）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM） 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(quantitative strategic planning matrix,QSPM矩陣)是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來評(píng)斷戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度，

22、從而能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM矩陣法的分析原理是：將備選的各種戰(zhàn)略方案通過專家小組討論的形式分別進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分的依據(jù)為各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，盡量避免外部威脅和減少內(nèi)部弱點(diǎn)四個(gè)方面，得分的高低反映戰(zhàn)略的最有程度。,雖然QSPM是基于事先確認(rèn)的外部及內(nèi)部因素來客觀評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略的工具，然而，良好的直覺判斷對(duì)QSPM仍然是必要且極為重要的。 QSPM頂部一行包括了從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。這些匹配工具通常會(huì)產(chǎn)生類似的可行戰(zhàn)略。需注意的是，并不是說匹配技術(shù)所建議的每種戰(zhàn)略都要在QSPM中予以評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略分析者必須運(yùn)用良好的直覺對(duì)行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)剔除一些明顯不可行的戰(zhàn)略選擇，只將最具吸引力的戰(zhàn)略列入QSPM矩陣。,QSPM的左邊一列為關(guān)鍵的外部和內(nèi)部因素（來自第一階段），頂部一行為可行的備選戰(zhàn)略（來自第二階段）。具體地說