1、人力資源激勵體系設(shè)計,目錄,目錄,國際海事公司現(xiàn)有薪酬激勵體系存在的問題使其難以在新的戰(zhàn)略發(fā)展階段滿足公司對組織績效的要求。,國際海事公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問題,在要素構(gòu) 成方面,構(gòu)成現(xiàn)有薪酬體系要素的比重不合理，高層固定收入比重偏低，與同行業(yè)水平相比無法保證薪資水平的穩(wěn)定性,在工資的掛鉤原則方面,固定收入的確定標準不夠合理，基本工資主要與行政級別、職稱和工齡掛鉤，而非崗位重要性、崗位市場價值、所需專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗，論資排輩現(xiàn)象阻礙了企業(yè)人才隊伍的發(fā)展,在獎勵分 配方面,在變動收入中，缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎勵分配機制和業(yè)績評價體系，獎金分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)沒有緊密聯(lián)系，影響員工工作熱情,在長期

2、激 勵方面,變動收入中缺乏長期激勵要素，難以把公司高層管理人員的切身利益和企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系在一起,與國際水平相比，國際海事服務(wù)公司整體收入構(gòu)成中固定收入比重偏高，變動收入比重偏低。,資料來源： 國際海事人事部門提供的勞動工資數(shù)據(jù)（2007年數(shù)據(jù)） 顧問方分析預(yù)測,固定收入和變動收入的構(gòu)成比例,現(xiàn)有薪酬體系中固定收入比重偏高，加大了員工薪資水平的不穩(wěn)定性,公司高層年底獎金即浮動收入部分超過80%，導(dǎo)致固定薪資國際海事總部員工固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重分別為83%和17%（不考慮年中和年底獎金情況下） 中層員工的固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重分別為40%和60% 根據(jù)國際

3、行業(yè)水平，固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重目前約為40%，未來變動收入比重還將進一步提高,特 征,國際海事公司固定收入中基本工資體系仍沿用計劃經(jīng)濟下的管理模式，其構(gòu)成和運作帶有較強的機關(guān)行政等級色彩。,國際海事公司的工資體系仍沿襲國家事業(yè)機關(guān)單位的管理模式，按行政級別劃分工資等級 國際海事公司的基本工資等級達到36級 工資等級的確定依據(jù)行政級別、人員工齡和職稱等要素，缺乏對崗位重要性、所需專業(yè)和經(jīng)驗及其市場價值的反映，論資排輩現(xiàn)象嚴重,資料來源： 國際海事人事部門提供的勞動工資數(shù)據(jù) 顧問方分析,基本工資結(jié)構(gòu)示意圖,特 征,行政性的工資體系無法適應(yīng)市場情況下企業(yè)薪酬管理的要求,國際海事公

4、司目前的獎勵分配機制不是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，缺乏目標體系和業(yè)績評價體系的支持。,資料來源：顧問方和國際海事人事部門的訪談結(jié)果,特 征,缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎勵分配機制，不利于調(diào)動員工工作積極性,與國際慣例相比較，國際海事公司的高層管理人員薪酬激勵機制中缺乏長期激勵要素。,國際海事總部和下屬企業(yè)高層管理人員的薪酬構(gòu)成,特 征,缺乏長期激勵使高層管理人員的切身利益沒有和企業(yè)的長遠發(fā)展相聯(lián)系，導(dǎo)致其忽視企業(yè)長期發(fā)展能力的培養(yǎng),資料來源： 國際海事人事部門提供的勞動工資數(shù)據(jù)(2007年數(shù)據(jù)） 顧問方分析,目錄,設(shè)計國際海事公司的目標薪酬激勵體系需要對以下問題作出回答。,國際海事公司的目標薪酬激勵體系包括固定收

5、入、年度獎勵和長期激勵收入三個部分。,目前的薪酬構(gòu)成,目標薪酬激勵體系,固定收入 取決于崗位重要性、 所需技能和專業(yè)經(jīng)驗,變動收入 以經(jīng)營業(yè)績 為導(dǎo)向,工資 + 福利,年度 獎勵,長期 激勵,目標薪酬激勵體系中的固定收入由工資和福利兩部分組成。,固定收入的構(gòu)成說明,公司副總裁以下職級的員工固定收入納入統(tǒng)一的工資體系管理范圍 公司副總裁以上職級（含）的工資由董事會另行確定；其工資一經(jīng)確定，原則上在任期內(nèi)不進行調(diào)整,固定收入主要用于保障基本的生活支出 固定收入由工資和福利兩部分組成 員工固定收入占總收入的比重視不同崗位和職務(wù)而定 公司人均工資與福利占固定收入的比重建議分別定位在70%和30%水平,

6、崗位的重要性 崗位所需的能力和專業(yè)經(jīng)驗 市場同類崗位的工資和福利待遇情況,確定依據(jù),構(gòu)成原則,適用的人員范圍,固定收入,工資,福利,30%,70%,固定收入的構(gòu)成,公司的工資體系由按照不同職級而設(shè)的工資段組成，整個工資體系每年還需要根據(jù)經(jīng)營情況和市場薪酬增幅水平進行調(diào)整。,行政主管/出納,行政助理,工資序列,工資范圍 (元/月),管理職級,3,4,5,6,8,7,9,業(yè)務(wù)部經(jīng)理 客戶經(jīng)理,業(yè)務(wù)助理,業(yè)務(wù)主管/船員主管,辦公室主任,目標工資體系示意圖,每個工資段分為若干個工資等級 員工工資晉級由原來的月工資等級向前晉升一至二級 工資晉級一般在每年年底進行，依據(jù)工作業(yè)績評估，由各級考核人根據(jù)成績確

7、定晉升級數(shù),員工工資晉級,工資表年度調(diào)整,整個工資表中的金額作適當調(diào)整 每年年底進行調(diào)整，以便制定下一年度工資表 調(diào)整依據(jù)：- 同行業(yè)薪酬增幅水平- 通脹水平- 公司盈利狀況 公司董事會確定年度工資預(yù)算 人力資源部進行具體的調(diào)整操作，并報董事會審議,目標工資體系的調(diào)整,2,副總經(jīng)理,1,總經(jīng)理,公司的福利體系要具備市場機制下的保 障功能，杜絕現(xiàn)有體系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入 目標福利體系由法定福利和公司福利兩部分構(gòu)成 法定福利的設(shè)置和運作管理按國家政策執(zhí)行，為員工提供基本的社會福利保障 公司福利的組成以提供補充保障、穩(wěn)定員工隊伍和弘揚企業(yè)文化為導(dǎo)向，而非變相提高貨幣化收入,公司福

8、利體系的內(nèi)容由法定福利和公司福利兩部分組成。,目標福利體系,法定福利,養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險 失業(yè)保險,公司福利,補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險計劃 公司假期 福利補貼 公司向高級行政人員提供的福利,法律規(guī)定的基本福利，用以向 員工提供基本的社會福利保障,公司根據(jù)公司薪酬激勵戰(zhàn)略的要求設(shè)立的補充福利保障，有助于吸引和穩(wěn)定員工隊伍,法定假期 住房公積金,目標福利體系的構(gòu)成說明,目標薪酬激勵體系中的變動收入由年度獎勵和長期激勵組成。,管理層為年度獎勵和長期激勵計劃適用范圍 參加長期激勵計劃的上述人員范圍的調(diào)整由公司董事會決定 職能部門經(jīng)理及員工僅適用于年度獎勵計劃,變動收入的作用主要在于獎勵員工達到的業(yè)績貢獻，同

9、時激勵其未來更佳的業(yè)績行為 變動收入由年度獎勵和長期激勵兩部分組成 員工年度獎勵和長期激勵占總收入的比重視不同崗位和職級而定；職級越高，其變動收入占總收入的比重越大,長期激勵取決于公司中長期經(jīng)營績效表現(xiàn) 年度獎勵取決于公司年度經(jīng)營績效表現(xiàn)，以及 職能部門層面的績效完成情況 結(jié)合員工在任期內(nèi)/年度的工作業(yè)績表現(xiàn) 長期激勵和年度獎勵的比例力度取決于行業(yè)的競爭特性、董事會意愿,確定依據(jù),構(gòu)成原則,適用的人員范圍,變動收入的構(gòu)成,變動收入 影響因素,所在部門業(yè)績,獎金,年度 獎勵,長期 激勵,變動收入,變動收入的構(gòu)成說明,國際海事公司在引進新的薪酬激勵體系時需要控制總體人事成本的增長。,金額,總體人事

10、成本構(gòu)成示意圖,總?cè)耸?成本,年度獎勵,長期激勵,工資,福利,目錄,目錄,對董事長兼首席執(zhí)行官的薪酬激勵建議：,薪酬激勵原則,薪酬調(diào)整的管理,關(guān)鍵績效指標,與激勵的掛鉤原則,總體薪酬激勵水平的確定參考其他同行業(yè)公司的做法，并考慮國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情 收入構(gòu)成中以長期激勵為主（比重高于公司其他職位），以固定收入和年度獎勵為輔（比重低于公司其他職位） 固定收入的確定按總體薪酬收入的一個比例而定，該比例原則上不低于20%，由管理層建議，報董事會批準， 福利按照公司統(tǒng)一的福利管理政策確定 年度獎勵根據(jù)公司董事長兼首席執(zhí)行官完成公司年度經(jīng)營績效目標的情況確定 長期激勵力度和其占總體薪酬收

11、入的大致比重由董事會確定 董事長兼首席執(zhí)行官的固定收入、年度獎勵和長期激勵占總體收入的比重建議分別定位在20%、15%和65%的水平,內(nèi) 容,固定收入的調(diào)整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入統(tǒng)一管理范圍 年度獎勵的調(diào)整取決于公司股東大會/董事會對董事長兼首席執(zhí)行官實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的業(yè)績評價 長期激勵的調(diào)整由公司董事會根據(jù)公司的績效需要決定,長期激勵與任期內(nèi)公司整體的經(jīng)營績效、以及本人在培養(yǎng)公司整體競爭力方面的貢獻（目標業(yè)務(wù)部的建設(shè)、高層管理團隊的培養(yǎng)）掛鉤 年度獎勵與公司年度經(jīng)營績效的完成情況掛鉤,過渡期關(guān)鍵績效指標 投資資本回報（ROIC） 權(quán)益回報率（ROE） 建立企業(yè)長期競爭能力的

12、業(yè)績表現(xiàn)(例如：高層管理隊伍的培養(yǎng)和發(fā)展、推進組織機構(gòu)向目標模式過渡的進展等),目標組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵績效指標 投資資本回報（ROIC） 權(quán)益回報率（ROE） 培養(yǎng)企業(yè)長期競爭能力的業(yè)績表現(xiàn)(例如：加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭能力、建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合等),對業(yè)務(wù)副總裁的薪酬激勵建議：,根據(jù)顧問方的項目經(jīng)驗，我們建議國際海事公司高層管理人員(執(zhí)行委員會)的薪酬收入金額和構(gòu)成比例如下：,國際海事公司高層管理人員薪酬收入和構(gòu)成,福利,年度獎勵,長期激勵,比例,比例,比例,金額(萬元),金額(萬元),金額(萬元),65%,78,15%,60%,48,總額(萬元),120,80,17%,18,13.6,7%,8%

13、,8.4,6.4,董事長/CEO,事業(yè) 部副總裁,比例,金額(萬元),13%,15%,15.6,12,工資,對職能部門經(jīng)理的薪酬激勵建議：,對職能部門職員的薪酬激勵建議：,薪酬激勵原則,薪酬調(diào)整的管理,關(guān)鍵績效指標,與激勵的掛鉤原則,內(nèi) 容,年度獎勵與公司年度經(jīng)營績效掛鉤，結(jié)合本人的工作業(yè)績表現(xiàn),總體薪酬激勵水平的確定考慮市場薪酬行情，兼顧公司人事成本 收入構(gòu)成中以固定收入和年度獎勵為主，不參與長期激勵 固定收入按崗位職責(zé)的重要性確定相應(yīng)的工資等級 年度獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定 職能部門員工不參加公司的長期激勵計劃 固定收入和年度獎勵占總體收入的比例建議分別定位在7

14、0%和30%的水平,固定收入的調(diào)整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入統(tǒng)一管理范圍 年度獎勵的調(diào)整取決于公司年度經(jīng)營績效的完成情況和該崗位直屬上級對其的工作業(yè)績評價,本職工作任務(wù)的完成質(zhì)量和效率 敬業(yè)精神和工作態(tài)度,關(guān)鍵績效指標：,公司對行政服務(wù)的滿意程度 建立并完善公司法律條款的進展程度 公司對外公關(guān)活動的實施效果有無達到預(yù)期目標,注*：上述對總部職能部門總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標適用于過渡期；目標組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵績效指標由公司執(zhí)委會根據(jù)未來的職能劃分另行調(diào)整,企劃,信息技術(shù)部,采購,辦公室,關(guān) 鍵 績 效 指 標*,選擇適合國際海事業(yè)務(wù)需要的信息技術(shù)架構(gòu) 信息系統(tǒng)建設(shè)所需資本支出的預(yù)算及控制

15、 國際海事信息系統(tǒng)建設(shè)的周期,海外客戶的拓展數(shù)量 提供的設(shè)備供應(yīng)商的數(shù)量 與國家進出口管理機構(gòu)的關(guān)系,人力資源,向公司提供高級經(jīng)營管理人才的數(shù)量和質(zhì)量 執(zhí)委會對人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定質(zhì)量和實施效果的滿意程度 員工流動比率 員工的平均培訓(xùn)時間及培訓(xùn)費用,向目標薪酬體系過渡的進程完成情況 人力資源服務(wù)滿意度 人力資源部門的人員管理和預(yù)算控制（人員及成本）,對采購管理和進出口貿(mào)易管理的費用控制 公司對進出口貿(mào)易服務(wù)的總體滿意程度 部門的人員管理和預(yù)算控制（人員及成本）,信息部門預(yù)算的控制（人員及成本） 對信息技術(shù)服務(wù)的滿意度,對總部行政辦公費用的控制 部門的人員管理和預(yù)算控制（人員及成本）,財務(wù),資

16、本運營,資本運營方案的實施效果是否達到預(yù)期目標 執(zhí)委會對資本運營執(zhí)行功能的滿意程度,公司內(nèi)部控制工作質(zhì)量（法定的、內(nèi)部管理的） 公司總體稅賦金額及平均支付周期 公司總體資本支出的預(yù)算及控制 公司總體營運資本的金額及周期 編制年度財務(wù)預(yù)算的及時性,提供法定財務(wù)報表的質(zhì)量及周期 提供內(nèi)部管理報表的質(zhì)量及周期 會計服務(wù)的滿意度 財務(wù)部門總體的預(yù)算控制（人員及成本）,發(fā)展規(guī)劃和年度計劃的制定質(zhì)量（全面性、準確性、及時性等） 績效管理體系運作的建立和運作進程有無達到預(yù)期目標 被公司采納上馬建設(shè)的投資項目占項目規(guī)劃數(shù)量的比重,項目建設(shè)建設(shè)的監(jiān)控（預(yù)算、周期）和項目建設(shè)的驗收合格率 董事會/執(zhí)委會對拓展國際

17、業(yè)務(wù)合作的滿意程度 部門人員管理和預(yù)算控制（人員及成本）,資本運營部門的人員管理和預(yù)算控制（人員及成本） 執(zhí)委會對資本運營執(zhí)行功能的滿意程度,目錄,業(yè)績考核不僅與薪酬體系的實現(xiàn)緊密相關(guān)，而且?guī)椭芾韺诱{(diào)整其行動計劃，實現(xiàn)確定的計劃和目標。,日常運營,改進工作,報告績效,計劃和預(yù)算,遠景目標和戰(zhàn)略,績效考核循環(huán),績效考核體系 包括財務(wù)型和非財務(wù)型數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)將管理層決策與計劃運營目標，財務(wù)績效評估和預(yù)算聯(lián)系在一起 可能包括其它非財務(wù)型關(guān)鍵績效指標，這些指標對長期績效有影響。如，人員流動，客戶滿意程度等 必須相關(guān)、及時和準確 一個完整的績效管理體系包括了管理報表和關(guān)鍵績效指標(KPIs)。同時，它也涵蓋了完整的反饋過程，使企業(yè)以此考核業(yè)務(wù)績效并根據(jù)其結(jié)果作出相應(yīng)的調(diào)整措施,業(yè)績考核的具體管理辦法。,目錄,基于總體薪酬激勵體系設(shè)計建議，公司要盡快制定具體的工資表和福利方案，以及對總部和下屬鋁廠的年度業(yè)績考核/獎勵辦法。,2. 組織崗位分析，擬定初步的工資表和各工資段金額范圍、每段的單位工資等級金額和等級數(shù),4. 確定每個崗位在工資表中的相應(yīng)位置，確定各崗位的工資等級，提出目標薪酬激勵體系的實施方案,4. 制定對職能部門的關(guān)鍵績效指標和2008年度的績效目標,5. 制定具體的業(yè)績考核管理辦法和2008年度的獎勵方案,6. 設(shè)計具體的公司福利項目，制定相應(yīng)的管理辦法,近期過渡階段的主要任